企業(yè)文化的“鐵三角”探究

1、本文作者：周施恩；文獻(xiàn)來(lái)源：企業(yè)研究雜志，2006年4月號(hào)編者按在上一期，周施恩博士從企業(yè)文化權(quán)威埃德加沙因的分析框架入手，深入分析了我國(guó)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)性缺陷，并得出如此的結(jié)論：我國(guó)許多企業(yè)所“表達(dá)的價(jià)值”是“天外來(lái)物”，與企業(yè)原有的價(jià)值體系格格不入，或許這確實(shí)是我國(guó)企業(yè)文化難以有效落地的關(guān)鍵緣故。那么，有效的企業(yè)文化應(yīng)該從哪里來(lái)呢？作者將在本期做出回答。企業(yè)文化的“鐵三角” 一個(gè)關(guān)于企業(yè)文化根基的探討企業(yè)文化應(yīng)該從哪里來(lái)？從理論上講，我們差不多沒(méi)有必要再談那個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲覀儗?duì)企業(yè)文化的探究已有將近30年的歷史。古語(yǔ)講“三十而立”，假如我們熱喧鬧鬧地搞了近30年的企業(yè)文化建設(shè)，卻連那個(gè)最差不多

2、的問(wèn)題都還有沒(méi)搞清晰，那不是胡鬧是什么？然而，我們又不得不承認(rèn)，我國(guó)許多企業(yè)的確連那個(gè)差不多問(wèn)題都還沒(méi)有弄明白（請(qǐng)參閱上期“從埃德加沙因眼里看中國(guó)企業(yè)文化”）。因此，在深入研究如何建設(shè)企業(yè)文化之前，我們有必要搞清“企業(yè)文化應(yīng)該來(lái)自何處”那個(gè)全然問(wèn)題。本文將從簡(jiǎn)要分析企業(yè)文化的使命入手，進(jìn)而研究為完成如此的使命，企業(yè)文化應(yīng)該基于什么而建立。企業(yè)文化的“使命”企業(yè)從事任何活動(dòng)都應(yīng)該有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的目的性，否則確實(shí)是不“理性”。企業(yè)投入大筆資金、下專(zhuān)門(mén)大力氣，以數(shù)代人的努力來(lái)塑造企業(yè)文化，因此更要有明確的目的。對(duì)企業(yè)文化使命的研究，確實(shí)是要回答“什么緣故要塑造企業(yè)文化”這一看似淺顯但又不得不回答的差不多問(wèn)

3、題。頗有爭(zhēng)議的概念 有學(xué)者統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家對(duì)企業(yè)文化的定義已有將近200種。由此可見(jiàn)，人們對(duì)“企業(yè)文化是什么”這一差不多問(wèn)題，在理解上還存在較大的歧義。從被引用的范圍來(lái)看，埃德加沙因和約翰科特對(duì)企業(yè)文化的定義的阻礙面要相對(duì)大一些。企業(yè)文化理論的奠基人沙因教授認(rèn)為：企業(yè)文化的“精髓”，確實(shí)是在企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的歷史中，職員們共同習(xí)得的“價(jià)值觀、理念和假設(shè)”，它們隨著組織接著獲得成功而變成“共享的”和“理所因此的”。哈佛商學(xué)院治理行為和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威、兩度麥肯錫“哈佛商學(xué)院最佳文章”獎(jiǎng)獲得者約翰科特教授認(rèn)為，當(dāng)人們談到企業(yè)文化時(shí)，“通常是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門(mén)，至少是企業(yè)高層治理者們所共同擁有的那些企業(yè)的價(jià)

