華立集團(tuán)組織建設(shè)綱要(定稿)

1、 華立集團(tuán)組織建設(shè)綱要 第 PAGE 38 頁 共 NUMPAGES 38 頁華立集團(tuán)組織建設(shè)綱要TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc27073205 前 言 PAGEREF _Toc27073205 h 2 HYPERLINK l _Toc27073206 第一章 華立集團(tuán)組織診斷的基本結(jié)論 PAGEREF _Toc27073206 h 2 HYPERLINK l _Toc27073207 第二章 董事會(huì)現(xiàn)存的問題及原因 PAGEREF _Toc27073207 h 3 HYPERLINK l _Toc27073208 一、內(nèi)在在原因 PAGEREF _Toc2707

2、3208 h 3 HYPERLINK l _Toc27073209 二、外在在原因 PAGEREF _Toc27073209 h 4 HYPERLINK l _Toc27073210 三、深層層原因 PAGEREF _Toc27073210 h 4 HYPERLINK l _Toc27073211 第三章 華立立戰(zhàn)略目目標(biāo)對(duì)董董事會(huì)的的要求 PAGEREF _Toc27073211 h 4 HYPERLINK l _Toc27073212 第四章 解決決集團(tuán)董董事會(huì)問問題的思思路 PAGEREF _Toc27073212 h 5 HYPERLINK l _Toc27073213 第五章 未來來

3、董事會(huì)會(huì)產(chǎn)生的的程序和和規(guī)范 PAGEREF _Toc27073213 h 5 HYPERLINK l _Toc27073214 一、董事事會(huì)產(chǎn)生生程序 PAGEREF _Toc27073214 h 5 HYPERLINK l _Toc27073215 二、董事事任職資資格 PAGEREF _Toc27073215 h 6 HYPERLINK l _Toc27073216 三、選聘聘董事的的原則 PAGEREF _Toc27073216 h 6 HYPERLINK l _Toc27073217 第六章 未來來董事會(huì)會(huì)運(yùn)行的的程序和和規(guī)范 PAGEREF _Toc27073217 h 7 HYP

4、ERLINK l _Toc27073218 一、董事事會(huì)的定定位 PAGEREF _Toc27073218 h 7 HYPERLINK l _Toc27073219 二、董事事會(huì)的責(zé)責(zé)任 PAGEREF _Toc27073219 h 7 HYPERLINK l _Toc27073220 三、董事事會(huì)的權(quán)權(quán)利 PAGEREF _Toc27073220 h 8 HYPERLINK l _Toc27073221 四、董事事會(huì)決策策原則 PAGEREF _Toc27073221 h 8 HYPERLINK l _Toc27073222 五、董事事會(huì)決策策支持系系統(tǒng) PAGEREF _Toc270732

5、22 h 9 HYPERLINK l _Toc27073223 六、董事事會(huì)議事事規(guī)程 PAGEREF _Toc27073223 h 9 HYPERLINK l _Toc27073224 七、董事事的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制 PAGEREF _Toc27073224 h 10 HYPERLINK l _Toc27073225 第七章 未來來監(jiān)事會(huì)會(huì)運(yùn)作的的程序和和規(guī)范 PAGEREF _Toc27073225 h 10 HYPERLINK l _Toc27073226 第八章 未來來母子公公司關(guān)系系 PAGEREF _Toc27073226 h 10 HYPERLINK l _Toc27073227 一、母

6、子子公司的的定位 PAGEREF _Toc27073227 h 10 HYPERLINK l _Toc27073228 二、集團(tuán)團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)演變變路徑 PAGEREF _Toc27073228 h 11 HYPERLINK l _Toc27073229 三、第一一階段母母子公司司管控模模式 PAGEREF _Toc27073229 h 12 HYPERLINK l _Toc27073230 1、基本本原則與與目標(biāo)： PAGEREF _Toc27073230 h 12 HYPERLINK l _Toc27073231 2、評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc27073231 h 13 HYPER

