HP-XX人壽IT規(guī)劃報告

1、中國人壽信息化戰(zhàn)略規(guī)劃工程總結(jié)報告 內(nèi)容項目概述評估分析規(guī)劃設(shè)計實施計劃內(nèi)容工程資源工程成果工程組織工程背景及目標工程主要結(jié)論項目概述評估分析規(guī)劃設(shè)計實施計劃惠普工程資源工程根本保證HP中國副總裁、咨詢事業(yè)部總經(jīng)理王小維掛帥工程總監(jiān)德勤海外團隊：業(yè)務(wù)評估與規(guī)劃支持中國惠普全力協(xié)調(diào)全球資源支持工程4人3月工程首席業(yè)務(wù)參謀：Russel Lok，HP亞太保險總監(jiān)工程首席規(guī)劃參謀：Arnab, HP亞太IT規(guī)劃資深參謀IT架構(gòu)首席參謀： Francisco Tang，IT架構(gòu)資深參謀工程應(yīng)用專家：Sern-lm Lee，保險系統(tǒng)資深參謀惠普中國團隊：7人8月全職投入中國人壽全面參與針對中國人壽高質(zhì)量

2、的規(guī)劃中國人壽副總經(jīng)理萬峰直接領(lǐng)導(dǎo)，親自指導(dǎo)、協(xié)調(diào)工程實施工程每周進度向萬總報告萬總定期了解工程情況中國人壽信息技術(shù)部總經(jīng)理劉安林親自擔(dān)任工程總監(jiān)中國人壽高度重視，全程密切合作：組織總公司和分公司13名碩士以上學(xué)歷的具有多年保險工作經(jīng)驗的IT骨干8個月全職投入總的來講，惠普的投入和中國人壽的全面參與都是國內(nèi)同類工程之最，為規(guī)劃的成功和未來工程的實施打下了堅實的根底。全面的規(guī)劃研討全面的業(yè)務(wù)調(diào)研： 8省市區(qū)全面訪談，35省問卷調(diào)查，總公司全面調(diào)研，總公司領(lǐng)導(dǎo)訪談，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研訪談IT研討匯報：總公司IT部門匯報與研討，分公司IT領(lǐng)導(dǎo)匯報研討福建、江西評估與初步設(shè)計研討2004-01-1011

3、：2天，中國人壽總經(jīng)理室、總公司IT與業(yè)務(wù)部門、分公司領(lǐng)導(dǎo)和分公司IT領(lǐng)導(dǎo)外部專家評議2004-03-1011：2天，7個IT行業(yè)資深外部專家，分公司領(lǐng)導(dǎo)和分公司IT領(lǐng)導(dǎo)工程成果工程規(guī)劃涉及以下內(nèi)容：業(yè)務(wù)與IT現(xiàn)狀評估IT戰(zhàn)略和架構(gòu)規(guī)劃關(guān)鍵主題高端設(shè)計實施方案13份交付物文檔，上百份工作文檔45萬字最終報告工程組織架構(gòu)中國人壽高層領(lǐng)導(dǎo)：萬峰項目總監(jiān)王小維劉安林項目經(jīng)理朱偉星徐征IT治理組郭志濤朱德瑞蔡岱基礎(chǔ)架構(gòu)組劉育新郭永沖戴興邦數(shù)據(jù)組許方鄭嶸章榮桓戰(zhàn)略組趙振杰楊芳沈國忠劉珊應(yīng)用組謝泉彬、孟穎陳國勝謝攀劉偉海外專家Lok RusselArnabFrancisco TangLee Sern Im

4、項目經(jīng)理助理許方 背景和目標背景和目標中國人壽要開展成為一個綜合性、多元化的國際保險金融集團，并希望通過信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂及其實施來增強自身的綜合競爭能力，推動公司總體戰(zhàn)略目標的達成本工程的目標是為中國人壽確定未來IT戰(zhàn)略、IT架構(gòu)、實施路線工程開始于2003年8月，結(jié)束于2004年4月。整個工程由來自惠普咨詢與集成部的團隊負責(zé)，并由中國人壽內(nèi)部工程團隊以及高層管理人員協(xié)助完成。工程的目標是確定未來中國人壽的IT戰(zhàn)略和架構(gòu)，并且決定實現(xiàn)它所需要采取的行動。工程的實施分三步走:第一階段評估分析第二階段規(guī)劃設(shè)計第三階段實施方案IT與業(yè)務(wù)整合評估當前IT架構(gòu)評估IT 戰(zhàn)略未來IT架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)數(shù)據(jù)架

5、構(gòu)根底架構(gòu)未來IT治理模式實施工程定義和時間表實施效果預(yù)估關(guān)鍵成果輸出:高端設(shè)計：標準化核心運營系統(tǒng)電子商務(wù)數(shù)據(jù)庫平臺數(shù)據(jù)中心方案容災(zāi)中心方案注：本報告僅僅是工程的總結(jié)，詳細內(nèi)容請參見各個報告文檔。重要發(fā)現(xiàn)在主要的業(yè)務(wù)處理流程上，中國人壽已經(jīng)實現(xiàn)了相當程度的自動化，中國人壽在中國企業(yè)信息化500強評比中排名第32位快速搭建的IT系統(tǒng)，系統(tǒng)存在相互割裂及信息孤島狀況被動應(yīng)對業(yè)務(wù)要求，被動提供IT效勞IT組織分散，總部IT管理與規(guī)劃設(shè)計資源嚴重缺乏采購流程效率低，IT投資缺乏IT架構(gòu)只能提供對業(yè)務(wù)變化非常有限的靈活性業(yè)務(wù)的快速擴展，運營高度分散，缺乏系統(tǒng)的整體規(guī)劃導(dǎo)致了IT不能適應(yīng)業(yè)務(wù)開展要求不能

