咨詢介紹藍(lán)皮書-簡(jiǎn)版V50

1、戰(zhàn)略領(lǐng)航航 御御風(fēng)飛揚(yáng)揚(yáng)創(chuàng)造造總部?jī)r(jià)價(jià)值，打打造集團(tuán)團(tuán)企業(yè)管管理競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力金蝶咨詢?cè)兘榻B背景集團(tuán)企業(yè)業(yè)已經(jīng)成為為當(dāng)今社社會(huì)主要要的經(jīng)濟(jì)濟(jì)組織形形式，在我國(guó)國(guó)民民經(jīng)濟(jì)中中的骨干干作用尤尤為明顯顯，集團(tuán)企企業(yè)與單單一企業(yè)業(yè)在公司司戰(zhàn)略、治理結(jié)結(jié)構(gòu)、組組織管控控以及運(yùn)運(yùn)營(yíng)層面面存在著著諸多不不同。集集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理更更加關(guān)注注創(chuàng)造總總部?jī)r(jià)值值，提升升集團(tuán)企企業(yè)管理理競(jìng)爭(zhēng)力力，以實(shí)現(xiàn)“1+11大于22”的效果果。金蝶咨咨詢是全全國(guó)首家家專為集集團(tuán)企業(yè)業(yè)提供專專業(yè)的系系列化管管理和信信息化咨咨詢服務(wù)務(wù)的機(jī)構(gòu)，金蝶咨咨詢的主主要優(yōu)勢(shì)勢(shì)是強(qiáng)調(diào)調(diào)咨詢服務(wù)務(wù)的管理理價(jià)值和和可執(zhí)行行性，咨咨詢成果果可通過IIT系統(tǒng)統(tǒng)

2、快速變變成執(zhí)行行力。咨詢理念念知行合一一，卓越越管理咨詢定位位集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理及及信息化化咨詢領(lǐng)先先品牌價(jià)值主張張創(chuàng)造總部部?jī)r(jià)值，打造集集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力金蝶咨詢?cè)兲攸c(diǎn)橫向一體體化的咨咨詢服務(wù)務(wù)產(chǎn)品以“創(chuàng)造造總部?jī)r(jià)價(jià)值，打打造集團(tuán)團(tuán)企業(yè)管管理競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力”為價(jià)值值訴求，聚焦于于集團(tuán)企企業(yè)管理理咨詢以集團(tuán)企企業(yè)戰(zhàn)略略為指針針，為客客戶提供供專業(yè)的的、系列化集團(tuán)管管理和信信息化咨咨詢服務(wù)務(wù)縱向一體體化的創(chuàng)創(chuàng)新服務(wù)務(wù)模式提供“管管理咨詢?cè)?ITT規(guī)劃+ERPP實(shí)施”整體解解決方案案，體現(xiàn)現(xiàn)“管理創(chuàng)新新+執(zhí)行行力”的服務(wù)務(wù)特色，有效固固化管理理創(chuàng)新的成成果為客戶提提供打造造集團(tuán)企企業(yè)管理理競(jìng)爭(zhēng)力力的持續(xù)

3、續(xù)化服務(wù)務(wù)專業(yè)專專注的咨咨詢團(tuán)隊(duì)隊(duì)基于超過過六十萬(wàn)客客戶的管管理實(shí)踐踐，深入入研究中中國(guó)管理理模式，具備深深厚專業(yè)業(yè)知識(shí)和和豐富咨咨詢經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理咨詢?cè)儗＜?、IT咨咨詢專家家構(gòu)成的的復(fù)合型型團(tuán)隊(duì)，確保咨咨詢成果果有效執(zhí)執(zhí)行中國(guó)管理理模式的的咨詢實(shí)實(shí)踐基于對(duì)中中國(guó)特有有的商業(yè)業(yè)環(huán)境、中國(guó)傳傳統(tǒng)的文文化理念念和先進(jìn)進(jìn)的管理理理論、中國(guó)集集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理最最佳實(shí)踐踐的研究究，為客戶戶提供個(gè)個(gè)性化的的管理咨詢?cè)兎桨?，推推?dòng)中國(guó)國(guó)管理模模式的創(chuàng)新和和發(fā)展金蝶咨詢?cè)兎?wù)產(chǎn)品品金蝶咨詢?cè)円浴皠?chuàng)造總總部?jī)r(jià)值值，打造造集團(tuán)企企業(yè)管理理競(jìng)爭(zhēng)力力”為核心心價(jià)值訴訴求，通通過差異異化的咨咨詢產(chǎn)品品為集團(tuán)團(tuán)客戶提提

4、供專業(yè)業(yè)、一體體化的咨咨詢服務(wù)務(wù)。業(yè)務(wù)務(wù)包括：集團(tuán)管管控咨詢?cè)儭⒓瘓F(tuán)團(tuán)人力資資源管理理咨詢、集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理咨詢、集團(tuán)供供應(yīng)鏈管管理咨詢?cè)?、集團(tuán)團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管管理咨詢?cè)儭TT系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃咨詢?cè)儭?.1集集團(tuán)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃通過分析析集團(tuán)企企業(yè)的外外部環(huán)境境，審視視集團(tuán)企企業(yè)內(nèi)部部的資源源與能力力，對(duì)集集團(tuán)企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃（即總體體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略、職能能戰(zhàn)略以以及戰(zhàn)略略保障措措施）提提供咨詢?cè)兎?wù)。3.1.1業(yè)務(wù)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，或者者戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃不清清晰；集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏系系統(tǒng)、科科學(xué)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法；集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏系系統(tǒng)化的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃結(jié)構(gòu)構(gòu)，戰(zhàn)略略缺乏協(xié)協(xié)同；集團(tuán)

5、企業(yè)業(yè)沒有處處理好戰(zhàn)戰(zhàn)略的動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整整與相對(duì)對(duì)穩(wěn)定之之間關(guān)系系；3.1.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)業(yè)內(nèi)外部部環(huán)境分分析；集團(tuán)企業(yè)業(yè)愿景、使命與與核心價(jià)價(jià)值觀提提煉、設(shè)設(shè)計(jì)；集團(tuán)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略定定位、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)；集團(tuán)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)；集團(tuán)企業(yè)業(yè)職能戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)計(jì)（包括括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力資資源、生生產(chǎn)戰(zhàn)略略等）；集團(tuán)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施路徑徑設(shè)計(jì)。3.1.3管理理價(jià)值明確集團(tuán)團(tuán)發(fā)展方方向與目目標(biāo)，指指導(dǎo)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)未未來(lái)的發(fā)發(fā)展；統(tǒng)一思想想，形成成共識(shí)，使集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的戰(zhàn)略思思想轉(zhuǎn)化化為員工工行動(dòng)方方針；形成完善善的戰(zhàn)略略結(jié)構(gòu)體體系，形形成集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的核心能能力，獲獲取持久久的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；提高戰(zhàn)略略