7、LINK l _Toc27073232 3、評(píng)估估機(jī)制 PAGEREF _Toc27073232 h 13 HYPERLINK l _Toc27073233 第九章 未來來集團(tuán)公公司執(zhí)行行層運(yùn)行行規(guī)范 PAGEREF _Toc27073233 h 14 HYPERLINK l _Toc27073234 一、執(zhí)行行層現(xiàn)有有的問題題 PAGEREF _Toc27073234 h 14 HYPERLINK l _Toc27073235 二、執(zhí)行行層的定定位 PAGEREF _Toc27073235 h 14 HYPERLINK l _Toc27073236 三、執(zhí)行行層形成成程序 PAGEREF _

8、Toc27073236 h 14 HYPERLINK l _Toc27073237 四、執(zhí)行行層組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc27073237 h 14 HYPERLINK l _Toc27073238 1、高管管團(tuán)隊(duì)的的構(gòu)成 PAGEREF _Toc27073238 h 15 HYPERLINK l _Toc27073239 2、職能能部門 PAGEREF _Toc27073239 h 16 HYPERLINK l _Toc27073240 第十章 未來來產(chǎn)業(yè)子子公司的的運(yùn)行規(guī)規(guī)范 PAGEREF _Toc27073240 h 21 HYPERLINK l _Toc2707324

9、1 一、產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司現(xiàn)有的的問題 PAGEREF _Toc27073241 h 21 HYPERLINK l _Toc27073242 二、產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司的責(zé)任任 PAGEREF _Toc27073242 h 21 HYPERLINK l _Toc27073243 結(jié)束語 PAGEREF _Toc27073243 h 22前 言華立集團(tuán)團(tuán)樹立了了“創(chuàng)世界界名牌、樹百年年華立”的使命命愿景，提出了了“在211世紀(jì)前前10年年建立具具有國際際競(jìng)爭(zhēng)力力的跨國國公司，在核心心業(yè)務(wù)上上成為全全球最強(qiáng)強(qiáng)的企業(yè)業(yè)，達(dá)到到3000億元的的銷售規(guī)規(guī)模?！钡膽?zhàn)略略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)宏宏偉的使使命愿景景和戰(zhàn)略略目

10、標(biāo)，華立集集團(tuán)必須須進(jìn)一步步完善法法人治理理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企企業(yè)內(nèi)部部管理；必須進(jìn)進(jìn)行組織織建設(shè)。本綱要要的目的的擬在華立集集團(tuán)組織織診斷報(bào)報(bào)告和和華立立集團(tuán)思思想建設(shè)設(shè)綱要的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)華立集集團(tuán)的組組織建設(shè)設(shè)提供若若干框架架性的原原則。本報(bào)告第第一章回回顧華立立集團(tuán)組組織診斷斷的基本本結(jié)論，明確華華立集團(tuán)團(tuán)組織建建設(shè)的主主要問題題；第二二章到第第六章主主要論述述董事會(huì)會(huì)建設(shè)的的問題，主要從從董事會(huì)會(huì)成員的的產(chǎn)生和和董事會(huì)會(huì)將來的的運(yùn)作兩兩方面分分析了董董事會(huì)建建設(shè)的思思路與辦辦法，主主要包括括人員的的產(chǎn)生機(jī)機(jī)制和決決策的程程序規(guī)范范，以及及決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)的完善善等問題題；第七七章分析析監(jiān)事

11、會(huì)會(huì)的定位位；第八八章論述述母子公公司關(guān)系系，界定定清楚母母子公司司的責(zé)任任、權(quán)利利和利益益關(guān)系；第九章章論述集集團(tuán)公司司執(zhí)行層層的建設(shè)設(shè)問題，主要是是明確執(zhí)執(zhí)行層和和董事會(huì)會(huì)的責(zé)權(quán)權(quán)關(guān)系，界定總總裁、總總監(jiān)的責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)利，以以及各部部門的職職責(zé)；最最后第十十章對(duì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子公公司的運(yùn)運(yùn)作做了了論述。第一章 華立立集團(tuán)組組織診斷斷的基本本結(jié)論華立集團(tuán)團(tuán)組織上上的“基本問問題”是，隨隨著產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營的的步伐不不斷加快快，經(jīng)營營管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)發(fā)育育的速度度滯后，從而，導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值值鏈的經(jīng)經(jīng)營能力力不足，或者說說新事業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理能力力不足。（詳見見華立立集團(tuán)組組織診斷斷報(bào)告的分析析過程）最終，造成產(chǎn)產(chǎn)業(yè)

