管理學(xué)十個(gè)經(jīng)典案例分析

1、案例分析：升任公司總裁后的思考一、 案例介紹郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作30多年的情況。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗鼘?duì)液壓裝配所知甚少。在管理上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，它一方面仔細(xì)參閱該單位所定的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，

2、而是直接提升他為裝配部經(jīng)理。負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助助理監(jiān)督督時(shí)，它它主要關(guān)關(guān)心的是是每日的的作業(yè)管管理，技技術(shù)性很很強(qiáng)。而而當(dāng)他擔(dān)擔(dān)任裝配配部經(jīng)理理時(shí)，他他發(fā)現(xiàn)自自己不能能只關(guān)心心當(dāng)天的的裝配工工作狀況況，還得得作出此此后數(shù)周周乃至數(shù)數(shù)月的規(guī)規(guī)劃，還還要完成成許多報(bào)報(bào)告和參參加許多多會(huì)議，而沒有有多少時(shí)時(shí)間去從從事自己己過去喜喜歡的技技術(shù)工作作。當(dāng)上上裝配部部經(jīng)理不不久，他他就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)原有的的裝配工工作手冊冊已基本本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻舶惭b了許許多新的的設(shè)備，吸收了了一些新新的技術(shù)術(shù)，這令令他花了了整整一一年時(shí)間間去修訂訂工作手手冊，使使之切合合實(shí)際。在修訂訂手冊

3、的的過程中中，他發(fā)發(fā)現(xiàn)要讓讓裝配工工作與整整個(gè)公司司的生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)協(xié)協(xié)調(diào)起來來是需要要有很多多講究的的。他還還主動(dòng)到到幾個(gè)工工廠去訪訪問，學(xué)學(xué)到了許許多新的的工作方方法，他他也把這這些吸收收到修訂訂的工作作手冊中中去。由由于該公公司的生生產(chǎn)工藝藝頻繁發(fā)發(fā)生變化化，工作作手冊也也經(jīng)常修修訂，郭郭寧對(duì)此此都完成成得很出出色。他他工作了了幾年后后，不但但自己學(xué)學(xué)會(huì)了做做這些工工作，而而且還學(xué)學(xué)會(huì)如何何把這些些工作交交給助手手去做。教他們們?nèi)绾巫鲎龊茫@這樣，他他可以騰騰出更多多的時(shí)間間用于規(guī)規(guī)劃工作作和幫助助他的下下屬工作作得更好好，以及及花更多多的時(shí)間間去參加加會(huì)議、批閱報(bào)報(bào)告和完完成自己己向上級(jí)級(jí)

4、的工作作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任任裝配部部經(jīng)理66年之后后，正好好該公司司負(fù)責(zé)規(guī)規(guī)劃工作作的副總總裁辭職職應(yīng)聘于于其它公公司，郭郭寧便主主動(dòng)申請請擔(dān)任此此一任務(wù)務(wù)。在同同另外55名競爭爭者較量量之后，郭寧被被正式提提升為規(guī)規(guī)劃工作作副總裁裁。他自自信擁有有擔(dān)任此此一新職職位的能能力，但但由于此此高級(jí)職職務(wù)工作作的復(fù)雜雜性，仍仍使他在在剛接任任時(shí)碰到到了不少少麻煩。例如，他感到到很難預(yù)預(yù)測1年年之后的的產(chǎn)品需需求情況況。可是是一個(gè)新新工廠的的開工，乃至一一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品的投投入生產(chǎn)產(chǎn)，一般般都需要要在數(shù)年年前做準(zhǔn)準(zhǔn)備，在在新的崗崗位上他他還要不不斷處理理市場營營銷、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事、生生產(chǎn)等部部門之間間的協(xié)調(diào)調(diào)

5、，這些些他過去去都不熟熟悉。他他在新崗崗位上越越來越感感到：越越是職位位上升越越難于僅僅僅按標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的工工作程序序去進(jìn)行行工作。但是，他還是是漸漸適適應(yīng)了，做出了了成績，以后又又被提升升為負(fù)責(zé)責(zé)生產(chǎn)工工作的副副總裁，而這一一職位通通常是由由該公司司資歷最最深的、輩份最最高的副副總裁擔(dān)擔(dān)任的。到了現(xiàn)現(xiàn)在，郭郭寧又被被提升為為總裁。他知道道，一個(gè)個(gè)人當(dāng)上上公司最最高主管管之時(shí)，他應(yīng)該該自信自自己有處處理可能能出現(xiàn)的的任何情情況的才才能，但但他也明明白自己己尚未達(dá)達(dá)到這樣樣的水平平。因此此他不禁禁想到自自己明天天就要上上任了，今后數(shù)數(shù)月的情情況會(huì)是是怎么樣樣？他不不免為此此而擔(dān)憂憂！二、案例例分析實(shí)踐

6、是培培養(yǎng)管理理者的重重要一環(huán)環(huán)。郭寧寧從基層層管理者者升任總總裁的過過程中，他的管管理責(zé)任任加重了了。要成成功的勝勝任公司司總裁的的工作，必須具具備很強(qiáng)強(qiáng)的概括括分析能能力、人人際交往往能力和和相應(yīng)的的業(yè)務(wù)技技術(shù)能力力這三項(xiàng)項(xiàng)基本技技能，要要扮演好好聯(lián)絡(luò)官官、代言言人、談?wù)勁姓呷齻€(gè)角色色，促進(jìn)進(jìn)公司績績效的提提高。三、思考考?討論論?訓(xùn)練練 1、你認(rèn)認(rèn)為郭寧寧當(dāng)上公公司總裁裁后，他他的管理理責(zé)任與與過去相相比有了了哪些變變化？應(yīng)應(yīng)該如何何去適應(yīng)應(yīng)這些變變化？ 2、你認(rèn)認(rèn)為郭寧寧要成功功地勝任任公司總總裁的工工作，哪哪些管理理技能是是最重要要的？你你覺得他他具有這這些技能能嗎？加加以分析析。3

7、、如果果你是郭郭寧，你你認(rèn)為當(dāng)當(dāng)上公司司總裁后后自己應(yīng)應(yīng)該補(bǔ)上上哪些欠欠缺才能能使公司司取得更更好的績績效？案例分析析：LMMT公司司一、 案案例介紹紹貝茨先生生是LMMT公司司總裁，這個(gè)公公司是一一家規(guī)模模很大的的公司，生產(chǎn)的的產(chǎn)品有有飛輪、制動(dòng)機(jī)機(jī)、彈簧簧、無線線電和其其他為汽汽車制造造公司配配備的部部件。這這家公司司還有一一個(gè)分部部，從事事開發(fā)和和制造宇宇航計(jì)劃劃的零部部件。宇宇航計(jì)劃劃活動(dòng)是是由一位位總經(jīng)理理桑德斯斯小姐擔(dān)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。她的的人事經(jīng)經(jīng)理向他他提出建建議，為為使這個(gè)個(gè)分部中中的各級(jí)級(jí)主管人人員得到到發(fā)展，應(yīng)該讓讓他們在在心理學(xué)學(xué)和人際際關(guān)系方方面進(jìn)行行學(xué)習(xí)并并給以訓(xùn)訓(xùn)練。他

8、他提出這這點(diǎn)是因因?yàn)椋瑲w歸根到底底，管理理工作是是“人”的問題題，而要要人們能能成為有有效的主主管人員員的惟一一方法，就是完完全理解解他們自自己，并并且理解解同他們們在一起起工作的的主管人人員和職職工。桑德斯小小姐為這這種思想想所感動(dòng)動(dòng)，她告告訴這位位人事經(jīng)經(jīng)理，同同意他的的計(jì)劃并并要他立立即執(zhí)行行。這位位人事經(jīng)經(jīng)理于是是盡力而而認(rèn)真地地貫徹執(zhí)執(zhí)行。幾幾年以后后，這個(gè)個(gè)分部從從最高層層到基層層的全部部工作人人員，都都通過了了一系列列課程的的學(xué)習(xí)和和訓(xùn)練，理解了了自己和和別人，也理解解了人際際關(guān)系的的所有方方面。然而，桑桑德斯小小姐發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，縱然然清楚地地表明人人們之間間有了更更好的了了解，而而這