6、有效地支持企業(yè)決策支持和管理的需求數(shù)據(jù)缺少標準化，數(shù)據(jù)質(zhì)量低第一階段現(xiàn)狀評估第二階段規(guī)劃設(shè)計第三階段實施方案遠景和建議IT角色：業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴IT的遠景目標是創(chuàng)立卓越IT能力，打造業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢為了實現(xiàn)這個遠景，中國人壽就有必要搭建一個全新的適應(yīng)性IT架構(gòu)IT架構(gòu)包含四個主要的域應(yīng)用、數(shù)據(jù)、根底架構(gòu)、治理IT架構(gòu)主要基于四個主要的設(shè)計原那么：簡單化，標準化，模塊化，集成化九個戰(zhàn)略性行動；主要包括 ：建立基于“分組的全國集中模式，包括增強總部IT，實現(xiàn)IT運營全國集中，系統(tǒng)全國集中，IT垂直管理增強對總公司業(yè)務(wù)管理支持，包括商業(yè)智能、精算與風(fēng)險管理、財務(wù)管理標準化的業(yè)務(wù)驅(qū)動的IT流程，包括IT

7、內(nèi)部管理與運營流程、IT外部相關(guān)流程第一階段現(xiàn)狀評估第二階段規(guī)劃設(shè)計第三階段實施方案遠景：創(chuàng)立卓越IT能力，打造業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢實施方案實施遠景實施要在今后的三至五年中分四個階段進行1. “根底 (12個月)：建立高效的IT組織、流程、技術(shù)框架和標準。2. “彌補 (14個月)：完善對業(yè)務(wù)的整體支持能力。3. “核心 (12個月)：實現(xiàn)先進的集中高效的適應(yīng)性IT根底設(shè)施。4. “卓越 (22個月)：實現(xiàn)國際一流的業(yè)務(wù)運營支持體系和管理決策支持體系。整個工作要分成21個主要的工程，預(yù)計開支大概為1925億人民幣主要的實施效果是:提高后臺運營管理水平，降低運營本錢提高客戶效勞的質(zhì)量，標準效勞行為實施銷

8、售自動化，提升銷售管理與支持能力提高管理水平，實現(xiàn)決策支持建成一個滿足未來業(yè)務(wù)需求的適應(yīng)性IT架構(gòu)可以通過采用租用和外包的方式降低實施本錢第一階段現(xiàn)狀評估第二階段規(guī)劃設(shè)計第三階段實施方案內(nèi)容業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標目前的IT狀況同行業(yè)比照分析評估結(jié)果項目概述評估分析規(guī)劃設(shè)計實施計劃中國人壽業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要被認可的業(yè)務(wù)策略以客戶為中心提高對客戶的效勞水平完善效勞渠道加強對客戶的分析管理能力完善銷售渠道提高各個渠道的產(chǎn)能加強對代理人的管理團險根本法渠道擴展公司范圍內(nèi)的績效評估與管理根據(jù)麥肯錫的報告，中國人壽的遠景是：在未來6年中中國人壽在壽險/養(yǎng)老/健康險和意外險等所有主要客戶群占主導(dǎo)地位的壽險公司。為了實現(xiàn)此

9、遠景逐層定義了客戶主導(dǎo)，職能卓越以及業(yè)績至上三個目標，并針對每個目標按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和職能定義了根本策略 目前的IT狀況業(yè)務(wù)環(huán)境壽險市場持續(xù)增長競爭日益劇烈，市場客戶細分化 渠道多元化監(jiān)管活動日益積極主動產(chǎn)品的變化導(dǎo)致利潤水平受到威脅中國人壽在業(yè)務(wù)運營支持方面作了很多工作，對于日常的業(yè)務(wù)處理根本做到了自動化；但是由于當前的IT系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)處理功能需要開展起來的，因此對于管理，決策支持表現(xiàn)出了缺乏，而且也不能適應(yīng)業(yè)務(wù)和市場變化的壓力IT已經(jīng)完成的工作覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)以及IT根底設(shè)施，而且局部公司已經(jīng)和銀行進行了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)應(yīng)用系統(tǒng)覆蓋幾乎全部的業(yè)務(wù)運營流程在局部分公司實現(xiàn)了呼叫中心系統(tǒng)和影像系統(tǒng)I

10、T正在進行的工作正在進行省級集中，現(xiàn)在已經(jīng)大局部完成物理集中，下一步進行邏輯集中CBPS8.0三層架構(gòu)，面向個人壽險，為邏輯的集中和重新架構(gòu)打下根底影像系統(tǒng)正在全國范圍內(nèi)推廣呼叫中心系統(tǒng)正在推廣同行業(yè)比較：IT開展狀況人保已著手建立總公司數(shù)據(jù)中心完成全國統(tǒng)一的移動定損系統(tǒng)著手確立新一代綜合業(yè)務(wù)平臺平安已建立總公司數(shù)據(jù)中心完成完整的電子商務(wù)體系完成公司統(tǒng)一的網(wǎng)上定損系統(tǒng)中國人壽正在進行省級集中電子商務(wù)還未真正實施綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)還未統(tǒng)一與同業(yè)相比，中國人壽在IT戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)中心、電子商務(wù)、業(yè)務(wù)集中的大的舉措方面已經(jīng)落后同業(yè)開展同行業(yè)比較：IT投資占總保費的比例平安中國人壽國際壽險行業(yè)0.90.42.1

