項目全過程管理

1、一、首先我們需要了解建設(shè)工程全過程都有哪些主要工作 按照建設(shè)工程的生命周期，建設(shè)工程全過程分為如下階段（更多可見 HYPERLINK /site/unicpms/Home/CPMS-discussion/pm-work-scope 項目全過程管理的工作范圍）： 1）項目策劃決策階段（項目建議書可行性研究項目評估） 2）工程設(shè)計階段（方案設(shè)計初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計） 3）采采購階段段（工程程招標(biāo)/貨物采采購/服服務(wù)采購購） 4）工工程施工工階段（施工準(zhǔn)準(zhǔn)備建安施施工/市市政施工工竣工驗驗收） 5）保保修階段段與物業(yè)業(yè)管理（運營培培訓(xùn)運行維維護項目后后評價） 上述每每一個階階段，都都是針對對所

2、要建建設(shè)的具具體工程程項目如住住宅、寫寫字樓、酒店、工業(yè)廠廠房等建建筑群或或單體建建筑，逐逐步深化化工作的的過程，直至工工程項目目竣工并并投入運運行。 其中，穿插著著“方案案設(shè)計”（或?qū)I(yè)，稱“工工藝設(shè)計計”）的的“項目目策劃決決策階段段”尤為為重要，很大程程度上這這一階段段決策了了整個工工程項目目的功能能、總進進度、總總投資（項目建建議書中中指標(biāo)估估算，可可獲得20%以內(nèi)誤誤差的投投資估算算，而在在“方案案設(shè)計”基礎(chǔ)上上的可研研報告中中逐項估估算法，可獲得得100%以內(nèi)內(nèi)誤差的的投資估估算），它回答答的是業(yè)業(yè)主/建建設(shè)方所所關(guān)心的的建設(shè)工工程項目目的可能能性、必必要性，從業(yè)主主/建設(shè)設(shè)方

3、自身身的資源源配置、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、市場場策劃和和風(fēng)險分分析出發(fā)發(fā)，綜合合權(quán)衡和和決策擬擬建項目目的功能能、投資資、工期期和質(zhì)量量。二、工程程項目的的參與方方 除了業(yè)業(yè)主/建建設(shè)方（以下簡簡稱“業(yè)業(yè)主”）具有相相應(yīng)的項項目管理理團隊、或聘請請的專業(yè)業(yè)項目管管理公司司之外，還有就就承擔(dān)的的咨詢、顧問、設(shè)計、采購、供貨及及安裝、施工等等工作負負責(zé)的咨咨詢方、專業(yè)顧顧問方、設(shè)計方方、工程程勘察方方、招標(biāo)標(biāo)代理機機構(gòu)、供供貨商、承包商商/施工工總包。 隨項目目的復(fù)雜雜程度和和建設(shè)規(guī)規(guī)模增大大，還可可能（最最好）會會：a）在設(shè)計計上，有有一個牽牽頭的設(shè)設(shè)計院，承擔(dān)協(xié)協(xié)調(diào)整個個工程設(shè)設(shè)計業(yè)務(wù)務(wù)，保證證各

4、專業(yè)業(yè)、設(shè)計計專業(yè)分分包的設(shè)設(shè)計協(xié)調(diào)調(diào)和計劃劃銜接，以及對對隨后的的采購、供貨、施工上上計劃銜銜接；bb）在施施工上，有一個個牽頭的的施工單單位（即即這個項項目的施施工總包包），承承擔(dān)協(xié)調(diào)調(diào)整個工工程施工工、供貨貨、安裝裝業(yè)務(wù)，保證各各專業(yè)、施工專專業(yè)分包包、供貨貨商及安安裝商之之間施工工作業(yè)面面協(xié)調(diào)、計劃銜銜接。以以上均是是保證任任何任務(wù)務(wù)的負責(zé)責(zé)人始終終是一個個人/部部門/單單位，減減少業(yè)主主過多的的管理、協(xié)調(diào)工工作界面面，這符符合項目目管理的的思想。 注意：上述參參與方的的參與、完成相相應(yīng)的工工作，只只是承擔(dān)擔(dān)相應(yīng)工工作的責(zé)責(zé)任（是是相應(yīng)工工作而不不是全部部工作）。三、策劃劃整個工工程項