12、整合合與團(tuán)隊(duì)隊(duì)整合之之間的矛矛盾，以以及捕捉捉機(jī)會(huì)與與將機(jī)會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)化成成財(cái)富之之間的矛矛盾。盡管華立立集團(tuán)始始終積極極地向新新產(chǎn)業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入人才才，包括括引進(jìn)職職業(yè)經(jīng)理理人，但但終因新新老產(chǎn)業(yè)業(yè)跨度太太大，新新產(chǎn)業(yè)規(guī)規(guī)模更大大，難以以及時(shí)發(fā)發(fā)育在新新產(chǎn)業(yè) “經(jīng)營管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)”，形成成新事業(yè)業(yè)領(lǐng)域的的經(jīng)營能能力與組組織功能能。并且且，錯(cuò)誤誤地認(rèn)為為華立集集團(tuán)缺乏乏人力資資源管理理部門，企圖通通過強(qiáng)化化人力資資源管理理的“專業(yè)職職能”來解決決問題，這是不不可能的的。華立立集團(tuán)真真正缺少少的是“人才經(jīng)經(jīng)營的能能力”，缺少少的是“經(jīng)理管管人事”的職能能，缺少少的是“培育未未來經(jīng)營營管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)”的組織織功能。

13、換言之之，在華華立集團(tuán)團(tuán)的整個(gè)個(gè)經(jīng)營體體系中，缺少人人力資源源管理能能力，缺缺少培育育經(jīng)營未未來事業(yè)業(yè)人才隊(duì)隊(duì)伍或管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的“組織能能力與組組織機(jī)制制”；甚至至可以說說，缺乏乏有效吸吸納優(yōu)秀秀人才與與淘汰不不合格人人才的“組織能能力與組組織機(jī)制制”。造成華立立集團(tuán)組組織內(nèi)部部缺少“經(jīng)營人人才能力力”的深層層次原因因是，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)時(shí)期期形成的的“直線職職能制”組織結(jié)結(jié)構(gòu)，以以及依靠靠“個(gè)性權(quán)權(quán)威”而不是是“大組織織的理性性權(quán)威”進(jìn)行管管理的行行為模式式。隨著著華立集集團(tuán)的飛飛速發(fā)展展，組織織的外在在規(guī)模與與內(nèi)在深深層結(jié)構(gòu)構(gòu)，逐漸漸超出老老板個(gè)人人能力；在這種種情況下下，華立立集團(tuán)依依然沿襲襲“直

14、線職職能制”的組織織結(jié)構(gòu)，繼續(xù)依依靠個(gè)性性權(quán)威維維系組織織的運(yùn)行行體系；沒有按按大組織織的要求求，對(duì)決決策層和和執(zhí)行層層進(jìn)行分分離，并并且推動(dòng)動(dòng)各業(yè)務(wù)務(wù)單元承承擔(dān)起責(zé)責(zé)任，建建立獨(dú)立立運(yùn)行的的組織體體系。抑抑制了組組織內(nèi)企企業(yè)家群群體的產(chǎn)產(chǎn)生，抑抑制了經(jīng)經(jīng)理人承承擔(dān)責(zé)任任的意愿愿與能力力的發(fā)育育；所謂謂“大樹底底下無小小草”。同時(shí)時(shí)，也抑抑制了“組織理理性”體系的的發(fā)育，包括“集分權(quán)權(quán)”規(guī)范的的發(fā)育，“有序放放權(quán)”組織氛氛圍的形形成，責(zé)責(zé)任體系系的建立立等等。一句話話，沒有有形成真真正的集集團(tuán)化管管理體制制、組織織機(jī)制與與制度規(guī)規(guī)范。本報(bào)告立立足于華華立集團(tuán)團(tuán)上述“基本問問題”，著眼眼于解決決