4、值觀念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐?！鄙骋虻亩x，從歷史的角度分析了自企業(yè)誕生以來(lái)，文化因素特不是核心價(jià)值觀念的沉淀；而科特的定義，則是從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的角度分析了企業(yè)文化目前的狀況。能夠講，前者是對(duì)企業(yè)文化動(dòng)態(tài)的描述，而后者則是相對(duì)靜態(tài)的描述。假如把兩者結(jié)合起來(lái)，則有利于形成對(duì)企業(yè)文化更加全面的認(rèn)識(shí)。相對(duì)直觀的作用 盡管人們對(duì)企業(yè)文化在定義上還存在較大歧義，但對(duì)企業(yè)文化作用的看法依舊相對(duì)一致的，包括：統(tǒng)一職員的思想、指導(dǎo)職員的行為、彌補(bǔ)治理的不足與突出企業(yè)的特色等。關(guān)于企業(yè)文化的這些作用，能夠通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的治理實(shí)踐得以證明，本文不再贅述。眾望所歸的使命 世界優(yōu)秀的企業(yè)之因此要不遺余力地建立企業(yè)文化、捍衛(wèi)企業(yè)

5、文化，無(wú)非是要解決兩個(gè)問(wèn)題：一是短期治理問(wèn)題；二是長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展問(wèn)題。從一般意義上講，兩者都能夠稱(chēng)為企業(yè)文化的作用；但從歷史的角度看，后者的意義更加重大，堪當(dāng)“使命”二字。近30年來(lái)，世界重量級(jí)專(zhuān)家及企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的“使命”多有論述，現(xiàn)擇其顯者以饗讀者?；鶚I(yè)常青的作者吉姆柯林斯等：“首領(lǐng)會(huì)去世，產(chǎn)品會(huì)過(guò)時(shí)，市場(chǎng)會(huì)變化，新的技術(shù)會(huì)出現(xiàn)，治理時(shí)尚來(lái)了又去，但一個(gè)偉大公司的核心理念作為公司指導(dǎo)方針和創(chuàng)新靈感的來(lái)源卻經(jīng)久不衰?！弊非笞吭降淖髡咄旭R斯彼得斯等：“優(yōu)秀的公司必定在最盈利的公司當(dāng)中，但其價(jià)值觀念必須與經(jīng)濟(jì)健康、服務(wù)于消費(fèi)者和貢獻(xiàn)社會(huì)結(jié)合起來(lái)。 事實(shí)上，價(jià)值觀的力量是一個(gè)巨大的寶藏，它鼓舞實(shí)踐創(chuàng)新

6、將其精神發(fā)揮至極致?！逼髽I(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的作者約翰科特：“企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。 企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)專(zhuān)門(mén)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。”IBM公司前總裁郭士納：“簡(jiǎn)言之，擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的職員對(duì)公司的忠誠(chéng)度也專(zhuān)門(mén)高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。”松下幸之助：“一個(gè)企業(yè)的成功，因此涉及專(zhuān)門(mén)多因素和條件，而是否有正確的經(jīng)營(yíng)理念，則是最重要的因素。換句話(huà)講，經(jīng)營(yíng)理念居于主宰企業(yè)成功的地位。”總結(jié)上述具有代表性的言論，我們大概能夠如此陳述企業(yè)文化的使命：假如只是為了短期盈利，企業(yè)文化可有可無(wú)。但要想締造百年老店，企業(yè)文化則不可

7、或缺；一個(gè)奇異的方法、一個(gè)天大的機(jī)會(huì)、一個(gè)偉大的企業(yè)家，只能使企業(yè)獲得臨時(shí)的成功，而企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展，則需要以?xún)?yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)“激活”企業(yè)的治理系統(tǒng)。從那個(gè)角度來(lái)看，治理方式與治理工具的正確選擇，與其講是出于治理者的個(gè)人偏好，不如講是企業(yè)文化的外延；一切只顧眼前利益而忽略文化建設(shè)的企業(yè)，注定要走向失敗！企業(yè)文化的“兩條腿”要想打造富有生命力的企業(yè)文化，必須要從深入分析企業(yè)自身開(kāi)始。既要全面分析在企業(yè)進(jìn)展的歷史中那些沉淀下來(lái)的精神實(shí)質(zhì)，更要從面向今后的角度，高瞻遠(yuǎn)矚地研究決定企業(yè)以后進(jìn)展最全然的東西核心競(jìng)爭(zhēng)力與長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略。 一、核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力描述 1990年6月，C.K.普拉哈拉德和加里哈