11、與國內(nèi)以及國際水平相比，中國人壽的IT投資水平偏低北美地區(qū)保險公司IT投資的統(tǒng)計分析保險公司正通過效勞投資建立競爭差異性硬件和軟件投資占整個外部投資比例在縮小。保險公司正通過外包效勞降低本錢。CAGR：年增長率人壽的投入比例不合理，軟件和效勞投入少。同行業(yè)比較：總公司IT人員比例平安500中國人壽 47新華3743.93.125與同業(yè)相比，中國人壽IT資源分散，總公司人員缺乏，不能進行有效的控制和規(guī)劃設(shè)計，特別是不能支持IT集中運營的需求總公司IT人員占全公司IT人員比例中國人壽總公司IT人員47人，省IT人員491人，地市IT人員988人共1526人中國人壽IT組織的特征是資源分散，分布不合

12、理其他方面的同行業(yè)比較中國人壽在客戶關(guān)系管理和決策支持系統(tǒng)方面還未規(guī)劃，已經(jīng)落后于國內(nèi)同業(yè)公司與平安公司相比，中國人壽IT組織高度分散，阻礙了工作執(zhí)行的效率和效能與同行業(yè)公司相比，由于缺乏良好的工程管理的能力，以及缺乏資源導(dǎo)致自行開發(fā)能力較弱Supply應(yīng)用數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略根底架構(gòu)業(yè)務(wù)流程治理(管理和控制)需求信息對業(yè)務(wù)的影響:流程中斷比方，保單管理和財務(wù)沒有有效的流程自動化由于缺乏信息，管理和決策流程不能有效進行可能會影響延遲或阻礙正在進行當中的業(yè)務(wù)流程改造 沒有定義整體應(yīng)用架構(gòu)應(yīng)用只能滿足當前的業(yè)務(wù)運營需求 缺少一些領(lǐng)域內(nèi)的支持，比方說，決策支持, 產(chǎn)品開發(fā)，健康保險，再保險應(yīng)用間的接口沒有明

13、確定義基于個險應(yīng)用，開發(fā)其他應(yīng)用每種應(yīng)用都有它自己的數(shù)據(jù)模型應(yīng)用間的數(shù)據(jù)不一致，也難以進行共享只有地市一級數(shù)據(jù)管理，沒有經(jīng)過集中沒有明確定義的標準數(shù)據(jù)質(zhì)量差缺少管理和決策支持數(shù)據(jù)沒有業(yè)務(wù)連續(xù)性方案沒有明確定義的整體平安策略大多的管理活動仍然手工完成大多數(shù)效勞器和數(shù)據(jù)存儲只進行了省一級的物理集中采購流程效率低下相比國際基準，IT投資相對較低沒有明確定義的IT效勞模型，IT效勞對業(yè)務(wù)需求的反響較慢省公司IT受當?shù)胤止竞涂偣綢T雙層領(lǐng)導(dǎo)IT本錢沒有直接和業(yè)務(wù)運營關(guān)聯(lián)當前主要圍繞著單個交易流程所設(shè)計的，它不能提供企業(yè)級的控制和管理信息中國人壽當前IT架構(gòu)評估內(nèi)容IT戰(zhàn)略：趨勢、角色、遠景、行動未來

14、IT架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)根底架構(gòu)IT治理高端設(shè)計項目概述評估分析規(guī)劃設(shè)計實施計劃IT戰(zhàn)略：國際趨勢和最正確實踐領(lǐng)先的保險商正在通過IT來提升整個價值鏈的能力為了給中國人壽制定IT戰(zhàn)略并設(shè)計未來的IT架構(gòu)，我們回憶了領(lǐng)先的保險公司處理類似的問題的方式。保險公司價值鏈企業(yè)和財務(wù)管理人力資源管理治理和風(fēng)險管理IT 管理理賠銷售 核保和出單保單維護和效勞投資市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品代理人業(yè)績管理銀?？蛻舯３至鞒绦市碌馁Y產(chǎn)類別管理健康險理賠再保險更加嚴格的財務(wù)報表需求集中控制企業(yè)風(fēng)險管理客戶關(guān)系管理分析參數(shù)化的產(chǎn)品引擎銷售隊伍自動化B2B 互連基于工作流的系統(tǒng)操作型客戶關(guān)系系統(tǒng)專業(yè)的投資風(fēng)險管理系