15、集團(tuán)化化建制過過程中的的主要矛矛盾，以以及決策策的科學(xué)學(xué)性，進(jìn)進(jìn)而組織織的理性性，以及及人力資資源管理理的強(qiáng)化化等等，從董事事會(huì)、執(zhí)執(zhí)行層、產(chǎn)業(yè)子子公司三三個(gè)層面面探討華華立集團(tuán)團(tuán)的組織織建設(shè)問問題。董董事會(huì)是是華立集集團(tuán)的最最高決策策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)會(huì)建設(shè)是是執(zhí)行層層和產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司建設(shè)的的基礎(chǔ)，因此本本報(bào)告從從董事會(huì)會(huì)的完善善入手，在此基基礎(chǔ)上漸漸次論述述執(zhí)行層層和產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司的規(guī)范范問題。第二章 董事事會(huì)現(xiàn)存存的問題題及原因因集團(tuán)公司司董事會(huì)會(huì)是整個(gè)個(gè)華立集集團(tuán)的最最高決策策機(jī)構(gòu)，其規(guī)范范運(yùn)作和和科學(xué)決決策無疑疑是華立立持續(xù)健健康發(fā)展展的前提提，因此此，解決決華立集集團(tuán)的問問題，也也就必須

16、須從解決決董事會(huì)會(huì)的問題題入手。華立集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)會(huì)，實(shí)際際上是董董事長(zhǎng)說說了算；董事長(zhǎng)長(zhǎng)在一個(gè)個(gè)大秘書書班子的的協(xié)助下下，進(jìn)行行提案、討論、決定、執(zhí)行和和評(píng)估，控制了了決策的的整個(gè)過過程。（詳見華立集集團(tuán)組織織診斷報(bào)報(bào)告論論述）隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴(kuò)大，以及組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的深化化，這種種狀態(tài)必必須迅速速改變；否則，難以確確保董事事會(huì)戰(zhàn)略略決策的的正確性性、科學(xué)學(xué)性與有有效性，難以規(guī)規(guī)避戰(zhàn)略略決策上上的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。因此此必須弄弄清原因因，解決決現(xiàn)實(shí)問問題。一、內(nèi)在在原因內(nèi)在原因因包括：1、規(guī)規(guī)則因素素。由于于歷史原原因，華華立的董董事會(huì)脫脫胎于原原來的管管理班子子，長(zhǎng)期期以來人人員的觀觀念和行行為都沒

17、沒有很好好地轉(zhuǎn)換換，制約約了決策策規(guī)范與與決策程程序的建建立。22、人員員因素。董事會(huì)會(huì)的人員員全部來來源于原原來的管管理層，又由于于華立的的MBOO式改制制，形成成董事所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)權(quán)合一、決策權(quán)權(quán)和執(zhí)行行權(quán)合一一的狀況況。董事事的產(chǎn)生生，并不不源于股股東規(guī)范范的選舉舉，不代代表全體體股東的的真實(shí)意意愿，沒沒有表達(dá)達(dá)資本的的意志。董事的的合法地地位來自自于老板板的指定定，老板板的這種種權(quán)力注注定了這這些董事事從一產(chǎn)產(chǎn)生起，就不可可能站在在資本的的立場(chǎng)上上，以“獨(dú)立與與公正”的心態(tài)態(tài)參與決決策、發(fā)發(fā)表自己己的意見見。二、外在在原因外在原因因包括：1、董董事會(huì)定定位不明明。華立立集團(tuán)以以往的