5、目目的進度度、成本本、質(zhì)量量，以及及完善功功能策劃劃、環(huán)境境保護、職業(yè)健健康與安安全這六六大管理理目標(biāo)實實現(xiàn) 從整個個工程項項目的最最終受益益人和風(fēng)風(fēng)險承擔(dān)擔(dān)者均是是業(yè)主來來看，它它們無疑疑是項目目從開始始到最終終的責(zé)任任人和管管理組織織者。 不管工工程項目目是由業(yè)業(yè)主自身身的項目目管理團團隊還是是聘請專專業(yè)的項項目管理理公司來來管理組組織，絲絲毫不能能排除業(yè)業(yè)主作為為獨立法法人承擔(dān)擔(dān)著整個個工程項項目最終終策劃人人、決策策這六大大管理目目標(biāo)的職職責(zé)。四、集成成管理的的主要工工作任務(wù)務(wù)的步驟驟 為合理理、有效效的管理理組織第第二條所所述的各各參與方方，完成成第一條條所述的的工作，不管是是項目管

6、管理PMMBOKK中提及及的項目目管理九九大知識識領(lǐng)域中中的集成成管理，是建設(shè)設(shè)項目工工程總承承包管理理規(guī)范（GB/T 5503558-220055）中的的項目策策劃，還還是建設(shè)設(shè)項目工工程項目目管理規(guī)規(guī)范（GGB/TT 5003266-20006）中的項項目管理理規(guī)劃，闡述的的都是實實現(xiàn)工程程項目建建設(shè)的第第三條六六大管理理目標(biāo)的的集成工工程項目目全過程程管理全全局的首首要手段段，即項項目一開開始就首首先需要要編制的的計劃工工作（以以下稱為為“集成成管理”）。完成集成成管理主主要工作作任務(wù)的的步驟為為：集成管理理的第一一步：確確定項目目管理模模式 業(yè) 主主需要根根據(jù)自身身擁有的的工程項項目管

7、理理經(jīng)驗和和專業(yè)人人員的專專業(yè)技能能等多方方面的綜綜合實力力，從具具體工程程項目的的工期、成本、減少爭爭議索賠賠、規(guī)模模和復(fù)雜雜度等方方面的要要求出 發(fā)，選選定了符符合業(yè)主主自身特特點的項項目管理理模式，即確定定了自己己的項目目管理團團隊或者者聘請的的專業(yè)項項目管理理方在整整個工程程項目中中的角色色和職責(zé)責(zé)，明確確與之相相對應(yīng)的的項目管管 理權(quán)權(quán)限和職職責(zé)范圍圍。 點擊 HYPERLINK /site/unicpms/Home/cpm/International-Project-Delivery-Method 項項目交付付方式一一文和 HYPERLINK /site/unicpms/Home/

8、CPMS-discussion/PM-delivery-2 各各種項目目管理模模式中主主要參與與各方之之間的關(guān)關(guān)系圖可可以看到到，從業(yè)業(yè)主管理理（OBB）設(shè)計-招標(biāo)-施工（DBBB）顧問型型建造管管理（CCM-AAdviisorr）代理型型建造管管理（CCM-AAgennt）風(fēng)險型型建造管管理（CCMRRiskk）Briddginng設(shè)計-施工（DB）交鑰匙匙（EPPC/TTurnnkeyy）的這這些項目目管理模模式的演演變中，我們會會看到業(yè)業(yè)主自身身參與項項目管理理的深度度越來越越少、業(yè)業(yè)主的項項目管理理工作也也越來越越少，但但反之對對業(yè)主的的項目管管理能力力要求也也隨之增增大，對對業(yè)主從從