6、的執(zhí)行行力，更更有效實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)。3.2集集團(tuán)管控控根據(jù)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，設(shè)設(shè)計(jì)優(yōu)化化集團(tuán)企企業(yè)的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)、管控控模式和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并并通過明明確權(quán)責(zé)責(zé)、優(yōu)化化管控流流程，為為集團(tuán)企企業(yè)建立立完善的的管控體體系。3.2.1業(yè)務(wù)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)業(yè)的三會(huì)會(huì)（股東東會(huì)、董董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)會(huì)）以及及經(jīng)營(yíng)者者權(quán)責(zé)分分工不清清，監(jiān)督督約束和和激勵(lì)機(jī)機(jī)制不健健全、組織運(yùn)運(yùn)作機(jī)制制不規(guī)范范；集團(tuán)企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)與與集團(tuán)戰(zhàn)略略和管控控模式不不相匹配配；由于缺乏乏科學(xué)合合理的方方法和手手段，集集團(tuán)企業(yè)業(yè)難以對(duì)對(duì)核心業(yè)業(yè)務(wù)、關(guān)關(guān)鍵資源源、戰(zhàn)略略與文化化等方面面進(jìn)行有有效控制制；集團(tuán)企業(yè)業(yè)總部與與下屬

7、企企業(yè)的定定位和管管理權(quán)責(zé)責(zé)不清晰晰；集團(tuán)總部部的組織織職能缺缺失，組組織效率率低下，總部戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理能力無(wú)無(wú)法發(fā)揮揮，難以以實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)的有有效管控控；集團(tuán)企業(yè)業(yè)的總部部管理模模式無(wú)法法輸出，下屬企企業(yè)各行行其是，無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)復(fù)制制效應(yīng)；集團(tuán)內(nèi)各各業(yè)務(wù)之之間缺乏乏協(xié)同，資源難難以共享享，集團(tuán)團(tuán)優(yōu)勢(shì)難難以發(fā)揮揮。3.2.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)與優(yōu)化化；集團(tuán)企業(yè)業(yè)管控模模式設(shè)計(jì)計(jì)；集團(tuán)企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)；集團(tuán)總部部與下屬屬企業(yè)的的功能定定位、權(quán)權(quán)責(zé)分工工、管控控流程與與制度。3.2.3管理理價(jià)值完善和規(guī)規(guī)范集團(tuán)團(tuán)企業(yè)三三會(huì)（股股東會(huì)、董事會(huì)會(huì)、監(jiān)事事會(huì)）的的運(yùn)作，強(qiáng)化激激

8、勵(lì)約束束機(jī)制，提高決決策的科科學(xué)性，減少?zèng)Q決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；明確集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬企企業(yè)的權(quán)權(quán)責(zé)分工工，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)、下屬屬企業(yè)的的監(jiān)控，提升總總部管理理的輸出出；明確各層層級(jí)、部部門之間間的權(quán)責(zé)責(zé)，使管管控模式式和組織織結(jié)構(gòu)能能更有效效的支持持戰(zhàn)略，提升組組織運(yùn)作作效率；充分發(fā)揮揮各業(yè)務(wù)務(wù)之間的的協(xié)同效效應(yīng)，創(chuàng)創(chuàng)造總部部?jī)r(jià)值，提升集集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。3.3集集團(tuán)流程程管理根據(jù)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)和和管控模模式，對(duì)對(duì)集團(tuán)企企業(yè)提供供集團(tuán)管管理流程程、集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)流流程和集集團(tuán)流程程管理體體系提供供咨詢服服務(wù)，提提高集團(tuán)團(tuán)企業(yè)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造和價(jià)值值創(chuàng)造管管理能力力。3.3.1業(yè)務(wù)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)

9、業(yè)戰(zhàn)略、管控模模式和組組織架構(gòu)構(gòu)發(fā)生重重大調(diào)整整集團(tuán)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)模模式發(fā)生生重大調(diào)調(diào)整集團(tuán)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜性性發(fā)生質(zhì)質(zhì)的變化化集團(tuán)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)不能實(shí)實(shí)現(xiàn)有效效協(xié)同集團(tuán)企業(yè)業(yè)未建立立科學(xué)合合理的流流程管理理體系3.3.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)業(yè)流程管管理評(píng)估估集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理流流程和集集團(tuán)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程咨詢?cè)兎桨讣瘓F(tuán)企業(yè)業(yè)流程管管理咨詢?cè)兎桨?.3.3管理理價(jià)值閉環(huán)管理理：根據(jù)據(jù)不同下下屬企業(yè)業(yè)的管控控模式，設(shè)計(jì)集集團(tuán)總部部和下屬屬企業(yè)的的集團(tuán)管管理流程程，在保保障下屬屬企業(yè)必必要靈活活性的前前提下，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)總部部對(duì)下屬屬企業(yè)閉閉環(huán)管理理和有效效控制。業(yè)務(wù)協(xié)同同：通過過對(duì)集團(tuán)團(tuán)總部和和所有下下屬

10、企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)分分析，建建立相應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)務(wù)協(xié)同流流程，提提升集團(tuán)團(tuán)企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率率、降低低管控風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。流程管理理體系：建立集集團(tuán)企業(yè)業(yè)流程管管理體系系，保障障集團(tuán)企企業(yè)流程程持續(xù)優(yōu)優(yōu)化、傳傳播和復(fù)復(fù)制。3.4集集團(tuán)企業(yè)業(yè)人力資資源根據(jù)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，基基于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略性人力力資源管管理理念念，為集集團(tuán)企業(yè)業(yè)提供人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、崗崗位職責(zé)責(zé)與任職職資格體體系構(gòu)建建、薪酬酬管理與與績(jī)效管管理體系系設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃等方面面咨詢服服務(wù)。3.4.1業(yè)務(wù)務(wù)背景企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略、企業(yè)家家戰(zhàn)略思思維與人人力資源源功能定定位不匹匹配；集團(tuán)企業(yè)業(yè)人力資資源管理理模式、管理流流程與崗位職