8、默爾在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了一篇題為“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的文章，并制造性地提出了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念。在隨后的十幾年里，對(duì)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”自身（內(nèi)涵、特點(diǎn)與獲得方式等）及其與其他治理模塊協(xié)同進(jìn)展的研究，便成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與進(jìn)展理論的世界性的熱點(diǎn)。此文也因此成為20世紀(jì)90年代在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的最有阻礙力的文章排行榜的“魁首”。他們認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)組織中的“積存性學(xué)識(shí)”，特不是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)；它是多項(xiàng)能力與技術(shù)的組合，而不是某個(gè)獨(dú)立的能力或技術(shù)本身；它有機(jī)整合了企業(yè)能夠利用的資源，并能夠?yàn)槠髽I(yè)與客戶(hù)制造價(jià)值；它貫徹于整個(gè)企業(yè)，且難以被他人復(fù)制。因此，盡管知名的品

9、牌、特有的技術(shù)、龐大的資產(chǎn)與壟斷性的資源等都能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但單獨(dú)來(lái)看，他們都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 而且，與“學(xué)習(xí)型組織”、“企業(yè)再造”等同樣轟動(dòng)的理論不同的是，核心競(jìng)爭(zhēng)力理論具有更好的解釋與預(yù)測(cè)功能（到目前為止，國(guó)內(nèi)外創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)再造等活動(dòng)大都沒(méi)有成功）。十幾年來(lái)，人們成功地運(yùn)用該理論揭示了世界優(yōu)秀企業(yè)成功的奇妙，并達(dá)成如此的共識(shí)：是否擁有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，決定著企業(yè)以后的生存與進(jìn)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化 綜上所述，在核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化之間存在如下共性：1、差不多上企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的產(chǎn)物。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的積存與整合，而企業(yè)文化則是抽象理念的沉淀與升華。2、差不多上企業(yè)特有

10、的財(cái)寶。關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎的概括頗具代表性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)特有的能力，它“偷不去，買(mǎi)不來(lái)，拆不開(kāi)，帶不走，溜不掉”。而企業(yè)文化也是如此，你能夠把世界優(yōu)秀企業(yè)的文化教條背得滾瓜爛熟，但“偷不去，買(mǎi)不來(lái)，拆不開(kāi)，帶不走”它的精神。3、都超越了具體的能力或業(yè)務(wù)。它們超越了企業(yè)內(nèi)部所有有形的業(yè)務(wù)單元，提升了企業(yè)在相關(guān)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，其意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在局部競(jìng)爭(zhēng)中“一城一地”的得失，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展都具有深遠(yuǎn)的意義。由于在上述歷史性、獨(dú)特性和前瞻性三個(gè)差不多環(huán)節(jié)上的共性，核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化有著密不可分的聯(lián)系，有學(xué)者甚至提出“優(yōu)秀的企業(yè)文化確實(shí)是核心競(jìng)爭(zhēng)力”?？陀^地講，兩者之間既有

11、相通之處，也有本質(zhì)的區(qū)不。相通之處如上面所述，而其本質(zhì)的區(qū)不則在于：核心競(jìng)爭(zhēng)力致力于與其它企業(yè)的抗?fàn)?，功在能力與技術(shù)的整合，利在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展；而企業(yè)文化則是支撐企業(yè)各種業(yè)務(wù)與能力進(jìn)展的靈魂，它將有形的抗?fàn)幧A為價(jià)值體系是否得“民心”（廣義的“利益相關(guān)者”）的較量。以中國(guó)共產(chǎn)黨為例，她之因此能戰(zhàn)勝實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)自己的國(guó)民黨軍隊(duì)，確實(shí)是靠“統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭(zhēng)和黨的建設(shè)”這“三大法寶”。這三大法寶能夠理解為核心競(jìng)爭(zhēng)力，而支撐三大法寶的核心理念，則是遠(yuǎn)大的共產(chǎn)主義理想（文化的核心）。兩者之間既有緊密的聯(lián)系，也有本質(zhì)的區(qū)不。來(lái)自沃爾瑪?shù)淖C據(jù) 1945年，薩姆沃爾頓在美國(guó)一個(gè)叫“維爾頓”的小鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)了一家雜