15、統(tǒng)理賠自動化和供給商之間的B2B互聯(lián)基于在線分析處理的決策支持系統(tǒng)專業(yè)的精算和風(fēng)險管理系統(tǒng)企業(yè)資源方案系統(tǒng)中國人壽的問題全球的IT趨勢和最正確實踐中國人壽的問題保險公司價值鏈全球的IT趨勢和最正確實踐IT戰(zhàn)略：IT角色業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務(wù)與IT的關(guān)系IT 開發(fā)IT 效勞IT 關(guān)鍵業(yè)績指標新技術(shù)針對業(yè)務(wù)的IT衡量標準靈活性IT投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴標準向業(yè)務(wù)提供的效勞與業(yè)務(wù)共同實現(xiàn)企業(yè)的目標和業(yè)務(wù)方案與業(yè)務(wù)共同承擔(dān)風(fēng)險IT戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)與IT關(guān)系視角中國人壽當前IT為業(yè)務(wù)需求提供的是被動方式的支持。IT戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的一致性較差，對業(yè)務(wù)的支持也有限和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系是和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系是和業(yè)務(wù)部門

16、的關(guān)系是和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系是以技術(shù)為中心轉(zhuǎn)變以業(yè)務(wù)為中心以客戶為中心中國人壽目前在此期望的狀態(tài) :系統(tǒng)間進行良好的整合，IT戰(zhàn)略更好地和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合起來。在未來的中期規(guī)劃3-5年中，我們相信，由于可以更好的滿足業(yè)務(wù)的需求，IT會變得更加成熟，更加具有主動性IT應(yīng)該能夠為業(yè)務(wù)提供更強的競爭優(yōu)勢。第一階段的過渡就是IT必須變成業(yè)務(wù)的使能器，并且提高業(yè)務(wù)的效率。IT建設(shè)工程的定義和優(yōu)先級應(yīng)該基于業(yè)務(wù)需求的優(yōu)先級在更遠的長期規(guī)劃中，我們也相信，IT能夠變成中國人壽為客戶提供的核心價值中不可或缺的組成局部這些能力將能使IT變成一項業(yè)務(wù)比方說，為其它公司提供第三方管理效勞IT戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴的其它視角

17、IT靈活性：關(guān)注靈活性IT投資：聯(lián)合進行IT投資決策定義效勞級別協(xié)議, 業(yè)務(wù)需求驅(qū)動IT投資IT衡量標準：注重業(yè)務(wù)結(jié)果將IT績效和事件與業(yè)務(wù)事件和績效相關(guān)聯(lián)IT開發(fā)：合作開發(fā)與業(yè)務(wù)更緊密的結(jié)合, 以取得清晰的業(yè)務(wù)需求, 與業(yè)務(wù)部門一起進行決策IT效勞：主動的效勞模式定義效勞級別協(xié)議, IT關(guān)鍵績效指標與業(yè)務(wù)一致, 建立幫助臺, 監(jiān)控和審計IT效勞IT關(guān)鍵業(yè)績指標：使內(nèi)部用戶滿意從業(yè)務(wù)部門取得對IT運營績效的反響新技術(shù)：與時俱進，基于業(yè)務(wù)實施新技術(shù)管理由于引入新技術(shù)而導(dǎo)致的風(fēng)險, 根據(jù)業(yè)務(wù)的需求來實施新的技術(shù)支持管理和決策，保證信息及數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的可用性實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值和競爭優(yōu)勢增加業(yè)務(wù)靈活性支持多種

18、產(chǎn)品支持多種渠道增加客戶的滿意度保證信息的及時性，一致性，準確性以及平安性信息是屬于業(yè)務(wù)部門，被IT部門管理，而在業(yè)務(wù)用戶處表達價值建立把業(yè)務(wù)要求高質(zhì)量地轉(zhuǎn)變?yōu)镮T效勞的能力提供IT效勞的工具和系統(tǒng)保證IT效勞支持業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標的衡量措施支持業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)運營效率IT戰(zhàn)略：IT 遠景遠景定義的目的是提供對IT目標的共同理解，為決策提供指導(dǎo)IT遠景定義了IT的方向和目標IT 遠景為了實現(xiàn)這個遠景，IT需要做到：創(chuàng)立卓越IT能力，打造業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢IT戰(zhàn)略：IT戰(zhàn)略性行動以業(yè)務(wù)為中心IT關(guān)注于業(yè)務(wù)應(yīng)用和信息管理支持業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)運營效率實施銷售人員操作和銷售管理的自動化 實施標準化的核心運

19、營系統(tǒng)支持管理和決策，保證信息及數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的可用性實施商業(yè)智能系統(tǒng)實施對產(chǎn)品開發(fā)、精算和財務(wù)風(fēng)險管理的IT支持實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值和競爭優(yōu)勢實施B2B的連接性 實施客戶細分，提供多渠道客戶效勞建立高效的IT系統(tǒng)和IT效勞 實施一個“基于分組的全國集中模式的IT架構(gòu) 構(gòu)建標準化的IT治理框架我們明確了5大類共9個戰(zhàn)略性行動，它們將有助于中國人壽實現(xiàn)其未來遠景。IT戰(zhàn)略：IT戰(zhàn)略性行動的影響影響的種類削減成本提高質(zhì)量規(guī)避風(fēng)險提高靈活性1實施”基于分組的全國集中”的IT架構(gòu)OO O OO O O O O O2實施B2B互連OOOO3實施銷售人員操作和管理的自動化O O OO O OO4實施標準化的核心運營系