9、個(gè)分分部的管管理質(zhì)量量并沒有有因此而而有所改改進(jìn)。事事實(shí)很明明顯，公公司的其其他部門門的成績績要比宇宇航分部部好得多多。貝茨茨總裁對(duì)對(duì)此也很很注意，并且要要求桑德德斯小姐姐解釋，她的部部門是怎怎樣培訓(xùn)訓(xùn)主管人人員的。貝茨先先生在聽聽完該計(jì)計(jì)劃的內(nèi)內(nèi)容后說說：“我懷疑疑，你們們是否走走在正確確的軌道道上？”二、 案案例分析析人際關(guān)系系學(xué)認(rèn)為為，管理理工作總總是通過過人們?nèi)トネ瓿筛鞲黜?xiàng)工作作的，因因此，它它重點(diǎn)研研究個(gè)人人和個(gè)人人的動(dòng)機(jī)機(jī)以及與與他人的的關(guān)系。但它并并沒有包包括全部部管理工工作。公公司的全全部管理理人員即即使都通通曉心理理學(xué)，也也不能說說管理工工作完全全奏效。事實(shí)上上，一個(gè)個(gè)相當(dāng)大

10、大的公司司對(duì)所有有層次的的主管人人員都進(jìn)進(jìn)行了廣廣泛的心心理訓(xùn)練練，但發(fā)發(fā)現(xiàn)這種種訓(xùn)練并并不能保保證有效效的管理理工作。為了完完成全部部管理任任務(wù)，主主管人員員必須通通曉計(jì)劃劃工作、控制及及控制技技術(shù)，還還要有合合適的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)等。三、 思思考?討討論?訓(xùn)訓(xùn)練1、你認(rèn)認(rèn)為這個(gè)個(gè)宇航分分部的訓(xùn)訓(xùn)練方法法是否抓抓住了管管理學(xué)實(shí)實(shí)質(zhì)？2、如果果你是貝貝茨先生生，你是是否將會(huì)會(huì)向桑德德斯小姐姐建議應(yīng)應(yīng)該做什什么？案例分析析：北京京鐘表公公司扭虧虧為盈四四步棋一、案例例介紹北京鐘表表公司成成立于年，而而其前身身北京手手表廠是是年興興建的國國有大型型輕工企企業(yè)。目目前公司司下屬企企業(yè)包括括北京手手表廠，

11、北京鐘鐘表專營營公司，北京表表盤廠，第二元元件廠，以及長長城表業(yè)業(yè)有限公公司、力力齊表業(yè)業(yè)有限公公司、龍龍昌表業(yè)業(yè)有限公公司個(gè)個(gè)合資企企業(yè)。公公司現(xiàn)有有職工人，固固定資產(chǎn)產(chǎn)原值萬元，凈值萬元。工廠占占地面積積約畝，建筑面面積萬萬平方米米。擁有有設(shè)備儀儀器多多臺(tái)套，其中進(jìn)進(jìn)口設(shè)備備儀器多多臺(tái)套。主要產(chǎn)產(chǎn)品為機(jī)機(jī)械手表表和電子子手表兩兩大系列列，機(jī)械械表、單單機(jī)表、單歷表表、雙歷歷表、石英電電子表和和新型DDB511石英電電子表55個(gè)品種種，共多多個(gè)花色色。產(chǎn)品品從除了了國內(nèi)市市場外，還出口口印度、香港、西歐和和南美近近個(gè)個(gè)國家和和地區(qū)。年企企業(yè)完成成工業(yè)總總產(chǎn)值萬元，生產(chǎn)手手表萬只只，組裝裝表萬

12、只，手表銷銷量達(dá)萬萬只（其其中內(nèi)銷銷萬萬只，出出口萬只只），實(shí)實(shí)現(xiàn)銷售售收入555000萬元，實(shí)現(xiàn)稅稅金萬元元，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利潤總總額萬元元，人均均收入達(dá)達(dá)到48800元元。然而，這這曾經(jīng)是是個(gè)連續(xù)續(xù)虧損的的老大難難企業(yè)。自年年北京鐘鐘表公司司成立以以來，企企業(yè)就連連年虧損損，廠長長連換了了任，卻都回回天乏術(shù)術(shù)，上級(jí)級(jí)主管部部門也曾曾向國內(nèi)內(nèi)外招聘聘廠長，然而無無人應(yīng)聘聘。到年初企企業(yè)累計(jì)計(jì)虧損達(dá)達(dá)25226萬元元，欠稅稅萬元元，手表表及機(jī)芯芯積壓達(dá)達(dá)萬只。年頭頭個(gè)月月，企業(yè)業(yè)每月銷銷售收入入還不夠夠發(fā)工資資的，帳帳面上只只剩下萬元錢錢。由于于公司不不景氣，企業(yè)人人員外流流嚴(yán)重，三四年年間就有有幾百

13、人人調(diào)走，其中包包括大量量專業(yè)技技術(shù)人員員。連續(xù)續(xù)虧損的的狀況一一直持續(xù)續(xù)到年年才有了了改觀。有人將北北京鐘表表公司扭扭虧為盈盈的過程程概括為為四步棋棋：、有了了一位好好廠長。北京鐘鐘表公司司的持續(xù)續(xù)虧損和和巨大的的市場壓壓力，使使上級(jí)主主管部門門選擇企企業(yè)帶頭頭人的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)變得得簡單而而明確，誰能使使企業(yè)盈盈利，誰誰就當(dāng)廠廠長。在在這種狀狀況下，年月日，劉劉冀虎走走馬上任任了。這位新任任廠長年畢業(yè)業(yè)于西安安交大工工業(yè)自動(dòng)動(dòng)化專業(yè)業(yè)，他先先后從事事過鐘表表科研、技術(shù)服服務(wù)、產(chǎn)產(chǎn)品銷售售等工作作，曾任任北京鐘鐘表公司司下屬的的北京手手表工業(yè)業(yè)專營公公司經(jīng)理理。年年，針對(duì)對(duì)當(dāng)時(shí)機(jī)機(jī)械表市市場萎縮縮，

14、港、臺(tái)表銷銷售正旺旺，北京京鐘表公公司產(chǎn)品品積壓近近萬只的的現(xiàn)實(shí)，他果斷斷地決定定以成本本價(jià)格出出售積壓壓的機(jī)械械表芯，并組織織了近百百人的直直銷隊(duì)伍伍，將目目標(biāo)瞄準(zhǔn)準(zhǔn)教育、衛(wèi)生部部門，實(shí)實(shí)行價(jià)格格優(yōu)惠，將積壓壓手表很很快銷售售出去，緩解了了資金困困難。年這支支專營公公司組建建了自己己的裝配配廠，引引進(jìn)港臺(tái)臺(tái)的表盤盤、表殼殼，選擇擇上海和和東南沿沿海一帶帶為目標(biāo)標(biāo)市場。根據(jù)這這些市場場需求，設(shè)計(jì)生生產(chǎn)流行行款式手手表，對(duì)對(duì)傳統(tǒng)的的“雙菱”手表進(jìn)進(jìn)行改造造，裝配配成款式式新穎別別致的耐耐用手表表。年年，北京京鐘表公公司虧損損多萬元元，而在在其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之下，專營公公司盈利利多萬元元，以至至于3000

15、0多多人的北北京鐘表表公司靠靠多人的的專營公公司發(fā)工工資。然然而當(dāng)劉劉冀虎根根據(jù)自己己在市場場上多年年來的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和想想法給當(dāng)當(dāng)時(shí)的公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)寫了一一份“適應(yīng)市市場需求求，振興興北京手手表工業(yè)業(yè)”的報(bào)告告后，卻卻被認(rèn)為為有“爭權(quán)”之嫌，換來了了一紙免免職書，被發(fā)配配到門市市部經(jīng)理理。年，劉劉冀虎上上任北京京鐘表公公司廠長長后，奇奇跡在北北京鐘表表公司發(fā)發(fā)生了。不到三三個(gè)月，企業(yè)的的回款就就超過前前個(gè)月月的總和和；年年底，企企業(yè)便比比19991年減減少虧損損萬元。年，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營狀況況繼續(xù)好好轉(zhuǎn)，在在全國家定定點(diǎn)手表表生產(chǎn)廠廠家普遍遍調(diào)低產(chǎn)產(chǎn)量的情情況下，北京鐘鐘表公司司卻擴(kuò)大大產(chǎn)量，企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)了