11、職責(zé)不清清晰，人力資資源部門門管理能能力、規(guī)規(guī)劃能力力、勝任任能力與與企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展不匹配配；集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏有有效的 “選、用用、育、留”人才管管理機(jī)制制；集團(tuán)企業(yè)業(yè)人力資資源缺乏乏內(nèi)部有有效整合合，影響響企業(yè)文文化凝聚聚力。3.4.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容制定集團(tuán)團(tuán)企業(yè)人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)企業(yè)人人力資源源管控模模式、管管理流程程和授權(quán)權(quán)體系；構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)企業(yè)崗崗位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和任職職資格管管理體系系；構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)企業(yè)薪薪酬管理理和績(jī)效效管理體體系；構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)企業(yè)員員工能力力素質(zhì)模模型；構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)企業(yè)招招聘和培培訓(xùn)體系系；構(gòu)建員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃體系。3.4.3管理理價(jià)值集團(tuán)企業(yè)業(yè)人力資資源管理理

12、體系建建立，幫幫助客戶戶集團(tuán)化化管理升升級(jí)，有有效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)企企業(yè)跨區(qū)區(qū)域、多多組織縱縱向管理理；集團(tuán)企業(yè)業(yè)人力資資源管控控模式可可以有效效整合人人力資源源與企業(yè)業(yè)文化，形成集集團(tuán)企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；通過標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、規(guī)規(guī)范化、職業(yè)化化建設(shè)，打造集集團(tuán)企業(yè)業(yè)人才隊(duì)隊(duì)伍，提提升企業(yè)業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。3.5戰(zhàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)務(wù)根據(jù)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，提提供“以價(jià)值為為核心”的集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管控控、集團(tuán)團(tuán)全面預(yù)預(yù)算管理理、集團(tuán)團(tuán)資金管管理、集集團(tuán)合并并報(bào)表、集團(tuán)商商業(yè)智能能分析的的咨詢服服務(wù)。3.5.1業(yè)務(wù)務(wù)背景集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理是是對(duì)集團(tuán)團(tuán)的主要要經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)方向向、重大大經(jīng)營(yíng)方方針和實(shí)實(shí)施步驟驟所做的的長(zhǎng)遠(yuǎn)

13、、系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理具有戰(zhàn)戰(zhàn)略性，要求管管理者必必須從戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的視角角出發(fā)，安排好好財(cái)務(wù)控控制權(quán)的的“分權(quán)”和“集權(quán)”，建立立與集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略相相一致的的統(tǒng)一財(cái)財(cái)務(wù)制度度、財(cái)務(wù)務(wù)流程、控制機(jī)機(jī)制和評(píng)評(píng)價(jià)體系系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)下屬屬企業(yè)的的有效監(jiān)監(jiān)控，保保證母子子公司財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的協(xié)同性性、一致致性。為了達(dá)到到集團(tuán)企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)施、管理控控制、資資源配置置、決策策支持的的管理目目標(biāo)，集集團(tuán)企業(yè)業(yè)需要建建立全面面預(yù)算管管理體系系，規(guī)范下屬屬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理，建立立業(yè)績(jī)考考核和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的標(biāo)標(biāo)尺，保保證集團(tuán)團(tuán)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。為了發(fā)揮揮集團(tuán)企企業(yè)關(guān)鍵鍵資源共共享的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，規(guī)規(guī)避資金金風(fēng)

14、險(xiǎn)，提高資資金使用用效率，集團(tuán)企企業(yè)需要要選擇符符合自身身規(guī)模和和管理要要求的資金管管理模式式，保證集集團(tuán)企業(yè)業(yè)對(duì)下屬公司司的資金金進(jìn)行有有效控制制。對(duì)于下屬屬企業(yè)數(shù)數(shù)量眾多多、多元元化程度度高、股股權(quán)關(guān)系系復(fù)雜、多地點(diǎn)點(diǎn)上市的的集團(tuán)企企業(yè)，需要滿足足內(nèi)部管管理和外外部監(jiān)管管的合并報(bào)報(bào)表體系系，強(qiáng)化化集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管控控力度，降低財(cái)財(cái)務(wù)管理理風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)環(huán)境境的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的白白熱化要要求企業(yè)業(yè)決策更更快、更更準(zhǔn)，集集團(tuán)企業(yè)業(yè)迫切需需要借助助商業(yè)智智能分析析，多方方位、多多角度地地觀察和和分析企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況況，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效進(jìn)行行監(jiān)控，清晰了了解企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效的變變化規(guī)律律，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)影響

15、關(guān)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)問問題，及及時(shí)采取取控制對(duì)對(duì)策。3.5.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容構(gòu)建價(jià)值值最大化化的集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管管控體系系；構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的全全面預(yù)算算管理體體系；構(gòu)建資金金集約化化經(jīng)營(yíng)的的集團(tuán)資資金集中中管理體體系；構(gòu)建強(qiáng)化化集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管控控力度和和精細(xì)度度的集團(tuán)團(tuán)合并報(bào)報(bào)表體系系；構(gòu)建企業(yè)業(yè)績(jī)效管管理和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警警管理的的集團(tuán)商商業(yè)智能能分析體體系。3.5.3管理理價(jià)值基于價(jià)值值最大化化的集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管管控，使使集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略更加清清晰，幫幫助企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管管理從會(huì)會(huì)計(jì)核算算型向經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策型轉(zhuǎn)變變，最終終實(shí)現(xiàn)企企業(yè)價(jià)值值最大化化?；谄髽I(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的全全面預(yù)算算管理，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)資源源的合理理配

16、置，保障集集團(tuán)各階階段經(jīng)濟(jì)濟(jì)目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)，規(guī)規(guī)范下屬屬企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)管管理，規(guī)規(guī)避和控控制了企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，提升升集團(tuán)公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理水平。基于資金金集約化化經(jīng)營(yíng)的的資金集集中管理理，幫助助集團(tuán)企企業(yè)加強(qiáng)強(qiáng)資金控控制，防防范資金金風(fēng)險(xiǎn)，保障集集團(tuán)資金金的均衡衡有序、高效流流動(dòng)?；趶?qiáng)化化集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管控控力度和和精細(xì)度度的集團(tuán)團(tuán)合并報(bào)報(bào)表，滿滿足管理理者對(duì)管管理報(bào)表表的需求求，降低低了財(cái)務(wù)務(wù)管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)?；谄髽I(yè)業(yè)績(jī)效管管理和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警警管理的的商業(yè)智智能分析析，使企企業(yè)高層層能夠及及時(shí)掌握握企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程程和結(jié)果果，幫助助管理層層迅速分分析企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)狀狀況的根根本原因因。3.6集集團(tuán)供應(yīng)應(yīng)