18、成成功，并并不取決決于“有組織織的努力力”，在很很大程度度上取決決于老板板權(quán)威，以及把把握機(jī)遇遇的戰(zhàn)略略眼光。這種成成長(zhǎng)模式式使得董董事會(huì)很很難定位位，很難難明確規(guī)規(guī)則，很很難對(duì)董董事會(huì)的的運(yùn)行加加以科學(xué)學(xué)化與規(guī)規(guī)范化。2、支支持系統(tǒng)統(tǒng)不力。戰(zhàn)略機(jī)機(jī)遇上的的屢屢得得手，導(dǎo)導(dǎo)致華立立集團(tuán)的的決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)發(fā)育很很不完善善，董事事在決策策的時(shí)候候往往是是憑感覺覺、拍腦腦袋。三、深層層原因華立集團(tuán)團(tuán)在艱苦苦創(chuàng)業(yè)的的過程中中，作為為企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)人人，汪力力成的個(gè)個(gè)人能力力和責(zé)任任心起了了關(guān)鍵作作用，使使華立集集團(tuán)從一一個(gè)單廠廠“余杭儀儀表廠”，逐步步發(fā)育成成一個(gè)跨跨產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)區(qū)企業(yè)集集團(tuán)。但但汪力

19、成成的這種種責(zé)任心心和使命命感，并并沒有轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子的其他他成員普普遍的責(zé)責(zé)任心與與使命感感；相反反，形成成了對(duì)汪汪力成的的心理依依賴。15年飛飛速發(fā)展展，客觀觀上固化化了這種種“心理依依賴”，進(jìn)而而固化了了以往的的決策方方式與行行為模式式；換言言之，要要職要員員已經(jīng)習(xí)習(xí)慣了按按老板指指示做事事。由此此決定了了董事會(huì)會(huì)很難科科學(xué)定位位，形成成系統(tǒng)的的決策原原則，以以規(guī)范董董事會(huì)以以至于董董事長(zhǎng)的的決策行行為。第三章 華立立戰(zhàn)略目目標(biāo)對(duì)董董事會(huì)的的要求華立集團(tuán)團(tuán)面向未未來的“使命愿愿景”是“創(chuàng)世界界名牌，樹百年年華立”；在221世紀(jì)紀(jì)前100年，我我們的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是建立立具有國國際競(jìng)爭(zhēng)

20、爭(zhēng)力的跨跨國公司司，在核核心業(yè)務(wù)務(wù)上成為為全球最最強(qiáng)的企企業(yè)，達(dá)達(dá)到3000億元元的銷售售規(guī)模。為此，華立集集團(tuán)在產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營營的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，運(yùn)運(yùn)用資本本經(jīng)營的的杠桿，謀求產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地位位，進(jìn)入入產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營的階階段。（詳見華立集集團(tuán)思想想建設(shè)綱綱要論論述）從“產(chǎn)品品經(jīng)營”走向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營”，對(duì)華華立集團(tuán)團(tuán)來說，意味著著要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，即即從傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)向向現(xiàn)代企企業(yè)轉(zhuǎn)變變、從傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)向高新新技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變變、從中中國式的的帶有計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)痕跡的的企業(yè)向向具有國國際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的跨跨國公司司轉(zhuǎn)變；也意味味著一系系列內(nèi)部部的經(jīng)營營創(chuàng)新與與管理變變革，這這對(duì)華立立集團(tuán)是是一個(gè)嚴(yán)嚴(yán)峻的挑挑戰(zhàn)。 使使命愿景景

21、和戰(zhàn)略略目標(biāo)明明確了華華立集團(tuán)團(tuán)未來的的走向，同時(shí)也也明確了了華立集集團(tuán)最高高決策機(jī)機(jī)構(gòu)集團(tuán)公公司董事事會(huì)的任任務(wù)和責(zé)責(zé)任。那那就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)華立立集團(tuán)持持續(xù)快速速健康的的發(fā)展，不斷把把握外部部發(fā)展機(jī)機(jī)遇，完完善內(nèi)部部管理，制定科科學(xué)的經(jīng)經(jīng)營管理理決策，最終完完成企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的使使命愿景景。作為華立立集團(tuán)的的最高決決策機(jī)構(gòu)構(gòu)“集團(tuán)公公司董事事會(huì)”，無疑疑肩負(fù)著著帶領(lǐng)整整個(gè)華立立集團(tuán)實(shí)實(shí)現(xiàn)華立立的使命命愿景、實(shí)施華華立的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的最終終責(zé)任。這就要要求建立立董事會(huì)會(huì)科學(xué)與與規(guī)范的的決策機(jī)機(jī)制，包包括明確確董事會(huì)會(huì)的定位位，董事事會(huì)的責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)利，董董事會(huì)成成員的能能力、素素質(zhì)