12、貨店（加盟不人的店鋪）。1962年，正式設(shè)立以“沃爾瑪”為名的自己的連鎖店。通過(guò)數(shù)十年的努力，沃爾瑪最終成為全球最大的零售連鎖集團(tuán)。2001年，沃爾瑪名列財(cái)寶雜志美國(guó)500家最大公司之首。目前，沃爾瑪以超過(guò)2600億美元的銷(xiāo)售額，牢牢占據(jù)世界500強(qiáng)榜首。1、強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪成功的緣故是多方面的，而其中特不關(guān)鍵的因素確實(shí)是強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。依照暢銷(xiāo)書(shū)差距一書(shū)的作者姜汝祥博士的研究，低價(jià)策略只只是是沃爾瑪成功的表象，它背后出色的物流配送能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力），才是成功的關(guān)鍵所在。對(duì)此，萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石先生也相當(dāng)認(rèn)同，并專(zhuān)門(mén)撰文予以回應(yīng)。2、相得益彰的企業(yè)文化。沃爾瑪

13、的企業(yè)文化內(nèi)容十分豐富，包括：三條座右銘、四大經(jīng)營(yíng)原則及“吹口哨”哲學(xué)等。其精華是三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)職員”與“每天追求卓越”，其他文化側(cè)面均是對(duì)這三條座右銘的深化和落實(shí)。通過(guò)對(duì)比就會(huì)發(fā)覺(jué)，“每天追求卓越”確保了物流配送能力的不斷提升，而三條座右銘結(jié)合起來(lái)，則確保了吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力的不斷提升。在核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化的水乳交融之中，實(shí)現(xiàn)了兩者的互動(dòng)升華，締造了沃爾瑪“商業(yè)帝國(guó)”不朽的神話(huà)。二、進(jìn)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略治理是任何一個(gè)規(guī)模以上現(xiàn)代企業(yè)都無(wú)法回避的問(wèn)題?？赡苁且?yàn)樗匾耍哉Q生以來(lái)，人們對(duì)它的爭(zhēng)論就一直不絕于耳，而眾多大師級(jí)治理專(zhuān)家的紛紛“參戰(zhàn)”，使這場(chǎng)至今尚未停息的

14、爭(zhēng)論更加精彩紛呈。因此，在討論文化與戰(zhàn)略的關(guān)系之前，有必要對(duì)現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)展進(jìn)行簡(jiǎn)要總結(jié)，以達(dá)成一些必要的共識(shí)。關(guān)于戰(zhàn)略的爭(zhēng)論 彼得杜拉克認(rèn)為，他于1964年出版的結(jié)果治理是商業(yè)界“第一本我們現(xiàn)在稱(chēng)為戰(zhàn)略方面的書(shū)”。但也有學(xué)者認(rèn)為，阿爾弗雷德鈔票德勒于1962年出版的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)才是現(xiàn)代戰(zhàn)略的集大成者。鈔票德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略確實(shí)是“制定企業(yè)宗旨和長(zhǎng)期目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇行動(dòng)方案，并調(diào)配必要的資源?！睂?duì)此定義，湯姆彼得斯直言不諱地批判到：“我認(rèn)為他（鈔票德勒）完全錯(cuò)了，因?yàn)槭墙M織的結(jié)構(gòu)左右了它日后在目標(biāo)市場(chǎng)上的選擇?！闭?dāng)學(xué)者們對(duì)鈔票德勒的定義群起而攻之的時(shí)候，另一位戰(zhàn)略專(zhuān)家加里哈默爾談到：“戰(zhàn)略和