17、鏈根據(jù)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、管管控模式式，提供供集團(tuán)供供應(yīng)鏈集集控模式式、集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃管管理、集集團(tuán)供應(yīng)應(yīng)管理、集團(tuán)分銷管理理、集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈物流管管理咨詢?cè)兎?wù)。3.6.1業(yè)務(wù)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、管控模模式、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)重大調(diào)調(diào)整后，供應(yīng)鏈鏈需要重重組集團(tuán)企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理績(jī)績(jī)效低下下，需要要進(jìn)行供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織、流流程、績(jī)績(jī)效的優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏供供應(yīng)鏈的的整體計(jì)計(jì)劃和協(xié)協(xié)調(diào)，供供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作管理理混亂集團(tuán)企業(yè)業(yè)的采購(gòu)購(gòu)成本居居高不下下，采購(gòu)購(gòu)效率低低，采購(gòu)購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)高高，無(wú)法法實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)資源源共享，無(wú)法發(fā)發(fā)揮采購(gòu)購(gòu)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)集團(tuán)企業(yè)業(yè)無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)分銷銷網(wǎng)絡(luò)的的快速擴(kuò)擴(kuò)張、高高

18、效運(yùn)作作、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制集團(tuán)企業(yè)業(yè)物流成成本高，客戶服服務(wù)水平平低3.6.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容建立和優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈管控體系系建立和優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃管管理體系系建立和優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)管管理體系系建立和優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)營(yíng)銷管理理體系建立和優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈物流管管理體系系3.6.3管理理價(jià)值構(gòu)建基于于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的集集團(tuán)供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略略和集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)管管理、營(yíng)營(yíng)銷管理理、物流流管理戰(zhàn)戰(zhàn)略，明明確集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈管理方方向。建立集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)的的集約化化管理模模式，加加強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)資源和和業(yè)務(wù)管管控，實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模模效益，控制運(yùn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈協(xié)同效效應(yīng)。提升集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理效率率，降低低集團(tuán)供供應(yīng)鏈成成本，

19、提提升集團(tuán)團(tuán)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。3.7集集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理咨咨詢通過協(xié)助助集團(tuán)企企業(yè)識(shí)別別、評(píng)估估其面臨臨的各種種風(fēng)險(xiǎn)及及評(píng)價(jià)企企業(yè)目前前的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理活活動(dòng)，為為集團(tuán)企企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)診斷斷、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策策略的制制定及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理體系的的構(gòu)建提提供咨詢?cè)兎?wù)。3.7.1業(yè)務(wù)務(wù)背景集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏合合理的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別方法集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏一一套科學(xué)學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)估體體系集團(tuán)企業(yè)業(yè)沒有建建立合適適的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策策略集團(tuán)企業(yè)業(yè)缺乏有有效的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督督、匯報(bào)報(bào)機(jī)制3.7.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)識(shí)別、評(píng)評(píng)估及診診斷集團(tuán)企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)應(yīng)對(duì)策略略制定集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理活活動(dòng)現(xiàn)狀狀評(píng)估集團(tuán)企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管管理監(jiān)督督、匯報(bào)報(bào)機(jī)制設(shè)設(shè)

20、計(jì)集團(tuán)企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管管理體系系構(gòu)建3.7.3管理理價(jià)值協(xié)助企業(yè)業(yè)識(shí)別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、量量化風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)重大程程度及制制定風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策策略協(xié)助企業(yè)業(yè)對(duì)重大大風(fēng)險(xiǎn)控控制缺陷陷進(jìn)行整整改，完完善內(nèi)部部控制協(xié)助企業(yè)業(yè)完善風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理架構(gòu)、制定風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理理政策和和流程3.8集集團(tuán)ITT規(guī)劃咨咨詢根據(jù)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略規(guī)劃、管控模模式、業(yè)業(yè)務(wù)模式式，為集集團(tuán)企業(yè)業(yè)提供IIT戰(zhàn)略略規(guī)劃、IT架構(gòu)構(gòu)規(guī)劃、IT治理理規(guī)劃三個(gè)個(gè)層面的的管理咨咨詢。集集團(tuán)企業(yè)業(yè)和單體體企業(yè)的的IT規(guī)劃劃的區(qū)別別在于，集團(tuán)企企業(yè)由于于涉及眾眾多的法法人實(shí)體體和業(yè)務(wù)務(wù)板塊，因此必必須分析析集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略、不不同業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的管控模模式、各各業(yè)務(wù)板板塊的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)

21、戰(zhàn)略略和運(yùn)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略，在此基基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行ITT戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)。集團(tuán)IIT規(guī)劃劃涉及的的應(yīng)用具具有多層層次、多多系統(tǒng)、多組織織的特點(diǎn)點(diǎn)，因此此通過實(shí)實(shí)施規(guī)劃劃分階段段實(shí)現(xiàn)是是必需的的策略。3.8.1業(yè)務(wù)務(wù)背景缺少有效效的ITT戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，導(dǎo)導(dǎo)致信息息系統(tǒng)建建設(shè)不能能有效支支持集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略的的發(fā)展；缺乏基于于戰(zhàn)略的的IT應(yīng)用用規(guī)劃，導(dǎo)致集集團(tuán)內(nèi)部部眾多的的信息孤孤島，集集團(tuán)內(nèi)部部信息無(wú)無(wú)法高效效集成；缺乏基于于IT應(yīng)用用規(guī)劃的的IT技術(shù)術(shù)架構(gòu)，導(dǎo)致IIT技術(shù)術(shù)不能推推動(dòng)業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展戰(zhàn)略；缺少基于于集團(tuán)層層面的IIT治理理機(jī)制，導(dǎo)致IIT資源源的浪費(fèi)費(fèi)、重復(fù)復(fù)建設(shè)。3.8.2服務(wù)務(wù)內(nèi)容集

22、團(tuán)企業(yè)業(yè)的IT規(guī)劃劃有其自自身的特特點(diǎn)，集集團(tuán)企業(yè)業(yè)IT規(guī)劃劃應(yīng)該從從對(duì)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略理解出出發(fā)，經(jīng)經(jīng)過對(duì)集集團(tuán)管控控需求、競(jìng)爭(zhēng)策策略需求求、業(yè)務(wù)務(wù)流程需求求的分析，確確定最終終確定集集團(tuán)對(duì)IT的需需求。集團(tuán)ITT規(guī)劃方方法論包包括了需需求分析析、ITT戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、IIT架構(gòu)構(gòu)規(guī)劃、IT治理理規(guī)劃等等。具體體框架見見下圖：3.8.3管理理價(jià)值推進(jìn)集團(tuán)團(tuán)層面信信息化的的統(tǒng)一建建設(shè)，確確保ITT戰(zhàn)略的的制定，全面系系統(tǒng)地指指導(dǎo)信息息化的進(jìn)進(jìn)程，確確保ITT戰(zhàn)略支支撐集團(tuán)團(tuán)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。通過建立立集團(tuán)層層面的IIT應(yīng)用用架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)內(nèi)外外部信息息資源的的有效整整合，滿滿足集團(tuán)團(tuán)決策分分析、