16、連連續(xù)虧損損年后后的首次次盈利，全年實(shí)實(shí)現(xiàn)利潤潤3422萬元，成為全全國手表表行業(yè)的的盈利狀狀元。與與此同時(shí)時(shí)，職工工收入翻翻了一番番以上，數(shù)百名名調(diào)走的的職工紛紛紛要求求調(diào)回，企業(yè)呈呈現(xiàn)出前前所未有有的生機(jī)機(jī)，在不不到年年的時(shí)間間內(nèi)就完完成了原原定年年時(shí)間的的扭虧計(jì)計(jì)劃。年，企企業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益繼繼續(xù)上升升，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利潤萬萬元。北北京市領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)曾稱稱贊：“北京鐘鐘表公司司扭虧是是個(gè)奇跡跡。”2、建立立了一個(gè)個(gè)好的機(jī)機(jī)制。在在舊體制制下，企企業(yè)一切切工作圍圍繞著生生產(chǎn)轉(zhuǎn)，銷售和和科研只只不過是是跑龍?zhí)滋椎呐浣墙莾?。如如果將北北京鐘表表公司比比作一條條大龍的的話，那那么這條條大龍的的結(jié)構(gòu)是是：以手手表廠

17、為為龍頭，以手表表研究所所為龍身身，以專專營公司司為龍尾尾。這是是因?yàn)?，在傳統(tǒng)統(tǒng)體制下下，企業(yè)業(yè)不存在在產(chǎn)品銷銷售問題題。那時(shí)時(shí)候手表表作為人人民生活活消費(fèi)品品的“老三件件”產(chǎn)品之之一，是是稀缺產(chǎn)產(chǎn)品，由由國家收收購，根根據(jù)計(jì)劃劃配額供供應(yīng)市場場。然而而市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制制下，舊舊的企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理理體制就就不適應(yīng)應(yīng)變化了了的客觀觀環(huán)境了了。劉冀冀虎上任任伊始就就從機(jī)構(gòu)構(gòu)動(dòng)手，建立了了以銷售售部門為為龍頭，研究機(jī)機(jī)構(gòu)為龍龍身，生生產(chǎn)制造造廠為龍龍尾的新新的龍結(jié)結(jié)構(gòu)，一一切以銷銷售為中中心。原原有的科科室精簡簡為部部一室，使機(jī)關(guān)關(guān)工作人人員減少少了，充實(shí)實(shí)加強(qiáng)了了經(jīng)營銷銷售機(jī)構(gòu)構(gòu)。調(diào)整后的的專營

18、公公司不僅僅設(shè)立了了市場科科和銷售售科，建建立了負(fù)負(fù)責(zé)境外外營銷的的星華進(jìn)進(jìn)出口公公司，而而且將產(chǎn)產(chǎn)品裝配配車間劃劃歸其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，將將研究所所納入其其核心層層。市場場科隨時(shí)時(shí)了解市市場需求求，向決決策部門門提供決決策依據(jù)據(jù)，研究究所立即即投入力力量研制制。成品品裝配車車間根據(jù)據(jù)市場需需求及時(shí)時(shí)提供合合適產(chǎn)品品。企業(yè)業(yè)“前店后后廠”、技工工貿(mào)一體體，形成成了面對(duì)對(duì)市場的的快速反反應(yīng)機(jī)制制，使產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)入入市場的的周期由由半年縮縮短到到個(gè)個(gè)月，最最快的天即即可交貨貨。由于于對(duì)銷售售人員實(shí)實(shí)行了全全額風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)承包責(zé)責(zé)任制，實(shí)行回回收在途途貨款優(yōu)優(yōu)惠政策策，使回回收周期期由原來來的個(gè)月縮縮短為個(gè)月月，僅此此

19、一項(xiàng)就就節(jié)約銀銀行貸款款利息萬萬元。北京鐘表表公司下下屬的鐘鐘表研究究所是全全國最大大的鐘表表研究機(jī)機(jī)構(gòu)之一一。過去去由生產(chǎn)產(chǎn)指揮，既開發(fā)發(fā)產(chǎn)品又又加工產(chǎn)產(chǎn)品，科科研開發(fā)發(fā)長期徘徘徊不前前，一個(gè)個(gè)新產(chǎn)品品從設(shè)計(jì)計(jì)試制到到出成品品需要年。如如今研究究所進(jìn)入入專營公公司核心心層，專專心研制制產(chǎn)品，科研力力量得到到擴(kuò)充和和充分發(fā)發(fā)揮，加加上設(shè)立立了新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)基金，實(shí)行了了科技人人員享受受產(chǎn)量銷銷量提成成獎(jiǎng)等優(yōu)優(yōu)惠政策策，極大大地激發(fā)發(fā)和調(diào)動(dòng)動(dòng)了科技技人員的的積極性性。轉(zhuǎn)制制5個(gè)月月后，就就開發(fā)出出電力機(jī)機(jī)車速度度表等33種新產(chǎn)產(chǎn)品。年，一一年新增增款式品品種達(dá)多多個(gè)。3、推出出了一批批好產(chǎn)品品。

20、手表表市場的的競爭是是品種、款式、性能、質(zhì)量、價(jià)格的的競爭。在消費(fèi)費(fèi)者特別別看重手手表的品品種和款款式的情情況下，北京鐘鐘表公司司老的“雙菱”牌產(chǎn)品品已經(jīng)難難以適應(yīng)應(yīng)市場需需求，要要走活市市場這盤盤棋，必必須開發(fā)發(fā)出有強(qiáng)強(qiáng)大競爭爭力的新新產(chǎn)品。因此，實(shí)施產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新，重塑塑雙菱家家族，是是北京鐘鐘表公司司扭虧為為盈的第第三招。第一，調(diào)調(diào)整產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)，抓好機(jī)機(jī)轉(zhuǎn)電工工作，將將以開發(fā)發(fā)機(jī)芯為為主轉(zhuǎn)移移到以開開發(fā)整機(jī)機(jī)為主。在不到到一年的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)，北表表就開發(fā)發(fā)出了多個(gè)個(gè)高檔款款式，多個(gè)個(gè)中低檔檔款式的的新品種種，個(gè)個(gè)個(gè)走俏市市場。其其中完成成了DBB51型型石英電電子表小小批試制制和試生生產(chǎn)，工

21、工藝基本本穩(wěn)定，具備了了批量生生產(chǎn)條件件。完成成了DBB51雙雙歷機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及健健身手表表小批試試制工作作和薄型型自動(dòng)表表樣機(jī)試試制。第二，搞搞好產(chǎn)品品“嫁接改改造”。北京京鐘表公公司機(jī)芯芯的質(zhì)量量是馳名名國內(nèi)外外的，但但產(chǎn)品的的外形款款式落后后，過去去企業(yè)賠賠本出口口優(yōu)質(zhì)機(jī)機(jī)芯。為為了發(fā)揮揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)不不足，北北京鐘表表公司從從港臺(tái)引引進(jìn)外型型新穎的的表殼表表盤，與與自己的的優(yōu)質(zhì)機(jī)機(jī)芯相互互配套，優(yōu)勢互互補(bǔ)，贏贏得市場場。同時(shí)時(shí)，借鑒鑒國外產(chǎn)產(chǎn)品的最最新款式式，推出出自己的的新產(chǎn)品品。第三，目目標(biāo)市場場的正確確選擇，是企業(yè)業(yè)產(chǎn)品贏贏得市場場的前提提。北京京鐘表公公司確定定了讓開開“大路”

22、、占領(lǐng)領(lǐng)“兩廂”的產(chǎn)品品發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，及及時(shí)退出出競爭激激烈的中中檔表市市場，迅迅速進(jìn)入入低檔表表和高檔檔表市場場。研制制出售價(jià)價(jià)不到五五十元的的廉價(jià)型型DB551電子子石英表表。這種種表既有有瑞士全全塑表基基座、又又有中國國機(jī)械表表的傳動(dòng)動(dòng)裝置，因而有有質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定又易易修理的的優(yōu)點(diǎn)。為開發(fā)發(fā)高檔表表，北京京鐘表公公司集中中了全廠廠科研生生產(chǎn)的優(yōu)優(yōu)勢力量量，專攻攻高檔精精品型“海神”表。該該表摹仿仿瑞士永永不磨損損型雷達(dá)達(dá)表，以以外觀精精美、用用料高檔檔、走時(shí)時(shí)準(zhǔn)確大大受消費(fèi)費(fèi)者青睞睞。雖然然售價(jià)多多元，卻卻成為各各銷售柜柜臺(tái)的搶搶手貨。第四，注注意市場場動(dòng)向，抓住市市場機(jī)會(huì)會(huì)，開拓拓了生產(chǎn)產(chǎn)“