15、結(jié)構(gòu)不可幸免地糾纏在一起。鈔票德勒的觀點(diǎn)是新挑戰(zhàn)引起了新的結(jié)構(gòu)。 有先見(jiàn)之明的歷史（治理學(xué)）學(xué)家廖若晨星，而鈔票德勒確實(shí)是其中之一?！绷硪晃粚?duì)戰(zhàn)略做出巨大貢獻(xiàn)的大師是伊戈?duì)柊菜鞣?，他?965年出版了公司戰(zhàn)略一書(shū)，并構(gòu)建了戰(zhàn)略打算的“安索夫模型”。其核心是：弄清公司現(xiàn)在所處的位置，明確公司希望達(dá)到的目標(biāo)，然后確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)。同時(shí)，他也將“協(xié)同”一詞引入到治理學(xué)中，提出“2+2=5”的治理思維。上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)的巨大成功把世界的目光轉(zhuǎn)向了日本。日本的戰(zhàn)略專(zhuān)家大前研一在其1982年出版的戰(zhàn)略家的思想一書(shū)中，對(duì)日本企業(yè)“非理性”和“非線性”的戰(zhàn)略進(jìn)行了研究與分析。而一些聞名的

16、治理專(zhuān)家則明確提出，日本的企業(yè)全然沒(méi)有戰(zhàn)略！1994年，亨利明茨伯格出版了戰(zhàn)略打算的興衰一書(shū)，該書(shū)幾乎是全面批駁了安索夫的模型。他認(rèn)為，戰(zhàn)略是不能被打算的。打算關(guān)懷的是分析，而戰(zhàn)略則側(cè)重于綜合。在此基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了自己對(duì)戰(zhàn)略制定過(guò)程的理解。頗為有味的是，戰(zhàn)略打算的興衰也招致了同樣的批判與爭(zhēng)議，一時(shí)刻，大概沒(méi)有哪種理論能取得決定性的勝利。然而，在學(xué)界的爭(zhēng)論與企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，一些有用的分析工具誕生了。廣泛應(yīng)用的工具 不管是理論研究依舊企業(yè)實(shí)踐，對(duì)戰(zhàn)略的探究都需要一些有用的工具，以便從相對(duì)可控的角度來(lái)研究戰(zhàn)略。1、SWOT分析。在綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknes

17、ses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threats）的基礎(chǔ)上，從揚(yáng)長(zhǎng)避短的角度動(dòng)身，綜合選擇企業(yè)想做、有機(jī)會(huì)做、而且能做好的大事。2、波士頓（BCG）矩陣。該方法把“市場(chǎng)份額”與“增長(zhǎng)速度”兩個(gè)維度結(jié)合起來(lái)，對(duì)企業(yè)所有的產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)，以便從長(zhǎng)期進(jìn)展的角度綜合推斷不同的業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步確定戰(zhàn)略資源分配的時(shí)期性重點(diǎn)和次序。3、“五力模型”。通過(guò)系統(tǒng)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、行業(yè)進(jìn)入的難易程度、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量、客戶(hù)討價(jià)還價(jià)的力量和替代品的潛在威脅，以便制定應(yīng)對(duì)這些威脅的戰(zhàn)略。4、PESTLE分析。通過(guò)對(duì)環(huán)境中政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economical）、社會(huì)與文化（Scio

18、-cultural）、技術(shù)（Technological）、法律（legal）與道德（Ethical）等方面的系統(tǒng)分析，以決定公司是進(jìn)入、保持依舊退出某國(guó)家或區(qū)域的市場(chǎng)。進(jìn)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化 如同企業(yè)文化一樣，盡管人們對(duì)戰(zhàn)略的定義還存在較大分歧，但一些差不多的共識(shí)依舊有的：不管利用上述哪種工具進(jìn)行分析，其結(jié)果差不多上把戰(zhàn)略視為對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的謀略，是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展中一系列重大問(wèn)題的宏觀安排。至此，我們能夠簡(jiǎn)要總結(jié)進(jìn)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的共性與差不。1、共性。不管是進(jìn)展戰(zhàn)略依舊企業(yè)文化，都不是出于對(duì)當(dāng)前盈利狀況和治理狀況細(xì)節(jié)的謀劃。盡管制定戰(zhàn)略要考慮當(dāng)前可利用的外部與內(nèi)部資源，但其最終目標(biāo)是要決勝以