23、業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同同、資源源共享等等多方面面需求。通過建立立集團(tuán)層層面的IIT技術(shù)術(shù)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了了技術(shù)平平臺(tái)的統(tǒng)統(tǒng)一，避避免了信信息技術(shù)術(shù)造成的的孤島，使信息息技術(shù)有有效推動(dòng)動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)發(fā)展。建立集團(tuán)團(tuán)層面統(tǒng)統(tǒng)一的信信息標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)ITT治理模式式的創(chuàng)新新，并推推動(dòng)集團(tuán)團(tuán)信息化化對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程的的有效控控制，形形成一個(gè)個(gè)信息管管理閉環(huán)環(huán)。5咨詢服服務(wù)的交交付流程程金蝶咨詢?cè)兎?wù)包包括項(xiàng)目目啟動(dòng)、現(xiàn)狀分分析、方方案設(shè)計(jì)計(jì)、方案案交付四四個(gè)主要要階段的的服務(wù)和和咨詢實(shí)實(shí)施輔導(dǎo)導(dǎo)可選服服務(wù)。項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)階段包包括以下下內(nèi)容：建立項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)制定項(xiàng)目目計(jì)劃確定診斷斷框架高層框架架溝通召開啟動(dòng)動(dòng)會(huì)議現(xiàn)狀分析

24、析階段包包括以下下內(nèi)容：制定訪談?wù)動(dòng)?jì)劃項(xiàng)目信息息采集整理分析析研究進(jìn)行現(xiàn)狀狀分析完成診斷斷報(bào)告方案設(shè)計(jì)計(jì)階段包包括以下下內(nèi)容：設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)模型設(shè)計(jì)咨詢?cè)兎桨感纬蓤?bào)告告初稿中期匯報(bào)報(bào)方案交付付階段包包括以下下內(nèi)容：方案溝通通反饋方案修正正定稿最終方案案報(bào)告最終方案案交付項(xiàng)目驗(yàn)收收總結(jié)咨詢實(shí)施施輔導(dǎo)階階段包括括以下內(nèi)內(nèi)容： 實(shí)施細(xì)細(xì)則 相關(guān)培培訓(xùn) 方案輔輔導(dǎo) 實(shí)施指指導(dǎo)6金蝶管管理咨詢?cè)儼咐鸬稍冊(cè)兎?wù)典典型客戶戶金蝶公司司已提供供咨詢服服務(wù)的部部分客戶戶名錄6.1集集團(tuán)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與集集團(tuán)管控控企業(yè)簡(jiǎn)介介：某日用品品集團(tuán)企業(yè)業(yè)是在中中國(guó)大陸陸經(jīng)營(yíng)的的直銷公公司，利利用直銷銷模式經(jīng)經(jīng)營(yíng)保健健品

25、、化化妝品、保潔用用品三大大類產(chǎn)品品，營(yíng)業(yè)業(yè)額達(dá)數(shù)數(shù)十億。到目前前為止，該企業(yè)業(yè)在全國(guó)國(guó)絕大多多數(shù)省市市擁有分分公司，且設(shè)立立多個(gè)生生產(chǎn)工廠廠與研發(fā)發(fā)中心，在全國(guó)擁?yè)碛卸鄠€(gè)個(gè)加盟專專賣店。管理困惑惑：宏觀環(huán)境境（尤其其是政策策環(huán)境）出現(xiàn)了了較大變變化，行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日趨激激烈，企企業(yè)如何何適應(yīng)；企業(yè)規(guī)模模日漸龐龐大，在在全國(guó)大大多數(shù)省省市均設(shè)設(shè)立分公公司，并并擁有多多處生產(chǎn)產(chǎn)基地，組織的的擴(kuò)張與與業(yè)務(wù)的的增長(zhǎng)，對(duì)組織織管理模模式的改改變提出出了迫切切的要求求?；谶@樣樣的背景景，如何何調(diào)整企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略以適適應(yīng)和應(yīng)應(yīng)對(duì)內(nèi)外外部環(huán)境境的變化化，以及及如何優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)治理結(jié)結(jié)構(gòu)、對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)的管管

26、控模式式、集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)，以以實(shí)現(xiàn)有有效的管管控，保保障企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的順利實(shí)實(shí)施，進(jìn)進(jìn)而構(gòu)建建企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，保保持企業(yè)業(yè)的可持持續(xù)發(fā)展展，成為為該企業(yè)業(yè)面臨的的迫切問問題。鑒于此，該集團(tuán)團(tuán)企業(yè)邀邀請(qǐng)金蝶蝶咨詢事事業(yè)部為為其開展展戰(zhàn)略與與集團(tuán)管管控咨詢?cè)冺?xiàng)目。 咨詢內(nèi)容容：深入分析析該企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境，并對(duì)該該企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的資資源與能能力進(jìn)行行盤點(diǎn)和和審視，進(jìn)而提提煉該企企業(yè)的愿愿景、使使命與核核心價(jià)值值觀；對(duì)企業(yè)的的各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行差異化化的總體體戰(zhàn)略定定位；并并運(yùn)用BBSC的的理念構(gòu)構(gòu)建該企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系；設(shè)計(jì)各業(yè)業(yè)務(wù)層面面的具體體戰(zhàn)略舉舉措；優(yōu)化完善善企業(yè)的的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)；根

27、據(jù)戰(zhàn)略略要求，明確集集團(tuán)總部部與下屬企企業(yè)的功能定位位和權(quán)責(zé)責(zé)劃分；梳理并細(xì)細(xì)化組織織職能，并依據(jù)據(jù)組織設(shè)設(shè)計(jì)的原原則，優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)總部、下屬企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，明確確并清晰晰界定各各部門的的職責(zé)；根據(jù)設(shè)計(jì)計(jì)優(yōu)化的的管控模模式、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)方案，用流程程和制度度進(jìn)行固化化。項(xiàng)目收益益：通過梳理理和優(yōu)化化企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，設(shè)設(shè)計(jì)優(yōu)化化集團(tuán)管管控模式式，使得得集團(tuán)戰(zhàn)略略得到了了進(jìn)一步步明晰，集團(tuán)總總部職能能得以提提升，各各業(yè)務(wù)單單位、部部門的職職責(zé)分工工變得更更清晰合合理，總總部與下下屬企業(yè)業(yè)之間的的權(quán)力與與責(zé)任更更加明朗朗化；企業(yè)戰(zhàn)略略、管控控模式與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化，為為后期的的人力資資源項(xiàng)目目