23、紀(jì)念表表”的市場場領(lǐng)域。年起起，我國國手表市市場開始始了生產(chǎn)產(chǎn)“紀(jì)念表表”熱，北北京鐘表表公司及及時(shí)抓住住這個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)，瞄瞄準(zhǔn)集團(tuán)團(tuán)消費(fèi)領(lǐng)領(lǐng)域，開開拓了一一個(gè)新市市場。澳澳星發(fā)射射，賽特特、太陽陽城開業(yè)業(yè)，甚至至美國5555香香煙都以以北京鐘鐘表公司司生產(chǎn)的的紀(jì)念表表留念。年，北京鐘鐘表公司司承做“紀(jì)念表表”15萬萬只；年上半半年為多多個(gè)單位位承做了了多多萬只。目前市市場上的的紀(jì)念表表大多產(chǎn)產(chǎn)自北京京手表廠廠。第五，多多角化經(jīng)經(jīng)營，利利用關(guān)聯(lián)聯(lián)技術(shù)，開發(fā)了了一批非非計(jì)時(shí)表表產(chǎn)品。如與北北大生物物工程系系聯(lián)合開開發(fā)了康康乃爾綜綜合治療療儀，可可用于治治療高血血壓、糖糖尿病、腦血栓栓等慢性性?。谎醒?/p>

24、制出的的腕式心心臟病急急救器，在全國國新產(chǎn)品品新技術(shù)術(shù)博覽會(huì)會(huì)上獲金金獎(jiǎng)；研研制出了了電力機(jī)機(jī)車速度度記錄器器，鐵道道部已經(jīng)經(jīng)決定將將速度器器開發(fā)基基地設(shè)在在北京鐘鐘表公司司的鐘表表研究所所，并與與北京鐘鐘表公司司共同解解決速度度表國產(chǎn)產(chǎn)化的問問題。機(jī)機(jī)車速度度表開發(fā)發(fā)成功后后，將在在全國鐵鐵路系統(tǒng)統(tǒng)推廣。該產(chǎn)品品的年產(chǎn)產(chǎn)值將超超過北京京鐘表公公司目前前全部售售表的產(chǎn)產(chǎn)值，在在國內(nèi)首首創(chuàng)研制制出了卡卡表，該該產(chǎn)品可可以廣泛泛用于機(jī)機(jī)械加工工、冶金金建材、輕工等等多行業(yè)業(yè)的新型型厚度測測量工具具，當(dāng)年年測量卡卡表小批批量出口口德國，成為出出口前景景看好的的產(chǎn)品之之一。除除此之外外，北京京鐘表公公

25、司還推推出了自自行車速速度里程程表、自自動(dòng)順?biāo)⑺⑹诫妱?dòng)動(dòng)牙刷、高科技技牙齒再再生設(shè)備備、環(huán)境境保護(hù)儀儀等。4、建立立了一個(gè)個(gè)好的管管理制度度。新廠長上上任后，進(jìn)行了了三項(xiàng)制制度改革革，即人人事制度度、勞動(dòng)動(dòng)用工制制度和分分配制度度的改革革，建立立了“全員參參與”的職工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制。例例如推行行新的勞勞動(dòng)用工工制度，實(shí)行全全員勞動(dòng)動(dòng)合同制制，形成成職工能能進(jìn)能出出的機(jī)制制，打破破了職工工就業(yè)的的“鐵飯碗碗”。增強(qiáng)強(qiáng)了職工工的危機(jī)機(jī)感和與與企業(yè)共共命運(yùn)的的使命感感；實(shí)行行干部聘聘用制，搬掉“鐵交椅椅”，打破破論資排排輩的做做法，能能者上庸庸者下，并形成成干部任任用中能能上能下下的機(jī)制制；在定定編、

26、定定員、定定崗、定定額的基基礎(chǔ)上，實(shí)行崗崗位工資資，使職職工收入入拉開擋擋次，工工資、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金向一一線工人人和技術(shù)術(shù)人員傾傾斜，打打破平均均主義大大鍋飯。目前，企業(yè)又又實(shí)行了了全額工工資承包包。通過過實(shí)行全全額工資資承包制制，分配配進(jìn)一步步向一線線傾斜，多勞多多得的原原則得到到了充分分體現(xiàn)。同時(shí)車車間有了了二次分分配權(quán)和和勞動(dòng)用用工權(quán)，能夠更更靈活地地運(yùn)用經(jīng)經(jīng)濟(jì)手段段調(diào)動(dòng)職職工積極極性，更更好地對(duì)對(duì)勞動(dòng)力力進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化配置置，從而而使每個(gè)個(gè)車間都都成為市市場競爭爭的直接接參與者者，大幅幅度地提提高了勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率。二、思考考?討論論?訓(xùn)練練1、您認(rèn)認(rèn)為北京京鐘表公公司扭虧虧為盈的的主要原原因是什什

27、么？2、利用用企業(yè)素素質(zhì)的企企業(yè)管理理系統(tǒng)分分析方法法來分析析一下原原有的北北京鐘表表廠的企企業(yè)素質(zhì)質(zhì)有哪些些缺陷？劉冀虎虎廠長是是如何克克服這些些缺陷提提高企業(yè)業(yè)素質(zhì)，進(jìn)一步步提高了了企業(yè)活活力的？如果你你是劉冀冀虎廠長長，你認(rèn)認(rèn)為現(xiàn)在在的北京京鐘表廠廠還有什什么方面面可以進(jìn)進(jìn)行進(jìn)一一步的改改進(jìn)和提提高？3、通過過這個(gè)例例子你如如何理解解企業(yè)管管理的系系統(tǒng)性這這一原理理？案例分析析:WAATE公公司該如如何改革革？一、 案案例介紹紹WATEE市政公公司是美美國芝加加哥市給給排水公公用事業(yè)業(yè)團(tuán)體，它共有有名職職工，年年度預(yù)算算達(dá)萬萬美元，每年技技術(shù)措施施費(fèi)用萬萬美元。這些年來來，WAATE以以

28、恰當(dāng)?shù)牡姆绞綀?zhí)執(zhí)行了它它的委托托管理。不過它它在發(fā)展展過程中中也面臨臨著很多多困難和和爭議，其高級(jí)級(jí)官員時(shí)時(shí)時(shí)受到到責(zé)備，被判定定為濫用用公共基基金。WATEE所面臨臨的第一一個(gè)問題題，是眾眾多的保保護(hù)人問問題。歷歷屆行政政當(dāng)局都都設(shè)法把把親信人人員安插插到WAATE的的不大的的職工工工資名冊冊之中，這樣既既增加經(jīng)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)擔(dān)，又影影響決策策效率。所面臨臨的第二二個(gè)問題題是官僚僚主義蔓蔓延。一一般的合合同需要要個(gè)個(gè)部門分分別簽署署，且要要花近個(gè)月時(shí)時(shí)間在官官僚機(jī)構(gòu)構(gòu)中作公公文旅行行，最后后才能得得到通過過。雖然有一一套現(xiàn)代代化的計(jì)計(jì)算機(jī)系系統(tǒng)在運(yùn)運(yùn)行，WWATEE中仍有有至少一一套的人人工記錄錄

29、系統(tǒng)在在分別運(yùn)運(yùn)行。而而且這些些系統(tǒng)的的反饋還還有差別別，沒有有人能肯肯定地說說出任何何時(shí)候的的職工名名冊上到到底有多多少人。但一切業(yè)業(yè)務(wù)都用用高度規(guī)規(guī)范的官官方備忘忘錄形式式進(jìn)行。日常事事務(wù)的處處理都用用書面方方式，而而不是面面對(duì)面的的沒有有寫在紙紙面上事事情別指指望辦成成。到了年代后后期，由由于城市市用水量量的不斷斷上升，用水量量已超過過系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)容容量，使使得這個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)的的效率低低下問題題愈發(fā)突突出。根根據(jù)聯(lián)邦邦環(huán)境保保護(hù)局的的有關(guān)法法規(guī)，WWATEE必須改改善其設(shè)設(shè)施。州州環(huán)境保保護(hù)局長長認(rèn)為，在處理理目前這這種低效效無能的的官僚主主義狀態(tài)態(tài)下，向向這一組組織增加加投資是是極不慎慎重

30、的。而且，他還認(rèn)認(rèn)為，要要使這死死氣沉沉沉的公司司恢復(fù)生生機(jī)是十十分困難難的。盡盡管如此此，他和和他的新新總經(jīng)理理亞當(dāng)斯斯李決定定接受這這項(xiàng)挑戰(zhàn)戰(zhàn)。在變變革WAATE的的過程中中，亞當(dāng)當(dāng)斯是個(gè)個(gè)關(guān)鍵人人物。在在接管時(shí)時(shí)，亞當(dāng)當(dāng)斯年近近六旬，已經(jīng)退退居二線線。他是是個(gè)成功功的企業(yè)業(yè)家，富富有進(jìn)取取精神，他的上上任，使使WATTE中的的絕大多多數(shù)人受受到鼓舞舞。在使WAATE恢恢復(fù)生機(jī)機(jī)的頭幾幾個(gè)月中中，亞當(dāng)當(dāng)斯對(duì)該該組織作作了認(rèn)真真的調(diào)查查，調(diào)查查結(jié)果并并不令人人鼓舞。WATTE的上上層特別別臃腫，盡管在在職務(wù)上上規(guī)定由由亞當(dāng)斯斯負(fù)責(zé)該該組織的的運(yùn)行，但大多多數(shù)事情情無論巨巨細(xì)都要要受到一一個(gè)顧