20、統(tǒng)OO O OOO O O5實施商業(yè)智能系統(tǒng)O O OO O OO6針對客戶細分，通過多種渠道提供服務(wù)OO O OO O O7實施新的產(chǎn)品開發(fā)，精算，和風(fēng)險管理系統(tǒng)。O O OO O OO8IT在內(nèi)部關(guān)注于業(yè)務(wù)應(yīng)用和信息管理OO O OO9實施標準化的IT治理框架OO O OO O OO戰(zhàn)略性行動企業(yè)和財務(wù)管理HR 管理監(jiān)控和風(fēng)險管理IT 管理理賠銷售核保和出單 保單維護和效勞投資市場營銷和產(chǎn)品開發(fā) 122345566778899對價值鏈的影響27449個戰(zhàn)略性行動覆蓋整個價值鏈未來IT架構(gòu)：建立適應(yīng)性IT架構(gòu)靈活性要求提高質(zhì)量控制本錢降低風(fēng)險提高靈活性 靈活性的需要未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可能根據(jù)環(huán)境

21、的變化不斷調(diào)整中國人壽運營環(huán)境正在動態(tài)地變化，所以業(yè)務(wù)方案也要頻繁地進行檢查如果IT能在快速變化的環(huán)境中支持業(yè)務(wù)，它需要建立靈活的架構(gòu)，從而帶來更好的業(yè)務(wù)靈活性靈活性要和本錢、質(zhì)量、風(fēng)險管理等傳統(tǒng)因素一同考慮不斷變化的外部環(huán)境壽險市場持續(xù)增長競爭日益劇烈，市場客戶細分化渠道多元化監(jiān)管活動日益積極主動產(chǎn)品的變化導(dǎo)致利潤水平受到威脅內(nèi)部的不確定因素如何更好的實現(xiàn)以客戶為中心？如何更好的進行產(chǎn)品開發(fā)和風(fēng)險管理？中國人壽在管理大量代理人，尤其是低效代理人方面采取的方法是什么？中國人壽如何才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理集中？如何處理當前狀態(tài)和省級市場的差異？公司如何管理“老業(yè)務(wù)？中國人壽會開發(fā)象綜合個險產(chǎn)品線或共同基

22、金業(yè)務(wù)之類的新產(chǎn)品線嗎？ 環(huán)境的不確定性及變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)對IT的靈活性要求，最終需要建適應(yīng)性的IT架構(gòu)未來IT架構(gòu)：建立適應(yīng)性IT架構(gòu)參考模型及組件我們采用了包含有四個IT域的IT架構(gòu)框架應(yīng)用，數(shù)據(jù)，根底架構(gòu)，和治理。這些域都共同地使企業(yè)可以執(zhí)行它們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程。我們使用這個框架來評估中國人壽當前的狀況，并且為之制定未來遠景。當業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，只有單個構(gòu)件變化，而整個架構(gòu)仍然保持相當?shù)囊恢滦?。Integrate & Orchestrate業(yè)務(wù)策略需求根底架構(gòu)虛擬化資源資源虛擬化采購共享組合客戶端影像/打印效勞器存儲根底架構(gòu)效勞WEB效勞文檔影像效勞網(wǎng)絡(luò)軟件環(huán)境供應(yīng)業(yè)務(wù)流程信息應(yīng)用效勞信

23、息標準流程模型Product業(yè)務(wù)文檔內(nèi)部報表網(wǎng)絡(luò)效勞數(shù)據(jù)庫效勞注冊效勞平安效勞協(xié)作效勞IT業(yè)務(wù)支持管理集成渠道IT運營支持管理和控制生命周期基于政策的控制集成與協(xié)調(diào)運營模型業(yè)務(wù)規(guī)那么關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)務(wù)流程設(shè)計數(shù)據(jù)效勞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通過對貫穿整個價值鏈的物流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)， 來達到業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)流程和信息操作參考模型，業(yè)務(wù)規(guī)則及方針，和關(guān)鍵業(yè)績指標,以及信息流應(yīng)用應(yīng)用是使核心以及支持業(yè)務(wù)流程運行的關(guān)鍵使能器,并提供業(yè)務(wù)所需的信息數(shù)據(jù)信息的獲取也是一項重要的因素，可減少對由行業(yè)、用戶、內(nèi)部狀況和要求變化所需要的響應(yīng)時間基礎(chǔ)架構(gòu)中國人壽的信息技術(shù)基礎(chǔ)構(gòu)架應(yīng)該是可靠的，可用的， 具有良好成本效益的，以及

24、使用共享（虛擬)資源治理管理和控制,使用資源來連接分散的業(yè)務(wù)流程和IT服務(wù)未來IT架構(gòu)：建立適應(yīng)性IT架構(gòu)設(shè)計原那么集成化簡單化標準化模塊化通過統(tǒng)一的關(guān)系系統(tǒng)來更加容易地管理和修改環(huán)境通過分散或集中地管理根底架構(gòu)組件來提高性能簡化IT資產(chǎn)和基于標準的組件和流程的使用方式簡化應(yīng)用和系統(tǒng)，減少復(fù)雜性和風(fēng)險應(yīng)用原那么共同規(guī)劃，集中管理，區(qū)域支持能對變化的業(yè)務(wù)做出快速反響?yīng)毩⒂谒诘募夹g(shù)提供流程級的業(yè)績統(tǒng)計指標易于維護和集成一致的人機交互界面傾向于采用供給商的解決方案，而不是自己開發(fā)這四個核心原那么由每個EA域中更加具體的原那么所補充，這些原那么用于驅(qū)動有關(guān)EA細節(jié)標準和解決方案的決策簡單化、標準化