28、與供應(yīng)應(yīng)鏈項(xiàng)目目的實(shí)施施鋪平了了道路，實(shí)現(xiàn)了了管理咨咨詢方案案的落地地?？蛻粼u(píng)價(jià)價(jià)：通過金蝶蝶顧問的的咨詢，為我們們明確了了公司未未來(lái)發(fā)展展戰(zhàn)略，建立了了清晰的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)和完完善的集集團(tuán)管控控體系，施集團(tuán)團(tuán)處于良良好的運(yùn)運(yùn)行狀態(tài)態(tài)。6.2集集團(tuán)企業(yè)業(yè)流程管管理企業(yè)簡(jiǎn)介介：該企業(yè)成成立于上上世紀(jì)990年代代初期，現(xiàn)在年年銷售額額達(dá)200幾個(gè)億億。業(yè)務(wù)務(wù)遍及國(guó)國(guó)內(nèi)和東東南亞；該企業(yè)業(yè)在多個(gè)個(gè)地點(diǎn)建建有生產(chǎn)產(chǎn)基地，不同生生產(chǎn)基地地承擔(dān)不不同的生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)。隨著著企業(yè)規(guī)規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)張，企企業(yè)的市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)速度下下降，如如何在提提高市場(chǎng)場(chǎng)響應(yīng)能能力的情情況下，提高企企業(yè)的管管控能力力，成為為困擾企企業(yè)的

29、首首要問題題管理困惑惑：客戶需求求如何在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部有效效傳遞，提高客客戶響應(yīng)應(yīng)能力如何有效效銜接公公司發(fā)展展戰(zhàn)略和和日常企企業(yè)運(yùn)作作如何根據(jù)據(jù)集團(tuán)總總部和下下屬企業(yè)業(yè)建立分分層的集集團(tuán)管理理流程如何建立立協(xié)同不不同下屬屬企業(yè)的的業(yè)務(wù)的的集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)流程程咨詢內(nèi)容容：金蝶咨詢?cè)冊(cè)谑崂砝砜蛻魬?zhàn)戰(zhàn)略的基基礎(chǔ)上：根據(jù)公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，梳梳理公司司價(jià)值鏈鏈建立各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單單元的業(yè)業(yè)務(wù)框架架建立業(yè)務(wù)務(wù)單元的的流程地地圖建立集團(tuán)團(tuán)流程管管理體系系項(xiàng)目收益益：提高了市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)能力，保證客客戶需求求能夠在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部得到到順暢的的傳遞。提高了企企業(yè)整體體協(xié)調(diào)運(yùn)運(yùn)作的能能力，保保證公司司戰(zhàn)略得得到具體體的日常常

30、活動(dòng)的的支持。建立流程程管理組組織，為為企業(yè)培培養(yǎng)了一一批掌握握現(xiàn)代流流程管理理能力的的人員?？蛻粼u(píng)價(jià)價(jià)：金蝶咨詢?cè)兊姆?wù)務(wù)超出了了我們的的期望，不僅為為我們提提供了流流程優(yōu)化化方案，還建立立了持續(xù)續(xù)優(yōu)化的的流程管管理體系系，證明明了當(dāng)初初的決策策是正確確的！6.3集集團(tuán)人力力資源管管理案例例企業(yè)簡(jiǎn)介介：某礦業(yè)集集團(tuán)股份份有限公公司成立立于19997年年，主要要業(yè)務(wù)為為鐵礦采采選，將將有色金金屬采選選定為未未來(lái)發(fā)展展方向。經(jīng)過110多年年的發(fā)展展，該公公司處于于企業(yè)高高速發(fā)展展的關(guān)鍵鍵時(shí)刻，將圍繞繞原有礦礦產(chǎn)資源源主題，加大勘勘探開發(fā)發(fā)、研究究和投資資力度，進(jìn)一步步豐富產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)，形成成以鐵

31、礦礦開采和和鐵精粉粉加工、還原鐵鐵（海綿綿鐵）生生產(chǎn)為主主、兼有有銅礦及及其它多多種有色色金屬的的開采和和加工能能力的綜綜合類大大型礦產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。管理困惑惑：經(jīng)過近年年來(lái)的高高速發(fā)展展，該礦礦業(yè)公司司已跨入入大型礦礦山行列列，高速速增長(zhǎng)也也對(duì)企業(yè)業(yè)管理水水平和員員工的技能能水平提提出全新新的要求求。公司司高層希希望將公公司建設(shè)設(shè)成為資資源與資資本流向向的平臺(tái)臺(tái)，在未未來(lái)5年年成為全全國(guó)礦產(chǎn)產(chǎn)資源龍龍頭企業(yè)業(yè)。公司管理理層認(rèn)為為，必須須加強(qiáng)集集團(tuán)公司司人力資資源管理理，建立立公司專專業(yè)化管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)，提升升員工及及中層管管理者的的能力，實(shí)現(xiàn)能能力的可可復(fù)制性性，才能能構(gòu)建符符合發(fā)展展要求的的生產(chǎn)能

32、能力保障障體系。咨詢內(nèi)容容：金蝶咨詢?cè)冊(cè)趯?duì)礦礦業(yè)公司司進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略理解解及業(yè)務(wù)務(wù)流程梳梳理的基基礎(chǔ)上： 明確確公司未未來(lái)5年戰(zhàn)略略規(guī)劃，構(gòu)建并并梳理了了當(dāng)前的的1至3級(jí)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程；優(yōu)化化管理組組織框架架，清晰晰分解并并明確各各級(jí)部門門職責(zé)；建立以以能力及及流程為為基礎(chǔ)的的崗位體體系、多通道道的階梯梯式崗位位晉升體體系、有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的薪薪酬體系系和績(jī)效效考核體體系，完善并并協(xié)助企企業(yè)建立立HR相關(guān)關(guān)管理制制度及條條例。項(xiàng)目收益益：通過咨詢?cè)兘⒏吒呖?jī)效組組織，倡倡導(dǎo)樹立立敬業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)步的的人員觀觀念；通通過人力力資源管管理體系系建設(shè)，強(qiáng)化制制度建設(shè)設(shè)，從而而規(guī)范企企業(yè)管理理，提高高管理效效率和