31、問問委員會(huì)會(huì)的評(píng)審審，任何何決定都都要委員員會(huì)表決決通過，盡管亞亞當(dāng)斯擁擁有否決決權(quán)。更使亞當(dāng)當(dāng)斯難于于理解的的是，這這一高度度集中化化的組織織要向執(zhí)執(zhí)行主管管一名名人士文文職官員員匯報(bào)。設(shè)置此此職位的的原始意意圖是杜杜絕總經(jīng)經(jīng)理們利利用WAATE去去謀取私私利。而而實(shí)際上上，這使使亞當(dāng)斯斯在日常常管理中中只有很很小的直直接權(quán)利利。因?yàn)闉槊考率滤家蜻@位位執(zhí)行主主管匯報(bào)報(bào)。而后后者能越越過亞當(dāng)當(dāng)斯直達(dá)達(dá)顧問委委員會(huì)。從WATTE的工工作人員員來看。最大的的問題是是人員的的平均年年齡達(dá)到到55歲歲或更大大。機(jī)構(gòu)構(gòu)中大齡齡化的人人員在第第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)剛結(jié)束束時(shí)就加加入了公公司，且且其全部

32、部經(jīng)歷就就是在這這個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)中工作作。所以以，由退退職而伴伴隨的知知識(shí)和技技能的損損失是有有待亞當(dāng)當(dāng)斯處理理的一個(gè)個(gè)嚴(yán)重的的長期問問題。而而在另一一方面，絕大多多數(shù)人的的忠誠和和激勵(lì)卻卻是異常常出眾的的。盡管管在公眾眾印象中中，這是是一個(gè)充充斥保護(hù)護(hù)人的官官僚主義義機(jī)構(gòu)，但這些些人員確確實(shí)富有有獻(xiàn)身精精神，他他們真誠誠地盼望望WATTE盡可可能有效效地運(yùn)行行。亞當(dāng)斯在在這一變變革中的的目的，是要把把WATTE從一一種倒退退的、官官僚主義義的狀況況轉(zhuǎn)變?yōu)闉樗^去去在自己己公司內(nèi)內(nèi)所熟悉悉的主動(dòng)動(dòng)、肯干干的姿態(tài)態(tài)，從按按部就班班型文化化向努力力工作，盡情娛娛樂型文文化轉(zhuǎn)移移。二、 案案例分析析WAT

33、EE公司是是美國的的一家公公有制的的組織，WATTE所遇遇到的困困境和我我國的公公有制企企業(yè)有沒沒有相似似性呢？臃腫的的機(jī)構(gòu)、繁瑣的的制度，強(qiáng)大的的行政干干預(yù)，這這些也是是我國國國有制改改造中所所遇到的的困難，我們剛剛剛學(xué)過過了現(xiàn)代代企業(yè)制制度，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的的一大特特點(diǎn)就是是要政企企分開，我們同同樣可以以用這個(gè)個(gè)思路去去解決亞亞當(dāng)斯面面臨的問問題。三、 思思考?討討論?訓(xùn)訓(xùn)練1、如果果你是亞亞當(dāng)斯的的話，你你將如何何去改組組WATTE 公公司，從從而解決決工作效效率低下下、官僚僚主義蔓蔓延這個(gè)個(gè)問題？管理學(xué)學(xué)案例例分析 第1章章 郭寧最最近被一一家生產(chǎn)產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)產(chǎn)品的公公司聘為為總裁。在他

34、準(zhǔn)準(zhǔn)備去接接任此職職位的前前一天晚晚上，他他浮想聯(lián)聯(lián)翩，回回憶起他他在該公公司工作作20多多年的情情況。 它在大大學(xué)時(shí)學(xué)學(xué)的是工工業(yè)管理理，大學(xué)學(xué)畢業(yè)后后就到該該公司工工作，最最初擔(dān)任任液壓裝裝配單位位的助理理監(jiān)督。因?yàn)樗麑?duì)液壓壓裝配所所知甚少少，在管管理工作作上也沒沒有實(shí)際際經(jīng)驗(yàn)，他感到到幾乎每每天都手手忙腳亂亂?？墒鞘撬浅３ＵJ(rèn)真好好學(xué)，他他一方面面仔細(xì)參參閱該單單位所定定的工作作手冊，努力學(xué)學(xué)習(xí)有關(guān)關(guān)的技術(shù)術(shù)知識(shí)；另一方方面監(jiān)督督長也對(duì)對(duì)他主動(dòng)動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸漸擺脫脫了困境境，勝任任了工作作。經(jīng)過過半年多多時(shí)間的的努力，他已有有能力獨(dú)獨(dú)自承擔(dān)擔(dān)液壓裝裝配的監(jiān)監(jiān)督長工工作?？煽墒牵?dāng)當(dāng)時(shí)

35、公司司沒有提提升他為為監(jiān)督長長，而是是直接提提升他為為裝配部部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包包括液壓壓裝配在在內(nèi)的四四個(gè)裝配配單位的的領(lǐng)導(dǎo)工工作。 在他當(dāng)當(dāng)助理監(jiān)監(jiān)督時(shí)，它主要要關(guān)心的的是每日日的作業(yè)業(yè)管理，技術(shù)性性很強(qiáng)。而當(dāng)他他擔(dān)任裝裝配部經(jīng)經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己不不能只關(guān)關(guān)心當(dāng)天天的裝配配工作狀狀況，他他還得做做出此后后數(shù)周乃乃至數(shù)月月的規(guī)劃劃，還要要完成許許多報(bào)告告和參加加許多會(huì)會(huì)議。他他沒有多多少時(shí)間間去從事事他過去去喜歡的的技術(shù)職職責(zé)。當(dāng)當(dāng)上裝配配部經(jīng)理理不久，他就發(fā)發(fā)現(xiàn)原有有的裝配配工作手手冊已基基本過時(shí)時(shí)，因?yàn)闉楣疽岩寻惭b了了許多新新的設(shè)備備，吸收收了一些些新的技技術(shù)，這這令他花花了整整整一年時(shí)時(shí)

36、間去修修訂工作作手冊，使之切切合實(shí)際際。在修修訂過程程中，他他發(fā)現(xiàn)要要讓裝配配工作與與整個(gè)公公司的生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)協(xié)調(diào)起起來是有有很多需需要進(jìn)一一步研究究的工作作。他還還主動(dòng)到到幾個(gè)工工廠去訪訪問，學(xué)學(xué)到了許許多新的的工作方方法，他他也把這這些吸收收到修訂訂工作中中去。由由于該公公司的生生產(chǎn)工藝藝頻繁發(fā)發(fā)生變化化，工作作手冊也也不得不不經(jīng)常修修訂，郭郭寧對(duì)此此都完成成得很出出色。他他工作了了幾年后后，不但但自己學(xué)學(xué)會(huì)了這這些工作作，而且且還學(xué)會(huì)會(huì)如何把把這些工工作交給給助手去去做，叫叫他們?nèi)缛绾巫龊煤?，這樣樣他可以以騰出更更多時(shí)間間用于規(guī)規(guī)劃工作作和幫助助他的下下屬工作作得更好好，用更更多的時(shí)時(shí)間

37、去參參加會(huì)議議、批閱閱報(bào)告和和完成自自己向上上級(jí)的工工作匯報(bào)報(bào)。 當(dāng)他擔(dān)擔(dān)任裝配配部經(jīng)理理六年之之后，正正好該公公司負(fù)責(zé)責(zé)規(guī)劃工工作的副副總裁辭辭職，郭郭寧便主主動(dòng)申請請擔(dān)任此此職務(wù)。在同另另外5名名競爭者者較量之之后，郭郭寧被正正式提升升為規(guī)劃劃工作副副總裁。他自信信擁有擔(dān)擔(dān)任此新新職務(wù)的的能力，但由于于此高級(jí)級(jí)職務(wù)工工作的復(fù)復(fù)雜性，仍使他他在剛接接任時(shí)碰碰到了不不少麻煩煩。但是是，他還還是漸漸漸適應(yīng)了了，做出出了成績績，以后后又被提提升為負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)工作的的副總裁裁，而這這一職位位通常是是由該公公司資歷歷最深的的、輩分分最高的的副總裁裁擔(dān)任。到了現(xiàn)現(xiàn)在，郭郭寧又被被提升為為總裁。他知道道一