9、一開始始，就必必須能夠夠果斷地地決策項項目的功功能需求求、進度度和投資資。集成管管理的第第二步：選定與與項目管管理模式式對應(yīng)的的項目合合同類型型 項目管管理模式式確定的的是工程程項目風(fēng)風(fēng)險如何何在主要要參與方方之間分分配，而而項目合合同類型型則是工工程項目目風(fēng)險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)由主要要參與方方承擔(dān)時時業(yè)主所所愿意支支付的服服務(wù)報酬酬。項目目管理模模式和項項目合同同類型一一起是確確保工程程項目能能否成功功實施的的主要環(huán)環(huán)節(jié)?！绊椖亢虾贤愋托汀币虼舜朔譃閱螁蝺r（UUnitt Prricee）、總總價（LLumpp Suum）、成本加加酬金（Cosst PPluss a Feee）、以以及保證證最大價價格（G

10、Guarrantteedd Maaximmum Priice）等。集成管理理的第三三步：逐逐步形成成整個工工程項目目的項目目管理組組織架構(gòu)構(gòu) 項目管管理模式式確定的的是與業(yè)業(yè)主直接接合同關(guān)關(guān)系的主主要參與與方的關(guān)關(guān)系，而而項目管管理組織織架構(gòu)則則是指項項目管理理模式在在建設(shè)全全過程生生命周期期中的展展開和完完善，包包括 HYPERLINK /site/unicpms/Home/CPMS-discussion/pm-work-scope 項目目全過程程管理的的工作范范圍中所所描述的的項目策策劃決策策階段的的“框架架性項目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)”和施施工圖設(shè)設(shè)計完畢畢時的“項目管管理組織織架構(gòu)”。 項

11、目管管理組織織架構(gòu)的的展開和和完善應(yīng)應(yīng)符合項項目管理理的工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)原則則（請參參考格雷雷戈里TT.豪根根的有有效的工工作分解解結(jié)構(gòu)），同同時要結(jié)結(jié)合業(yè)主主的項目目管理團團隊素質(zhì)質(zhì)和擅長長、工程程項目的的特點、專業(yè)資資質(zhì)要求求、項目目所在地地的分包包慣例等等，它由由整個工工程項目目中所有有的有業(yè)業(yè)主參與與的兩方方或三方方合同組組成，這這些合同同一起反反映了工工程項目目的全部部工作范范圍。 項目管管理組織織架構(gòu)反反映的是是建設(shè)全全過程中中各參與與方之間間（直接接與業(yè)主主簽訂的的合同、或有業(yè)業(yè)主參與與的三方方合同）的關(guān)系系：各參參與方的的工作范范圍和職職責(zé)、各各參與方方的直接接或上下下管理關(guān)關(guān)

12、系、各各參與方方之間的的協(xié)調(diào)配配合關(guān)系系，也因因此反映映了各參參與方之之間的溝溝通關(guān)系系，這些些關(guān)系均均在合同同文本中中體現(xiàn)出出來。 我們理理解正如如一個公公司正常常運轉(zhuǎn)是是通過良良好的公公司組織織架構(gòu)來來實現(xiàn)一一樣，對對整個工工程項目目，其正正常的運運作和實實施，也也同樣的的需要一一個良好好的項目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)來實現(xiàn)現(xiàn)，因此此稱之為為“項目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)”更為為形象合合適，也也有稱為為“合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖”、“合約規(guī)規(guī)劃”等等。 注1：業(yè)主在在選擇一一種適合合自身的的項目管管理模式式后，應(yīng)應(yīng)考慮選選擇熟悉悉或者大大致熟悉悉這種項項目管理理模式的的項目參參與各方方，這一一點是重重要的，因為

13、這這會減少少各參與與方之間間職責(zé)和和協(xié)調(diào)配配合上的的溝通和和磨合。 注2：其實在在形成項項目管理理組織架架構(gòu)的同同時，作作為工程程項目管管理團隊隊或項目目管理方方，也應(yīng)應(yīng)形成了了項目部部自身的的項目部部組織架架構(gòu)，對對應(yīng)項目目管理組組織架構(gòu)構(gòu)中的每每個合同同，都有有項目部部組織架架構(gòu)中的的相應(yīng)崗崗位來負負責(zé)其管管理、組組織協(xié)調(diào)調(diào)工作。集成管理理的第四四步：編編制工程程項目的的總投資資控制計計劃和總總進度控控制計劃劃 如 上上所述，項目管管理組織織架構(gòu)是是由有業(yè)業(yè)主參與與的所有有合同組組成，反反映了工工程項目目的全部部工作范范圍。我我們知道道，每個個合同都都有對應(yīng)應(yīng)合同工工作范圍圍和工程程量清單