25、、模塊化、集成化這四個最重要的原那么使得中國人壽的IT架構(gòu)對變化具有更強的適應(yīng)能力根底架構(gòu)原那么提供了一致，平安的信息資源訪問途徑。提供了一整套可以使應(yīng)用管理和集成變得更加有效的公共效勞。遵循相關(guān)的法規(guī)和標準，兼容一系列廣為接受的標準，并且支持一定數(shù)目的硬件，軟件，網(wǎng)絡(luò)選擇數(shù)據(jù)原那么單點錄入最小化數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)、框架和工具的種類數(shù)據(jù)和應(yīng)用處理邏輯相別離一致的數(shù)據(jù)管理策略 遵守企業(yè)元數(shù)據(jù)管理策略考慮參考外部數(shù)據(jù)標準數(shù)據(jù)倉庫或數(shù)據(jù)集市系統(tǒng)和報表統(tǒng)一的客戶信息視圖治理原那么明確定義的可以將業(yè)務(wù)和IT有機的結(jié)合起來的流程IT流程需要支持快速的市場響應(yīng)和保險產(chǎn)品部署標準化的，可度量的IT治理流程有效的I

26、T組織架構(gòu)和適當?shù)募寄軆?yōu)化IT本錢增加IT投資的回報設(shè)計，標準，解決方案未來IT架構(gòu)：應(yīng)用保險價值鏈與應(yīng)用架構(gòu) 未來應(yīng)用架構(gòu)將覆蓋整個保險價值鏈契約和核保銷售產(chǎn)品開發(fā)保全客戶效勞理賠管理投資管理市場和渠道再保險代理人客戶關(guān)系管理 代理人和傭金銷售支持管理個人壽險 團體壽險 健康險、投資連接險 核心運營系統(tǒng)運營服務(wù)電子商務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)用集成渠道集成企業(yè)客戶關(guān)系管理分析型客戶關(guān)系管理 呼叫中心/客戶服務(wù)公共與支持服務(wù)財務(wù)管理管理信息系統(tǒng)人事管理辦公自動化精算與風(fēng)險管理企業(yè)服務(wù)未來IT架構(gòu)：應(yīng)用架構(gòu)的組件設(shè)計通過分層的、組件化的、集成的設(shè)計實現(xiàn)適應(yīng)性的應(yīng)用架構(gòu)客戶關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用公共服務(wù)商業(yè)智能應(yīng)用精

27、算與風(fēng)險管理應(yīng)用工作流，影像，單證管理與打印，收付費，傭金與手續(xù)費管理，數(shù)據(jù)集成消息總線和中間件集成服務(wù)企業(yè)服務(wù)運營服務(wù)財務(wù)管理應(yīng)用人事系統(tǒng)客戶服務(wù)健康險團體壽險個人壽險銷售支持應(yīng)用活動管理績效管理產(chǎn)品建議書報價服務(wù)管理核心業(yè)務(wù)應(yīng)用再保險銷售渠道管理B2C 自助 B2D B2B B2E 銷售投資管理信息服務(wù)支持銷售支持與管理服務(wù)管理支持投資連接險保單管理，客戶管理，產(chǎn)品管理，權(quán)限管理未來IT架構(gòu)：數(shù)據(jù)架構(gòu)建立企業(yè)級的、標準化的數(shù)據(jù)架構(gòu)，集成不同應(yīng)用間、不同分組間的數(shù)據(jù)。核心運營銷售支持總部操作型數(shù)據(jù)存儲客戶信息中心總部數(shù)據(jù)集市總部數(shù)據(jù)倉庫分組間數(shù)據(jù)集成總部數(shù)據(jù)集市總部數(shù)據(jù)集市業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)事務(wù)細

28、節(jié)數(shù)據(jù)應(yīng)用間數(shù)據(jù)集成組數(shù)據(jù)集市組數(shù)據(jù)集市組數(shù)據(jù)集市組決策支持數(shù)據(jù)總部決策支持數(shù)據(jù)未來IT架構(gòu)： IT根底架構(gòu)根底架構(gòu)虛擬資源資源虛擬化獲取資源共享聚集客戶影響/打印效勞器存儲根底架構(gòu)資源網(wǎng)頁效勞文檔/影像效勞網(wǎng)絡(luò)軟件環(huán)境活動性/網(wǎng)絡(luò)效勞數(shù)據(jù)效勞注冊效勞 信托和平安效勞協(xié)同效勞硬件效勞器效勞硬件客戶端效勞存儲和存儲管理效勞備份/恢復(fù)效勞網(wǎng)絡(luò)管理效勞BC/DR效勞建立基于SAN的存儲根底架構(gòu)開發(fā)企業(yè)平安標準，搭建企業(yè)平安根底架構(gòu)將當前的數(shù)據(jù)中心整合成一個企業(yè)數(shù)據(jù)中心和一個容災(zāi)中心重新設(shè)計當前企業(yè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，從而支持新的企業(yè)數(shù)據(jù)中心和新的應(yīng)用開發(fā)和部署業(yè)務(wù)連續(xù)性計劃改善當前的IT系統(tǒng)管理方法共享的效勞