38、個(gè)人人當(dāng)上公公司最高高主管職職位之時(shí)時(shí)，他應(yīng)應(yīng)該自信信自己有有處理可可能出現(xiàn)現(xiàn)的任何何情況的的才能，但他也也明白自自己尚未未達(dá)到自自己的水水平。因因此，他他不禁想想到自己己明天就就要上任任了，今今后數(shù)月月的情況況會(huì)怎么么樣？他他不免為為此而擔(dān)擔(dān)憂！試回答以以下問題題 1 你認(rèn)為為郭寧當(dāng)當(dāng)上總裁裁后，它它的管理理職責(zé)與與過去相相比有了了哪些變變化？ 2 從管理理者職能能的角度度，對(duì)郭郭寧200多年的的管理工工作進(jìn)行行分析。郭寧在220多年年的工作作中擔(dān)任任過各種種層次的的管理者者，在擔(dān)擔(dān)任這些些層次的的管理者者過程中中，職能能有所不不同。 郭寧升升任總裁裁以后，將成為為決策指指揮者，這一職職能與

39、他他以前擔(dān)擔(dān)任的管管理者的的職能是是不一樣樣的。 第2章章 紐曼公公司的利利潤在過過去的一一年來一一直在下下降，盡盡管在同同一時(shí)期期，同行行們的利利潤在不不斷上升升。公司司總裁杰杰克先生生非常關(guān)關(guān)注這一一問題，為了找找出產(chǎn)生生利潤下下降的原原因，他他花了幾幾周的時(shí)時(shí)間考察察公司的的各個(gè)方方面。接接著，他他決定召召開各部部門經(jīng)理理人員會(huì)會(huì)議，把把他的調(diào)調(diào)查結(jié)果果和他得得出的結(jié)結(jié)論連同同一些可可能的解解決方案案告訴他他們。 杰克說說：“我們的的利潤一一直在下下降，我我們正在在進(jìn)行的的工作大大多數(shù)看看來也都都是正確確的。比比方說，推銷策策略幫助助公司保保持住了了在同行行中應(yīng)有有的份額額。我們們的產(chǎn)品

40、品和競爭爭對(duì)手的的一樣好好，我們們的價(jià)格格也不高高，公司司的推銷銷工作看看來是有有成效的的，我認(rèn)認(rèn)為還沒沒必要改改進(jìn)什么么”。他繼繼續(xù)評(píng)論論道：“公司有有健全的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、良良好的產(chǎn)產(chǎn)品研究究發(fā)展規(guī)規(guī)劃，公公司的生生產(chǎn)工藝藝在同行行中也占占領(lǐng)先地地位。可可以說，我們的的處境良良好。然然而，我我們的公公司卻面面臨這樣樣的嚴(yán)重重問題?！睍?huì)內(nèi)的每每一個(gè)人人都有所所期待的的傾聽著著。杰克克開始講講到了勞勞工關(guān)系系：“象你們們所知道道的那樣樣，幾年年前，在在全國勞勞工關(guān)系系局選舉舉中工會(huì)會(huì)沒有取取得談判判的權(quán)利利。一個(gè)個(gè)重要的的原因是是，我們們支付的的工資一一直至少少和工會(huì)會(huì)提出的的工資率率一樣高高。

41、從那那以后，我們繼繼續(xù)給員員工提高高工資。問題在在于，沒沒有維持持相應(yīng)的的生產(chǎn)率率。車間間工人一一直沒有有能生產(chǎn)產(chǎn)足夠的的產(chǎn)量，可以把把利潤維維持在原原有的水水平上?！苯芸撕群攘它c(diǎn)水水，繼續(xù)續(xù)說道：“我的意意見是要要回到第第一個(gè)原原則。我我們的公公司是為為股東創(chuàng)創(chuàng)造財(cái)富富的，不不是工人人的俱樂樂部。公公司要生生存下去去，就必必須要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造利潤潤。我在在上大學(xué)學(xué)時(shí)，管管理學(xué)教教授們十十分注意意科學(xué)管管理先驅(qū)驅(qū)們?yōu)楂@獲得更高高的生產(chǎn)產(chǎn)率所使使用的方方法，這這就是為為了提高高生產(chǎn)率率廣泛的的采用了了刺激性性工資制制度。在在我看來來，我們們可以回回到管理理學(xué)的第第一原則則去，如如果我們們的工人人的工資資

42、取決于于他們的的生產(chǎn)率率，那么么工人就就會(huì)生產(chǎn)產(chǎn)的更多多。管理理學(xué)先輩輩們的理理論在今今天一樣樣的在指指導(dǎo)我們們?！痹嚮卮鹨砸韵聠栴}題 1 你認(rèn)為為杰克的的解決方方案怎么么樣？ 2 利潤率率低的原原因還可可能有哪哪些？ 為了鼓鼓勵(lì)工人人努力工工作，泰泰羅主張張采用刺刺激性工工資計(jì)劃劃（計(jì)件件工資制制），即即根據(jù)工工人完成成定額的的不同而而采用不不同的工工資率，而不是是根據(jù)工工作類別別來支付付工資。泰羅經(jīng)經(jīng)過實(shí)踐踐證明，實(shí)行差差別計(jì)件件工資制制效果十十分顯著著，使產(chǎn)產(chǎn)量增加加2-33倍，成成本降低低很多，從而使使工人和和企業(yè)都都感到滿滿意。但但除了金金錢，還還有很多多將影響響員工的的行為，影響生

43、生產(chǎn)率。銷售費(fèi)用用、管理理費(fèi)用等等都可能能影響利利潤率。 第3章章 康潔利利公司是是一家中中外合資資的高科科技專業(yè)業(yè)涂料生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)?？偼锻顿Y5994萬美美元，其其中固定定資產(chǎn)3324萬萬美元，中方占占有600%的股股份，外外方占有有40%的股份份，生產(chǎn)產(chǎn)瑪博倫倫多彩花花紋涂料料等111大系列列高檔涂涂料產(chǎn)品品。這些些高檔產(chǎn)產(chǎn)品不含含苯、鉛鉛和硝基基等有害害物質(zhì)，無毒無無味，在在中國有有廣闊的的潛在市市場。 開業(yè)在在即，誰誰出任公公司總經(jīng)經(jīng)理呢？外方認(rèn)認(rèn)為，康康潔利公公司引進(jìn)進(jìn)的900年代先先進(jìn)的技技術(shù)、設(shè)設(shè)備和原原材料均均來自美美國，中中國人沒沒有能力力進(jìn)行管管理，要要使公司司迅速發(fā)發(fā)展壯大

44、大，必須須由美國國人來管管理這個(gè)個(gè)高新技技術(shù)企業(yè)業(yè)。中方方也認(rèn)為為，由美美國人來來管理，可以學(xué)學(xué)習(xí)借鑒鑒國外企企業(yè)管理理方法和和經(jīng)驗(yàn)，有利于于消化吸吸收引進(jìn)進(jìn)技術(shù)和和提高工工作效率率。因此此，董事事會(huì)形成成決議：從美國國聘請米米勒先生生任總經(jīng)經(jīng)理，中中方推薦薦兩名副副總經(jīng)理理參與管管理。 米勒先先生年近近花甲，但身心心爽健，充滿自自信。有有18年年管理涂涂料生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的的經(jīng)驗(yàn)，自稱“血管里里流淌的的都是涂涂料”，對(duì)振振興康潔潔利公司司胸有成成竹。公公司員工工也都為為有這樣樣一位洋洋經(jīng)理而而慶幸，想憋足足勁大干干一場，好好地地大賺其其錢。 誰料事事與愿違違。公司司開業(yè)99個(gè)月不不但沒有有賺到一一

45、分錢，反而虧虧損700多萬。當(dāng)一年年的簽證證到期時(shí)時(shí)，米勒勒先生被被總公司司的董事事會(huì)正式式辭退了了。19994年年3月226日，米勒先先生失望望地返美美。來自太平平洋彼岸岸的洋經(jīng)經(jīng)理被“炒魷魚魚”的消息息在康潔潔利公司司內(nèi)外引引起了強(qiáng)強(qiáng)烈的反反響，這這位曾經(jīng)經(jīng)在日本本、荷蘭蘭主持建建立并成成功地管管理過涂涂料工廠廠的洋經(jīng)經(jīng)理何以以在中國國“敗走麥麥城”呢？這這自然成成了議論論的焦點(diǎn)點(diǎn)。 多數(shù)人人認(rèn)為：米勒先先生是個(gè)個(gè)好人，工作認(rèn)認(rèn)真，技技術(shù)管理理上是內(nèi)內(nèi)行，對(duì)對(duì)搞好康康潔利公公司懷有有良好的的愿望，同時(shí)，在吸收收和消化化先進(jìn)技技術(shù)方面面做了許許多工作作。他失失敗的主主要原因因是不了了解中國國