14、單的合同同金 額額、合同同開工日日期、合合同工期期等，因因此我們們需要進進一步完完成工程程項目的的總投資資控制計計劃和總總進度控控制計劃劃，即，在“框框架性項項目管理理組織架架構(gòu)”和和“項目目管理組組織架 構(gòu)”的的基礎(chǔ)上上，按照照工作分分解原則則，對每每個合同同進一步步做成本本分解和和進度分分解，以以便在決決策階段段，業(yè)主主依據(jù)符符合方案案設(shè)計深深度的可可研報告告中的“框架性性總投資資控制計計 劃”和“框框架性總總進度控控制計劃劃”，權(quán)權(quán)衡工程程項目的的資金投投入和所所需工期期，進而而在施工工圖設(shè)計計完成時時，獲得得指導(dǎo)整整個工程程實施階階段的“總投資資（成本本）控制制計劃 ”（注注：施工工圖

15、設(shè)計計完畢，工程總總投資可可通過施施工圖預(yù)預(yù)算獲得得35%以以內(nèi)誤差差的成本本預(yù)算）和“總總進度控控制計劃劃”。 注1：這兩個個計劃文文件冠以以為“控控制”二二字，其其用意在在于說明明計劃是是隨著設(shè)設(shè)計深度度而逐漸漸細化、且細化化后的計計劃應(yīng)保保證符合合原計劃劃要求，并在實實施中作作為控制制依據(jù)貫貫徹落實實，實現(xiàn)現(xiàn)完成整整個工程程項目全全部工作作范圍的的總投資資、總工工期目標(biāo)標(biāo)。 注注2：總總投資計計劃的落落實，還還需要在在工程設(shè)設(shè)計階段段（方案案設(shè)計、初步設(shè)設(shè)計和施施工圖設(shè)設(shè)計）做做好隨后后作為招招標(biāo)文件件中“技技術(shù)說明明書”的的“設(shè)計計任務(wù)書書”，并并作為合合同附件件，以控控制總投投資在設(shè)

16、設(shè)計階段段得到限限額設(shè)計計。集成管理理的第五五步：編編制工程程項目的的資金籌籌措計劃劃 它在施施工圖設(shè)設(shè)計完成成后編制制，對業(yè)業(yè)主稱為為資金籌籌措計劃劃，對承承包商則則稱為“資金支支付計劃劃”或“年/季季度/月月付款計計劃”。了解FFIDIIC紅皮皮書的人人，應(yīng)該該非常熟熟悉這步步工作，因為FFIDIIC紅皮皮書在條條款中明明確了承承包商在在開工前前提交進進度計劃劃、付款款計劃、以及施施工中的的每月進進度報告告等的工工作內(nèi)容容和要求求，作為為合同付付款、合合同變更更和調(diào)整整等的依依據(jù)。這這就規(guī)定定了承包包商，應(yīng)應(yīng)根據(jù)進進度計劃劃和合同同規(guī)定的的付款條條件，編編制資金金流出線線和資金金投入線線（也即即獲得下下面注22說明的的贏得值值曲線）。 因為項項目管理理組織架架構(gòu)的形形成是遵遵循了項項目管理理的工作作分解結(jié)結(jié)構(gòu)原則則，這無無疑有助助于快速速形成有有效的資資金支付付計劃。 過去和和當(dāng)前，費用分分解和進進度分解解通常分分別由不不同人員員各自完完成，往往往因各各自分解解原則的的不相符符導(dǎo)致編編制資金金支付計計劃上的的不吻合合。當(dāng)然然，比較較項目管管理組織織架構(gòu)所所形成的的工作分分解層