29、與虛擬化的資源管理未來IT架構(gòu)：IT治理的四個方面標準的可測量的IT治理流程高效的IT組織建立支持保險產(chǎn)品開發(fā)的IT流程優(yōu)化IT投資，提高IT投資的回報IT投資IT 治理關(guān)鍵組件IT 治理關(guān)鍵成功因素IT人力資源IT戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素l 對CIO 角色的定義l明確定義的效勞水平協(xié)議l標準的流程和制度定義l清晰的定義組織結(jié)構(gòu)，角色，職責(zé)，IT員工的技能以及職業(yè)開展方向l 創(chuàng)立高效的幫助臺l 遵循最正確實踐或標準的治理架構(gòu)l與業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績指標的整合l業(yè)務(wù)需求建立IT與業(yè)務(wù)進行良好溝通的流程要求IT組織IT流程具體化未來IT架構(gòu)：IT組織職能架構(gòu)CIO業(yè)務(wù)需求效勞設(shè)計與管理開發(fā)與部署支持維護IT

30、經(jīng)理收集業(yè)務(wù)需求支持維護IT 經(jīng)理收集業(yè)務(wù)需求支持維護總公司省公司 1省公司 2綜合管理IT 戰(zhàn)略規(guī)劃 總部IT具有完備的運營及管理職能職能在不同層級的明確劃分全系統(tǒng)IT的垂直管理支持維護支持維護地市公司地市公司未來IT架構(gòu)：流程標準化業(yè)務(wù)評估IT 戰(zhàn)略規(guī)劃客戶管理服務(wù)規(guī)劃服務(wù)級別管理可用性管理容量管理成本管理開發(fā)與測試服務(wù)發(fā)布問題管理運維管理事件管理配置管理變更管理用戶（管理層）服務(wù)銷售，需求評估1. 合同需求談判用戶(IT 管理)2. 服務(wù)水平協(xié)議談判3. 服務(wù)水平協(xié)議條款4. 為新服務(wù)下訂單5. 新客戶服務(wù)活動計劃6. 版本工作順序與時間表7. 標準服務(wù)藍圖8. 購買服務(wù)9. 客戶化配置

31、數(shù)據(jù)10. 標準服務(wù)復(fù)制與安裝11. 可實施的服務(wù),服務(wù)激活12. 建立帳單13. 環(huán)境狀態(tài)監(jiān)控與管理14. 事件最終用戶15. 最終用戶支持電話16. 事件篩選17. 升級事件18. 事件趨勢19. 建議修復(fù)20. 服務(wù)性能數(shù)據(jù)21. 服務(wù)性能檢查通過標準的流程來全面提高IT效勞及IT自身的管理水平首席應(yīng)用設(shè)計師系統(tǒng)分析員高級系統(tǒng)管理員 高級程序員系統(tǒng)管理員程序員系統(tǒng)操作員總經(jīng)理工程經(jīng)理CIO首席架構(gòu)設(shè)計師管理層面開展方向 技術(shù)層面開展方向高級業(yè)務(wù)分析員業(yè)務(wù)分析員業(yè)務(wù)調(diào)研員首席業(yè)務(wù)分析師 未來IT架構(gòu)： IT人員職業(yè)開展IT人員有技術(shù)和管理兩條開展路徑角色的劃分決定了不同的開展路徑和相應(yīng)的培

32、訓(xùn)未來IT架構(gòu)：分布模式邏輯上分組集中首先是集中在總公司IT集中進行應(yīng)用、數(shù)據(jù)、根底架構(gòu)和治理的規(guī)劃和設(shè)計。全國采用一致的數(shù)據(jù)模型，執(zhí)行一致的IT流程和效勞，分公司IT部門只向總公司IT報告，集中應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)以及相關(guān)根底設(shè)施的由總公司IT集中管理其次是分組，以集中治理為前提，在數(shù)據(jù)、應(yīng)用、根底架構(gòu)等幾個層面用不同的分組策略來平衡業(yè)務(wù)靈活性及IT管理的需要實施數(shù)據(jù)和應(yīng)用的邏輯整合，以保證企業(yè)級的管理質(zhì)量和控制治理數(shù)據(jù)應(yīng)用省數(shù)據(jù)應(yīng)用總部應(yīng)用Group組數(shù)據(jù)應(yīng)用Group組數(shù)據(jù)應(yīng)用Group組省數(shù)據(jù)應(yīng)用省數(shù)據(jù)應(yīng)用總公司總部運營數(shù)據(jù)中心災(zāi)備中心省 1未來IT架構(gòu)：分布模式物理上全國集中組 1 / 2

33、 /應(yīng)用效勞器組 1 / 2 /存儲通信HQ 應(yīng)用效勞器HQ數(shù)據(jù)存儲省2地市級公司和省級公司的數(shù)據(jù)訪問HQ 訪問EthernetEthernetEthernetEthernet通信通信WAN物理整合需要平衡考慮技術(shù)控制，性能優(yōu)化，和風(fēng)險管理WANDR /Dev /Suppl應(yīng)用效勞器DR/Dev/Supp存儲地方效勞器 (有限)建立一個全國數(shù)據(jù)中心，運行總公司和經(jīng)過集中的分公司的應(yīng)用和數(shù)據(jù)，共享IT資源，這樣不但可以共享根底架構(gòu)資源，對IT資源進行動態(tài)分配。而且可以為了管理方便的需要，將不同的組的數(shù)據(jù)庫進行合并，這些組的應(yīng)用共享數(shù)據(jù)庫。另外，需要建立災(zāi)備中心以保證業(yè)務(wù)連續(xù)性 未來IT架構(gòu)：分布