22、、以以及責(zé)任任心和使使命感，明確董董事會(huì)的的決策程程序，建建立董事事會(huì)的決決策支持持系統(tǒng)。這一切意意味著，華立集集團(tuán)必須須對(duì)董事事會(huì)進(jìn)行行改革，按照現(xiàn)現(xiàn)代組織織的要求求以及法法人治理理結(jié)構(gòu)的的要求進(jìn)進(jìn)行變革革。第四章 解決決集團(tuán)董董事會(huì)問問題的思思路我們必須須從這四四個(gè)方面面入手來來解決董董事會(huì)存存在的問問題，即即完善決決策程序序和規(guī)范范、確立立董事任任職資格格，明確確董事會(huì)會(huì)定位，健全決決策支持持系統(tǒng)。解決董事事會(huì)根本本問題的的出路，在于徹徹底明確確歷史因因素對(duì)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和未未來的影影響，著著重解決決董事會(huì)會(huì)成員的的產(chǎn)生問問題，規(guī)規(guī)范董事事候選人人的產(chǎn)生生機(jī)制，以及董董事的選選舉機(jī)制制。董事事會(huì)

23、的人人員問題題解決之之后，董董事會(huì)的的決策也也必須規(guī)規(guī)范，才才能使董董事會(huì)真真正承擔(dān)擔(dān)起責(zé)任任，確保保華立集集團(tuán)成功功地走向向未來。將來華立立集團(tuán)還還必須強(qiáng)強(qiáng)化董事事會(huì)的“科學(xué)決決策機(jī)制制”，所謂謂科學(xué)決決策機(jī)制制，強(qiáng)調(diào)調(diào)的是“決策合合法性基基礎(chǔ)”的建立立，以及及對(duì)決策策規(guī)則、決策程程序、決決策水平平以及決決策參與與者構(gòu)成成的“客觀公公正評(píng)價(jià)價(jià)制度”的建立立健全；相應(yīng)地地加強(qiáng)董董事的專專業(yè)化水水平和戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資者的決決策參與與，使決決策評(píng)估估制度化化、決策策過程規(guī)規(guī)范化。第五章 未來來董事會(huì)會(huì)產(chǎn)生的的程序和和規(guī)范綜上所述述，董事事會(huì)成員員的產(chǎn)生生是未來來董事會(huì)會(huì)規(guī)范運(yùn)運(yùn)作的基基礎(chǔ)，集集團(tuán)公司司

24、第二屆屆董事會(huì)會(huì)已于220022年6月月任期屆屆滿，控控股公司司董事會(huì)會(huì)也于220022年100月任期期屆滿，除了滿滿足華立立集團(tuán)使使命愿景景和發(fā)展展戰(zhàn)略的的要求外外，新一一屆董事事會(huì)的產(chǎn)產(chǎn)生還必必須符合合公司司法的的原則。公司司法是是我國規(guī)規(guī)范有限限公司的的治理結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本法律律，是西西方發(fā)達(dá)達(dá)國家?guī)讕装倌陙韥肀蛔C明明了的成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的總結(jié)結(jié)。因此此，不管管從遵行行國家法法律的角角度，還還是從完完善華立立集團(tuán)法法人治理理結(jié)構(gòu)的的角度講講，集團(tuán)團(tuán)公司的的董事會(huì)會(huì)換屆都都必須遵遵守公司司法的原原則。當(dāng)當(dāng)然，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，考考慮華立立集團(tuán)自自身的實(shí)實(shí)際情況況也是必必須的。鑒于華華立集團(tuán)團(tuán)公司董