33、效效益；通通過現(xiàn)代代人力資資源管理理理念和和職業(yè)意意識(shí)的宣宣導(dǎo)，建建設(shè)了一一支職業(yè)業(yè)化、專專業(yè)化的的人才隊(duì)隊(duì)伍，明明確職業(yè)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和行為為準(zhǔn)則，并通過過定期的的人才評(píng)評(píng)估和盤盤點(diǎn)，做做好后備備人才儲(chǔ)儲(chǔ)備，優(yōu)優(yōu)化人才才結(jié)構(gòu)。客戶評(píng)價(jià)價(jià)：金蝶項(xiàng)目目組以自自身工作作的專業(yè)業(yè)性和職職業(yè)性，為本公公司員工工樹立了了榜樣，是促進(jìn)進(jìn)公司員員工向職職業(yè)化專專業(yè)化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的最最直接地地宣導(dǎo)。我們相相信在金金蝶為公公司搭建建的人力力資源管管理平臺(tái)臺(tái)上，我我們會(huì)走走得更穩(wěn)穩(wěn)、更遠(yuǎn)遠(yuǎn)。 6.4集集團(tuán)全面面預(yù)算咨咨詢案例例企業(yè)簡(jiǎn)介介該客戶于于20001年成成功在上上海證券券交易所所上市，近年來(lái)來(lái)，集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)高高速增長(zhǎng)長(zhǎng)

34、，銷售售收入從從19999年的的2.110億元元， 躍躍升到220088年的770億元元；自220000年開始始，連續(xù)續(xù)五年銷銷售收入入和凈利利潤(rùn)年均均增長(zhǎng)超超過500%。公公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和和行業(yè)地地位不斷斷提高，逐漸完完成了由由市場(chǎng)“跟隨者者”向“主導(dǎo)者者”的轉(zhuǎn)變變，在中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的占有有率超過過所有跨跨國(guó)公司司，成為為國(guó)內(nèi)聚聚氨酯生生產(chǎn)領(lǐng)域域無(wú)可爭(zhēng)爭(zhēng)議的霸霸主。管理困惑惑預(yù)算以以財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算為主主，業(yè)務(wù)務(wù)部門參參與不多多預(yù)算編編制體系系比較粗粗放預(yù)算控控制滯后后，以事事后分析析為主，缺乏事事中控制制預(yù)算分分析方法法單一，以財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的對(duì)比為為主，沒沒有深入入到業(yè)務(wù)務(wù)靜態(tài)的的預(yù)算，預(yù)預(yù)算結(jié)果

35、果和業(yè)務(wù)務(wù)脫節(jié)咨詢內(nèi)容容金蝶咨詢?cè)儗?duì)該客客戶的業(yè)業(yè)務(wù)模式式和行業(yè)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行了深深入調(diào)查查，對(duì)集集團(tuán)現(xiàn)有有的預(yù)算算管理體體系進(jìn)行行了深入入細(xì)致的的梳理和和改善:設(shè)計(jì)預(yù)預(yù)算組織織和職責(zé)責(zé)分工，明確業(yè)業(yè)務(wù)部門門在預(yù)算算管理中中的角色色細(xì)化現(xiàn)現(xiàn)有的預(yù)預(yù)算編制制模型，形成由由業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、資資本預(yù)算算驅(qū)動(dòng)財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算的全面面預(yù)算編編制體系系根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)管理理特點(diǎn)設(shè)設(shè)計(jì)預(yù)算算事中控控制方案案，將預(yù)預(yù)算與借借款、費(fèi)費(fèi)用報(bào)銷銷、付款款計(jì)劃和和付款緊緊密結(jié)合合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)算的事事前和實(shí)實(shí)時(shí)控制制細(xì)化預(yù)預(yù)算分析析，為業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展提供決決策信息息支持設(shè)計(jì)滾滾動(dòng)預(yù)測(cè)測(cè)體系，提高預(yù)預(yù)測(cè)對(duì)日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)的指導(dǎo)導(dǎo)客戶評(píng)價(jià)價(jià)客

36、戶項(xiàng)目目總監(jiān)和和項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理均對(duì)對(duì)本項(xiàng)目目非常滿滿意，認(rèn)認(rèn)為該項(xiàng)項(xiàng)目達(dá)到到了以下下管理目目標(biāo)和成成效： 實(shí)現(xiàn)了了從業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)預(yù)算到財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算的完整整的全面面預(yù)算體體系，使使業(yè)務(wù)部部門有效效的參與與到公司司全面預(yù)預(yù)算管理理過程中中來(lái)；提高了了預(yù)算管管理的精精細(xì)化水水平，預(yù)預(yù)算編制制和分析析維度由由原先不不足5個(gè)個(gè)擴(kuò)展至至15個(gè)個(gè)以上；通過滾滾動(dòng)預(yù)算算的編制制實(shí)現(xiàn)了了公司預(yù)預(yù)算的動(dòng)動(dòng)態(tài)管理理，使公公司預(yù)算算能夠適適應(yīng)外部部環(huán)境不不斷變化化的需要要；實(shí)施全全面預(yù)算算管理也也帶動(dòng)了了公司綜綜合管理理水平的的提升，例如公公司物料料消耗定定額不斷斷準(zhǔn)確，公司會(huì)會(huì)計(jì)核算算不斷精精細(xì)，公公司績(jī)效效考核

37、不不斷優(yōu)化化等等。6.5集集團(tuán)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管控控咨詢案案例企業(yè)簡(jiǎn)介介該客戶是是一家以以有色金金屬冶金金為主業(yè)業(yè)，集有有色金屬屬采、選選、冶、加工、科研、建材、房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)、金融為為一體的的大型國(guó)國(guó)有控股股型跨地區(qū)區(qū)、多行行業(yè)綜合合經(jīng)營(yíng)集集團(tuán)企業(yè)業(yè)。隨著著集團(tuán)規(guī)規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)張，集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者管理理半徑與與管理縱縱深擴(kuò)大大，做出出準(zhǔn)確決決策的難難度大大大增加。從集團(tuán)團(tuán)、分子子公司、到投資資控股公公司、到到各部門門的逐級(jí)級(jí)監(jiān)控管管理問題題，跨行行業(yè)發(fā)展展帶來(lái)的的溝通問問題，不不同行業(yè)業(yè)、不同同市場(chǎng)環(huán)環(huán)境的兼兼顧適應(yīng)應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制問問題，專專業(yè)分工工細(xì)化帶帶來(lái)的資資源整合合及協(xié)調(diào)調(diào)問題，品牌理

38、理念與企企業(yè)文化化如何貫貫徹的問問題，都都是企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者面臨的的挑戰(zhàn)。管理困惑惑各下屬屬企業(yè)均均是自成成體系，如物料料編碼、會(huì)計(jì)科科目，客客戶、供供應(yīng)商資資料各公公司自行行維護(hù)，沒有在在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部共享享等等。會(huì)計(jì)制制度和報(bào)報(bào)表體系系不統(tǒng)一一，該客客戶的經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍涉及內(nèi)內(nèi)外貿(mào)、進(jìn)出口口、礦產(chǎn)產(chǎn)開采、有色金金屬冶煉煉、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)輸、財(cái)務(wù)金金融等110多個(gè)個(gè)領(lǐng)域，多個(gè)行行業(yè)科目目體系并并存；集集團(tuán)需要要統(tǒng)一科科目體系系，各單單位在集集團(tuán)統(tǒng)一一的科目目體系下下可以根根據(jù)各單單位的情情況進(jìn)行行下級(jí)明明細(xì)科目目的新增增、使用用。沒有將將預(yù)算作作為企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理的重重要模式式來(lái)看待待和執(zhí)行行；而看看作一