19、后；盡管企業(yè)文化建設(shè)要考慮歷史和現(xiàn)實(shí)因素，但其終極目的是為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展提供發(fā)自職員內(nèi)心的動(dòng)力。2、差不。戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)進(jìn)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，各時(shí)期的目標(biāo)是要用具體數(shù)據(jù)來(lái)界定的。盡管這些數(shù)據(jù)往往以區(qū)間值來(lái)表示，但沒(méi)有明確數(shù)據(jù)和步調(diào)安排的戰(zhàn)略絕對(duì)不是好的戰(zhàn)略；而企業(yè)文化則是支撐企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的靈魂，它是無(wú)形的，是職員心中的信仰。綜上所述，我們大概能夠如此認(rèn)為：從面向今后的角度看，進(jìn)展戰(zhàn)略是數(shù)字化和步調(diào)化的企業(yè)文化，企業(yè)文化是抽象化和精神化的進(jìn)展戰(zhàn)略。假如脫離了進(jìn)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化必將成為無(wú)源之水；假如沒(méi)有文化的武裝，進(jìn)展戰(zhàn)略難免淪為行尸走肉。來(lái)自沃爾瑪?shù)淖C據(jù) 從進(jìn)展軌跡來(lái)看，沃爾瑪始終遵循著兩個(gè)差不多的進(jìn)展

20、戰(zhàn)略。1、走“農(nóng)村包圍都市”的道路。創(chuàng)業(yè)之初，沃爾瑪瞄準(zhǔn)的是被大公司遺忘但又有一定購(gòu)買(mǎi)力的角落小城鎮(zhèn)。待站穩(wěn)腳跟再向周邊擴(kuò)展，直至“填滿(mǎn)”整個(gè)州，然后以星火燎原之勢(shì)逐漸向全國(guó)推進(jìn)。事實(shí)證明，沃爾瑪充分適應(yīng)了市場(chǎng)環(huán)境變遷的特點(diǎn)都市“空心化”、消費(fèi)者流淌性增強(qiáng)等，一舉奠定了成功的基礎(chǔ)。2、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。為適應(yīng)小城鎮(zhèn)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)能力，沃爾瑪以“低價(jià)銷(xiāo)售、保證中意”為經(jīng)營(yíng)宗旨，堅(jiān)持每種商品都要比大商場(chǎng)的廉價(jià)。而且，通過(guò)困難奮斗與不懈努力，確保了在實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略之后還能贏利，實(shí)現(xiàn)了讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思想。 綜上所述，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)展戰(zhàn)略始終秉承了“顧客是上帝”、“天天平價(jià)、始終如一”的經(jīng)營(yíng)理念。在沃爾瑪，到底

21、是戰(zhàn)略決定了文化依舊文化決定了戰(zhàn)略？對(duì)此，筆者無(wú)從得知，但有一點(diǎn)是特不確信的：沃爾瑪?shù)奈幕c戰(zhàn)略做到了你中有我、我中有你。企業(yè)文化的“鐵三角”假如我們把核心競(jìng)爭(zhēng)力、進(jìn)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化放在一起考慮，就構(gòu)成了企業(yè)文化的“鐵三角”。它們之間的關(guān)系如下圖所示： 企業(yè)文化的“鐵三角”示意圖企業(yè)文化進(jìn)展戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)展戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存與進(jìn)展的內(nèi)在基礎(chǔ)，因此，任何高超的戰(zhàn)略一定是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定的。同時(shí)，進(jìn)展戰(zhàn)略的成功實(shí)施，又會(huì)有利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的鞏固與進(jìn)展。從長(zhǎng)期來(lái)看，兩者是相互決定和相互促進(jìn)的，并形成企業(yè)文化堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)、策略、能力與理念的基礎(chǔ)。企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力 兩者之間的相通之處在于歷史性、獨(dú)特性和前瞻性。要緊區(qū)不在于：一個(gè)是各項(xiàng)能力的綜合，一個(gè)是價(jià)值觀念的提升。兩者在水乳交融之中，既促進(jìn)了各自的進(jìn)展，又推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)。企業(yè)文化與進(jìn)展戰(zhàn)略 進(jìn)展戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的謀略，是對(duì)企業(yè)中一系列宏觀問(wèn)題的綜合安排。從面向今后的角度看，進(jìn)展戰(zhàn)略是數(shù)字化和步調(diào)化的