46、的實(shí)際際情況，完全照照搬他過過去慣用用的企業(yè)業(yè)管理模模式，對(duì)對(duì)中國的的許多東東西不能能接受，在經(jīng)營營管理方方面缺乏乏應(yīng)有的的彈性和和適應(yīng)性性。中方方管理人人員曾建建議根據(jù)據(jù)中國國國情，參參照我國國有關(guān)三三資企業(yè)業(yè)現(xiàn)成的的成功管管理模式式，結(jié)合合國外先先進(jìn)的管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，制定定一套切切實(shí)可行行的管理理制度，并嚴(yán)格格監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行。對(duì)對(duì)此，米米勒先生生不以為為然。他他的想法法是“要讓康康潔利公公司變成成一個(gè)純純美國式式的企業(yè)業(yè)”。對(duì)計(jì)計(jì)劃不信信任，甚甚至憂慮慮，以致致對(duì)正常常的工作作計(jì)劃都都持抵觸觸態(tài)度，害怕別別人會(huì)用用計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)的一一套做法法去干預(yù)預(yù)他的管管理工作作。米勒勒先生煞煞費(fèi)苦心心地完全全按

47、照美美國的模模式設(shè)置置了公司司的組織織結(jié)構(gòu)并并建立了了一整套套規(guī)章制制度。但但最終還還是使一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)高新技技術(shù)產(chǎn)品品且有相相當(dāng)實(shí)力力的企業(yè)業(yè)缺乏活活力。在在起跑線線上就停停滯不前前，陷入入十分被被動(dòng)的局局面。 也有人人認(rèn)為，米勒先先生到任任后學(xué)會(huì)會(huì)的第一一個(gè)中文文詞就是是“關(guān)系”，而他他最終還還是因搞搞不好關(guān)關(guān)系而離離華返美美。 對(duì)于中中國的市市場，特特別是中中國“別具一一格”的市場場情況和和推銷方方式，米米勒先生生也不甚甚了解。他將所所有有關(guān)關(guān)市場營營銷的事事情都交交給一位位中方副副總經(jīng)理理，但他他和那位位副總經(jīng)經(jīng)理的關(guān)關(guān)系并沒沒有“鐵”到使副副總經(jīng)理理為他玩玩命去干干的程度度。 在管理理

48、體制上上，米勒勒先生試試圖建立立一套分分層管理理制度：總經(jīng)理理只管兩兩個(gè)副總總經(jīng)理，下面再再一層管管一層。但他不不知道，這套制制度在中中國，如如果沒有有上下級(jí)級(jí)間的心心靈溝通通與相互互間的了了解和信信任，會(huì)會(huì)出現(xiàn)什什么樣的的狀況和和局面。最后的的結(jié)果是是，造成成管理混混亂，人人心渙散散，員工工普遍缺缺乏主動(dòng)動(dòng)性，工工作效率率尤為降降低。 米勒先先生還強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，我我是總經(jīng)經(jīng)理，我我和你們們不一樣樣，你們們要聽我我的。他他甚至要要求，工工作進(jìn)入入正規(guī)后后，除副副總經(jīng)理理外的其其他員工工不得進(jìn)進(jìn)入總經(jīng)經(jīng)理的辦辦公室。米勒先先生不知知道，聰聰明的中中國企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)人人在職工工面前總總是強(qiáng)調(diào)調(diào)和大家家一樣，

49、以求得得職工的的認(rèn)同。 米勒先先生臨走走時(shí)扔下下一句話話：“如果這這個(gè)企業(yè)業(yè)出現(xiàn)奇奇跡的話話，肯定定是上帝帝幫忙的的結(jié)果?！?然而，上帝并并未伸出出援助之之手，奇奇跡卻出出現(xiàn)了。 康潔利利公司在在米勒先先生走后后，中方方合資廠廠家選派派了一位位懂經(jīng)營營管理，富有開開拓精神神的年輕輕副廠長長劉思才才任總經(jīng)經(jīng)理，并并隨之組組成了平平均年齡齡只有333歲的的領(lǐng)導(dǎo)班班子。新新班子迅迅速制定定了新的的規(guī)章制制度，調(diào)調(diào)整了機(jī)機(jī)構(gòu)，調(diào)調(diào)動(dòng)了全全體員工工的積極極性。在在銷售方方面，基基于這樣樣一個(gè)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，自自己的產(chǎn)產(chǎn)品雖好好但尚未未被人認(rèn)認(rèn)識(shí)，因因而采取取了多種種促銷手手段，并并確定在在19994年零零利潤的

50、的狀態(tài)下下，主動(dòng)動(dòng)向消費(fèi)費(fèi)者讓利利銷售，使企業(yè)業(yè)走上了了良性循循環(huán)。119944年5月月，康潔潔利首先先贏利33萬元，宣告扭扭虧為盈盈。試回答以以下問題題 1 試運(yùn)用用管理學(xué)學(xué)中的有有關(guān)原理理分析康康潔利公公司起落落的原因因。 2 從本案案例中你你得到了了什么啟啟示？ 東、西西方文化化的不同同是造成成困難的的主要原原因，管管理方法法的不同同造成了了企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的困困難。許許多比較較管理學(xué)學(xué)者依據(jù)據(jù)大量事事實(shí)說明明，管理理是有文文化界限限的。企企業(yè)活動(dòng)動(dòng)可以分分為管理理和非管管理兩大大類，這這兩者都都在某種種程度上上影響企企業(yè)效果果。正象象管理活活動(dòng)要受受管理科科學(xué)影響響一樣，非管理理活動(dòng)了了也要

51、受受到與它它相關(guān)的的企業(yè)職職能科學(xué)學(xué)或知識(shí)識(shí)的影響響。并且且這兩類類活動(dòng)都都同時(shí)受受到外界界環(huán)境以以及可用用的人力力和物力力資源的的影響。 第4章章 美國從從70年年代末起起，工業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)開開始衰退退，美元元匯率下下跌，從從19773年中中東國家家發(fā)起石石油禁運(yùn)運(yùn)以來，油價(jià)的的上漲給給航空工工業(yè)帶來來沉重的的打擊，加以119822年美國國成立“專業(yè)空空運(yùn)管理理組織”（PAATCOO）后，出現(xiàn)了了強(qiáng)硬的的罷工勢勢力。而而里根政政府又下下令解雇雇罷工者者，使勞勞資雙方方矛盾惡惡化。這這一切便便整個(gè)航航空工業(yè)業(yè)出現(xiàn)了了困難重重重的不不利局面面，正如如民航局局主席麥麥克欽所所說：“即便想想象力再再豐富，

52、誰也不不會(huì)想到到這么多多的不利利因素會(huì)會(huì)同時(shí)出出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有有不少航航空公司司，如布布蘭利夫夫航空公公司、大大陸航空空公司等等都曾提提出破產(chǎn)產(chǎn)申請。 但是，即使在在這凄慘慘的年代代，于119811年漸成成立的國國民捷運(yùn)運(yùn)航空公公司，卻卻在短短短幾年內(nèi)內(nèi)迅速成成長起來來，而且且蓬勃發(fā)發(fā)展，直直至19984年年就有能能力收購購邊疆航航空公司司而成為為美國第第五大航航空公司司。對(duì)于于該公司司經(jīng)營成成功的直直接原因因，按總總經(jīng)理馬馬丁的說說法，是是由于該該公司能能保持低低成本，這一方方面由于于它選用用低成本本的飛機(jī)機(jī)和低收收費(fèi)的機(jī)機(jī)場，另另一方面面提高員員工的積積極性和和飛機(jī)的的生產(chǎn)率率，而后后