39、個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)的的局部工工作；預(yù)預(yù)算沒有有與組織織和個(gè)人人的績(jī)效效評(píng)估結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)；沒有有建立起起包括組組織、流流程、方方法、工工具、數(shù)數(shù)據(jù)等88大要素素在內(nèi)的的集團(tuán)預(yù)預(yù)算管理理體制，導(dǎo)致預(yù)預(yù)算最終終不能很很好地執(zhí)執(zhí)行。咨詢內(nèi)容容金蝶咨詢?cè)儗?duì)客戶戶的業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行深深入細(xì)致致的調(diào)查查，訪談?wù)勈煜?shí)實(shí)際業(yè)務(wù)務(wù)的業(yè)務(wù)務(wù)骨干，整理歸歸納訪談?wù)劦男畔⑾?，詳?xì)細(xì)了解各各廠礦的的業(yè)務(wù)特特點(diǎn)和未未來(lái)財(cái)務(wù)務(wù)管理的的需求，提出了了集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理模式。建立統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范范的會(huì)計(jì)計(jì)核算體體系，有效解解決會(huì)計(jì)計(jì)信息失失真、滯滯后、監(jiān)監(jiān)控困難難等問題題，提供供及時(shí)、準(zhǔn)確的的會(huì)計(jì)信信息，從從而為做做出正確確的決策策提供支支持。建立規(guī)

40、規(guī)范、有有效、準(zhǔn)準(zhǔn)確的財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告告體系和和制度，提供針針對(duì)集團(tuán)團(tuán)不同領(lǐng)領(lǐng)域、不不同業(yè)務(wù)務(wù)類型的的分析數(shù)數(shù)據(jù)，從從而滿足足集團(tuán)對(duì)對(duì)外財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告和和對(duì)內(nèi)管管理報(bào)告告的需求求；建立統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范范的全面面預(yù)算管管理體系系，從而保保證整體體運(yùn)營(yíng)的的計(jì)劃性性與有序序性，并并為各級(jí)級(jí)部門、人員的的考核提提供有效效的依據(jù)據(jù)；建立統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范范的資金金集中管管理體系系，加強(qiáng)對(duì)對(duì)下屬企企業(yè)的實(shí)實(shí)時(shí)資金金監(jiān)控，規(guī)避資資金風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，降低低資金占占用成本本。項(xiàng)目收益益客金蝶本本咨詢項(xiàng)項(xiàng)目以及及后續(xù)的的ERPP項(xiàng)目實(shí)實(shí)施成果果給企業(yè)業(yè)帶來(lái)了了如下好好處：規(guī)范業(yè)業(yè)務(wù)流程程，提高高搜集數(shù)數(shù)據(jù)的及及時(shí)性、規(guī)范性性和完整整性，消消除集

41、團(tuán)團(tuán)化管理理中的三三大障礙礙；控制成成本，為為企業(yè)帶帶來(lái)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益；提高了了集團(tuán)管管理水平平和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力?？蛻粼u(píng)價(jià)價(jià)：金蝶咨詢?cè)兗癊RRP實(shí)施施，為我我集團(tuán)解解決了困困擾集團(tuán)團(tuán)總部的的財(cái)務(wù)管管控問題題，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了對(duì)下下屬企業(yè)業(yè)的有效效監(jiān)控。6.6集集團(tuán)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理案例企業(yè)簡(jiǎn)介介：某集團(tuán)是是中國(guó)知知名的集集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為為一體的的大型家家具集團(tuán)團(tuán)企業(yè)，年年銷售額額達(dá)四十十多億。產(chǎn)品連續(xù)續(xù)多年暢暢銷全國(guó)國(guó)，并出出口歐美美、東南南亞多個(gè)個(gè)國(guó)家和和地區(qū)。隨著集集團(tuán)規(guī)模模的擴(kuò)大大，集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃面面臨很大大的問題題，企業(yè)業(yè)希望通通過供應(yīng)應(yīng)鏈計(jì)劃劃管理咨咨詢，全面提升升集團(tuán)的的供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃管管理水平

42、平，提升升企業(yè)的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高盈盈利能力力，降低低運(yùn)營(yíng)成成本。管理困惑惑：如何在保保持較高高的客戶戶服務(wù)水水平的同同時(shí)，保保持較低低的供應(yīng)應(yīng)鏈庫(kù)存存，保持持各工廠廠生產(chǎn)的的平穩(wěn)，保持各各工廠之之間的高高度協(xié)同同？集團(tuán)的高高、中、低檔產(chǎn)產(chǎn)品，訂訂制和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品品，供應(yīng)應(yīng)鏈計(jì)劃劃模式有有什么不不同？采用何種種供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃模模式，計(jì)計(jì)劃更準(zhǔn)準(zhǔn)確，供供應(yīng)鏈計(jì)計(jì)劃制訂訂和調(diào)整整的效率率更高？如何保證證供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃的的有效執(zhí)執(zhí)行？咨詢內(nèi)容容： 集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計(jì)；集團(tuán)、各分子子公司（事業(yè)部部）供應(yīng)應(yīng)鏈計(jì)劃劃體系組組織管控控優(yōu)化；供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃體體系設(shè)計(jì)計(jì)；建立了了供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃相相關(guān)流程程、制度度，并制制訂了績(jī)績(jī)效考核核體系。項(xiàng)目收益益：明確了了集團(tuán)供供應(yīng)鏈的的差異化化戰(zhàn)略；顯著提提高了供供應(yīng)鏈預(yù)預(yù)測(cè)、計(jì)計(jì)劃的準(zhǔn)準(zhǔn)確性，有效降降低了加加急生產(chǎn)產(chǎn)比例；顯著降降低了供供應(yīng)鏈的的原材料料、半成成品、成成品庫(kù)存存；顯著降降低了企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本本；為客戶戶培養(yǎng)了了供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃人人才隊(duì)伍伍，保證證了集團(tuán)團(tuán)供應(yīng)鏈鏈計(jì)劃體體系的持持續(xù)優(yōu)化化?？蛻粼u(píng)價(jià)價(jià)：改變了集集團(tuán)以產(chǎn)產(chǎn)定銷