34、模式“基于分組的全國集中集中是目的提高效率，降低本錢支持不同的業(yè)務(wù)處理分布模式支持業(yè)務(wù)開展要求，如通保通賠、集中統(tǒng)一的客戶效勞和銷售支持提高管理水平，標準運營與銷售行為集中IT設(shè)施和運營，共享資源，降低本錢，提高響應(yīng)速度分組是策略適應(yīng)變化，動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)差異性的考慮集中過程的考慮系統(tǒng)性能與管理維護的考慮未來IT架構(gòu)：分布設(shè)計高端設(shè)計：核心運營系統(tǒng)和電子商務(wù)客戶關(guān)系管理電子商務(wù)B2C 自助效勞B2D(銷售)B2B (合作伙伴)B2E (雇員) 核心運營系統(tǒng)核心運營系統(tǒng)需要實現(xiàn)完整的業(yè)務(wù)功能，提供先進的設(shè)計開發(fā)環(huán)境，具有良好的技術(shù)結(jié)構(gòu)。理想的情況是中國人壽通過自身的力量設(shè)計開發(fā)核心運營系統(tǒng)，然而實際

35、上中國人壽目前的技術(shù)人員數(shù)量、面臨的運營管理任務(wù)、已實施的技術(shù)培訓(xùn)和知識儲藏在現(xiàn)階段難以支撐核心運營設(shè)計開發(fā)要求。核心運營系統(tǒng)可采用購置開發(fā)工具和業(yè)務(wù)平臺，通過合作開發(fā)的方式實施。在核心運營系統(tǒng)合作開發(fā)中，需要保證知識轉(zhuǎn)移的進行，保證以中國人壽為主導(dǎo)，并盡可能以中國人壽資源為主實施。核心運營系統(tǒng)的關(guān)鍵聯(lián)接是全國的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，因此需要企業(yè)應(yīng)用集成平臺的支持。電子商務(wù)電子商務(wù)應(yīng)用核心是建立渠道集成和應(yīng)用集成；如上圖所示，電子商務(wù)可以按照不同的功能分成4大類，涵蓋銷售支持、業(yè)務(wù)效勞、信息效勞、業(yè)務(wù)合作支持；電子商務(wù)應(yīng)用可以被看作是使能性的應(yīng)用，通過Internet/In

36、tranet，可以訪問到核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的多種功能核心運營系統(tǒng)財務(wù)團體壽險個人壽險客戶服務(wù)健康險核心運營系統(tǒng)再保險傭金投資連接險和分紅險年金傳統(tǒng)壽險和意外險團體壽險和意外險高端設(shè)計：標準化和數(shù)據(jù)庫平臺數(shù)據(jù)標準化企業(yè)級一致的數(shù)據(jù)定義集合可以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量、簡化分析過程。按照中國人壽的需求，自行定制一個完善的數(shù)據(jù)模型非常困難，而且需要大量的投資來建立相應(yīng)的應(yīng)用定義企業(yè)級數(shù)據(jù)標準的最具有實效的做法是整合所選應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，來建立企業(yè)級的數(shù)據(jù)定義這樣還可以幫助中國人壽借鑒所選應(yīng)用系統(tǒng)中關(guān)于數(shù)據(jù)模型的較好的行業(yè)實踐，而且降低數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的要求行業(yè)數(shù)據(jù)標準 (如ACORD)更多地是被用來進行B2B通訊系統(tǒng)外

37、部接口標準，而不是保險應(yīng)用的內(nèi)核模型。如果利用它來建立核心應(yīng)用，需要再做大量的數(shù)據(jù)變換工作，來和其他應(yīng)用系統(tǒng)通訊。IT運營管理標準化中國人壽需要采取一套標準化的運營流程來保證IT效勞的交付質(zhì)量，并減少不必要的浪費。這包括：IT投資流程技術(shù)標準開發(fā)標準和流程效勞管理平安政策最終用戶指導(dǎo)IT人力資源工程和多工程管理供給商管理財務(wù)管理數(shù)據(jù)庫平臺中國人壽需要選擇一個強壯的單一數(shù)據(jù)庫平臺來保證企業(yè)級的數(shù)據(jù)共享和管理根據(jù)IBM對Informix7.x的支持承諾，中國人壽需要在2006年12月前完成數(shù)據(jù)庫平臺的遷移/移植對數(shù)據(jù)庫平臺產(chǎn)品主要的選擇標準包括：性能、本錢、應(yīng)用兼容性、管理工具和市場上的技術(shù)資源數(shù)量數(shù)據(jù)庫平臺的遷移需要和應(yīng)用系統(tǒng)的升級/替換相協(xié)同，并且需要提前進行數(shù)據(jù)的清理工作兩個主要的候選者為Oracle和DB2.高端設(shè)計：數(shù)據(jù)中心和容災(zāi)中心總部數(shù)據(jù)中心省公司數(shù)據(jù)中心地市地市地市營銷員專用鏈路有備份鏈路 電信運營商 電信運營商災(zāi)備中心 電信運營商災(zāi)難發(fā)生時失效有備份鏈路災(zāi)難發(fā)生后啟用有備份鏈路同步異步鏈路A鏈路B合作伙伴 電信運營商中間站點同步異步災(zāi)難發(fā)生時可能失效有備份鏈路鏈路D1鏈路D2系統(tǒng)集中意味著風(fēng)險集中需要建立容災(zāi)機制以