53、者之所所以成功功，在于于采用了了該公司司創(chuàng)辦人人兼董事事長伯爾爾所倡導(dǎo)導(dǎo)的管理理風(fēng)格：既嚴(yán)格格督導(dǎo)，又富有有人情味味，使整整個(gè)公司司充滿一一種同舟舟共濟(jì)的的大家庭庭氣氛。該公司司充滿有有干勁的的年輕人人，他們們的薪資資很低，例如駕駕駛員第第一年的的薪資僅僅4萬美美元，比比其他航航空公司司的資深深售票員員還低。公司員員工不參參加工會(huì)會(huì)，他們們經(jīng)常依依工作需需要而交交叉變換換工作，飛機(jī)駕駕駛員有有時(shí)兼收收票員，售票員員有時(shí)去去搬運(yùn)行行李，甚甚至高階階層主管管從董事事長伯爾爾開始，也要到到各個(gè)崗崗位去學(xué)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)務(wù)，有時(shí)時(shí)還得負(fù)負(fù)責(zé)調(diào)度度員與行行李放置置員的工工作；公公司不雇雇用任何何秘書，通常也也不

54、解雇雇員工，鐵飯碗碗幾乎成成了不成成文的政政策。公公司鼓勵(lì)勵(lì)員工參參與管理理，讓大大家對(duì)經(jīng)經(jīng)營管理理工作多多提意見見與建議議。公司司還要求求每個(gè)員員工按折折扣價(jià)格格購買公公司的1100股股股票，使之成成為與公公司利害害相關(guān)的的股東。許多資資深員工工，往往往已積累累了超過過5萬美美元價(jià)值值的股票票。另外外，伯爾爾還是一一個(gè)鼓動(dòng)動(dòng)家，他他經(jīng)常鼓鼓勵(lì)員工工：“要成為為勝利者者，就需需要有卓卓越的才才能當(dāng)一一位能干干的人?！?但是好好景不長長，19984年年合并邊邊疆航空空公司后后9個(gè)月月，捷運(yùn)運(yùn)公司就就虧損了了7千萬萬美元。為了適適應(yīng)規(guī)模模擴(kuò)大的的局面，并扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)虧損的的形勢，伯爾帶帶頭改變變了由他他

55、自己倡倡導(dǎo)的家家庭式管管理風(fēng)格格，逐漸漸向其他他大公司司的傳統(tǒng)統(tǒng)官僚制制管理風(fēng)風(fēng)格看齊齊，他不不僅不愿愿多傾聽聽員工的的意見，而且甚甚至對(duì)提提意見的的人施加加壓力，直至解解雇。連連向伯爾爾建議實(shí)實(shí)行終生生雇用制制的執(zhí)行行董事杜杜博斯也也被解雇雇，董事事帕蒂也也因不滿滿公司的的新規(guī)定定（不論論工作多多忙均須須從上午午6時(shí)到到下午99時(shí)配合合值班制制）而主主動(dòng)辭職職，創(chuàng)辦辦了“總統(tǒng)航航空公司司”，并沿沿用原來來捷運(yùn)的的管理風(fēng)風(fēng)格。 伯爾后后來改變變了管理理形式，但仍難難逃厄運(yùn)運(yùn)。捷運(yùn)運(yùn)公司仍仍每況愈愈下，公公司股票票不斷下下跌，直直至19986年年把捷運(yùn)運(yùn)賣給德德薩航空空公司時(shí)時(shí)，每股股股票市市價(jià)

56、只為為19883年公公司最盛盛時(shí)的11/4左左右。捷捷運(yùn)公司司員工之之所以能能接受很很低的薪薪資，是是因?yàn)樗麄兿Ｍ静ⅲ砸员銖乃值墓竟善逼钡纳抵岛透哳~額股利中中得到補(bǔ)補(bǔ)償?？煽墒侨缃窠窆善北┍┑?，員員工自然然失去信信心。最最后，捷捷運(yùn)航空空公司完完全消失失，被并并入大陸陸航空公公司。試回答下下面的問問題 當(dāng)時(shí)的的社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)環(huán)境對(duì)捷捷運(yùn)的興興衰起了了什么樣樣的作用用？如果果大環(huán)境境對(duì)其沒沒有太大大影響，為什么么當(dāng)時(shí)確確有不少少航空公公司申請請破產(chǎn)？如果是是不利的的大環(huán)境境對(duì)捷運(yùn)運(yùn)的衰亡亡起決定定性作用用的話，那么為為什么當(dāng)當(dāng)時(shí)仍有有許多航航空公司司繼續(xù)生生存下去去并得以

57、以發(fā)展？相關(guān)知識(shí)識(shí)：組織織與環(huán)境境試題分析析：社會(huì)會(huì)外部環(huán)環(huán)境對(duì)組組織的作作用，至至少有三三種作用用： 第一、社會(huì)環(huán)環(huán)境對(duì)組組織的決決定性作作用。 這種作作用首先先表現(xiàn)為為社會(huì)外外部環(huán)境境是組織織存在的的前提，沒有以以社會(huì)化化大生產(chǎn)產(chǎn)為技術(shù)術(shù)前提的的商品經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行行，就無無組織而而言。從從組織的的工作環(huán)環(huán)境來看看，沒有有消費(fèi)需需求及各各種生產(chǎn)產(chǎn)要素的的市場供供給，組組織就不不可能生生存；從從一般環(huán)環(huán)境的角角度來看看，組織織與其具具體工作作環(huán)境關(guān)關(guān)系的確確立與運(yùn)運(yùn)行，又又畢竟是是以一定定物質(zhì)生生產(chǎn)關(guān)系系為基礎(chǔ)礎(chǔ)、為核核心，各各方面社社會(huì)關(guān)系系有機(jī)結(jié)結(jié)合、交交互作用用的結(jié)果果。我們們知道，具體的的

58、要素環(huán)環(huán)境直接接地決定定組織的的生存與與發(fā)展，而任何何具體工工作環(huán)境境又總是是一般社社會(huì)外部部環(huán)境的的組成部部分。因因此說社社會(huì)外部部環(huán)境對(duì)對(duì)組織具具有決定定性作用用。 第二、社會(huì)環(huán)環(huán)境對(duì)組組織的制制約作用用。制約約作用，主要是是指社會(huì)會(huì)外部環(huán)環(huán)境作為為外在條條件對(duì)組組織生存存發(fā)展的的限制與與約束。這里僅僅以法律律環(huán)境為為例說明明外部社社會(huì)環(huán)境境對(duì)組織織的制約約。在市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件下下，國家家調(diào)整組組織內(nèi)部部、組織織與組織織之間、組織與與消費(fèi)者者及社會(huì)會(huì)各界、組織與與政府之之間、以以及涉外外經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)的利利益關(guān)系系和商務(wù)務(wù)糾紛，主要是是通過法法律手段段和經(jīng)濟(jì)濟(jì)手段。這樣，組織的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)

59、動(dòng)就必然然面臨大大量的國國內(nèi)和國國際法律律環(huán)境。國內(nèi)與與組織經(jīng)經(jīng)營管理理直接關(guān)關(guān)聯(lián)的基基本框架架, 大大體上包包括關(guān)于于組織營營銷與競競爭行為為的法律律；組織織社會(huì)責(zé)責(zé)任的法法律；組組織內(nèi)部部關(guān)系的的法律，等等。此外，還有涉涉外經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動(dòng)的的法律規(guī)規(guī)范、國國際慣例例等?？煽梢赃@么么說，組組織生活活在龐大大而復(fù)雜雜的法律律環(huán)境之之中。這這些法律律規(guī)范體體系以一一定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)衡量量組織進(jìn)進(jìn)入市場場運(yùn)行的的資格；衡量組組織在市市場中動(dòng)動(dòng)作的合合法性，制止和和懲罰“犯規(guī)動(dòng)動(dòng)作”。由此此可見，法律規(guī)規(guī)范對(duì)規(guī)規(guī)范和控控制組織織行為具具有重要要制約作作用。 第三、社會(huì)環(huán)環(huán)境對(duì)組組織的影影響作用用。影響響作用，

60、 主要要是指某某一事物物行為對(duì)對(duì)他事物物或周圍圍的人或或社會(huì)行行為的波波及作用用。如習(xí)習(xí)俗觀念念，甚至至迷信對(duì)對(duì)組織經(jīng)經(jīng)營也有有重要影影響。不不同的民民族文化化或同一一文化區(qū)區(qū)域人們們的不同同觀念，都對(duì)組組織經(jīng)營營產(chǎn)生重重要影響響。 第5章章 伊格納納茨施溫于于18995年在在芝加哥哥創(chuàng)辦了了施溫自自行車公公司，后后來成長長為世界界最大的的自行車車制造商商。在660年代代，施溫溫公司占占有美國國自行車車市場225%的的份額。不過，過去是是過去，現(xiàn)在是是現(xiàn)在。 愛德華華施溫是是創(chuàng)始人人伊格納納茨的長長孫，119799年他接接過公司司的控制制權(quán)，那那時(shí)，問問題已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕糕的計(jì)劃劃和決策策又