25、董事會(huì)與與控股公公司董事事會(huì)的構(gòu)構(gòu)成，具具有本質(zhì)質(zhì)上的一一致性，可以將將兩者視視為一體體，統(tǒng)稱稱為董事事會(huì)，不不分別論論述。華華立集團(tuán)團(tuán)新一屆屆董事會(huì)會(huì)的產(chǎn)生生機(jī)制，包括產(chǎn)產(chǎn)生程序序和任職職資格兩兩方面的的要求。一、董事事會(huì)產(chǎn)生生程序 根據(jù)公公司法的的要求，股東大大會(huì)擁有有選舉和和更換公公司董事事，決定定有關(guān)董董事的報(bào)報(bào)酬事項(xiàng)項(xiàng)的權(quán)利利。股東東是公司司的出資資者，即即公司的的所有者者，也是是公司所所有責(zé)任任的最終終承擔(dān)者者，因此此，股東東大會(huì)擁擁有選舉舉董事的的權(quán)利是是公正而而合理的的，華立立集團(tuán)新新一屆董董事會(huì)應(yīng)應(yīng)當(dāng)由股股東大會(huì)會(huì)按照規(guī)規(guī)范的程程序來產(chǎn)產(chǎn)生。讓讓股東切切實(shí)代表表資本的的意志，

26、真正履履行自己己的權(quán)利利，貫徹徹“同股同同權(quán)”的原則則；股東東以所持持有的股股份的多多少來體體現(xiàn)自己己的發(fā)言言權(quán)。考考慮到華華立集團(tuán)團(tuán)目前的的股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)主要要為自然然人股東東，且絕絕大部分分為公司司骨干員員工，建建議現(xiàn)董董事會(huì)建建立一個(gè)個(gè)換屆提提名委員員會(huì)，根根據(jù)公司司未來戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的要求求，確認(rèn)認(rèn)董事任任職資格格，在廣廣泛征求求股東意意見的基基礎(chǔ)上，提出董董事候選選人名單單，提交交股東大大會(huì)審議議。候選選人的情情況應(yīng)該該事前公公示，并并就有關(guān)關(guān)問題接接受股東東的答辯辯，選舉舉應(yīng)采取取差額選選舉，每每股一票票，以得得票的多多少來決決定董事事的聘任任。二、董事事任職資資格由于肩負(fù)負(fù)著重大大的責(zé)

27、任任，董事事會(huì)成員員必須符符合以下下幾方面面的任職職資格：1、正直直和責(zé)任任心：品品質(zhì)是評(píng)評(píng)價(jià)任何何董事會(huì)會(huì)成員候候選人的的首要因因素。董董事會(huì)應(yīng)應(yīng)尋求那那些在個(gè)個(gè)人和職職業(yè)行為為中顯示示出高尚尚道德和和正直品品質(zhì)、愿愿意按董董事會(huì)的的決定行行動(dòng)并且且對(duì)此負(fù)負(fù)責(zé)的候候選人；2、見多多識(shí)廣：董事應(yīng)應(yīng)能夠了了解公司司所經(jīng)營營產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展趨趨勢(shì)和盈盈利模式式，應(yīng)了了解該產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的管管理潮流流和相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)的的管理潮潮流，應(yīng)應(yīng)有國際際化經(jīng)營營的視野野和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，董事事應(yīng)該具具有對(duì)各各方面問問題進(jìn)行行深思熟熟慮判斷斷的能力力，并能能夠?qū)⒅\(yùn)用于于決策制制定。董董事候選選人應(yīng)具具有以往往良好的的商業(yè)經(jīng)經(jīng)營和決

28、決策的記記錄；3、財(cái)務(wù)務(wù)知識(shí)：董事會(huì)會(huì)的一項(xiàng)項(xiàng)重要任任務(wù)就是是監(jiān)控公公司的財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)，所以以董事應(yīng)應(yīng)知道如如何閱讀讀資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表、損益表表和現(xiàn)金金流量表表，應(yīng)該該了解用用來評(píng)估估公司業(yè)業(yè)績(jī)的各各項(xiàng)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)和和分析方方法；4、專業(yè)業(yè)知識(shí)：董事應(yīng)應(yīng)對(duì)各自自相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域的專專業(yè)知識(shí)識(shí)具有較較深的理理解，并并能熟練練地運(yùn)用用；5、團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作精精神：董董事應(yīng)該該重視董董事會(huì)和和團(tuán)隊(duì)的的業(yè)績(jī)勝勝于重視視個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)，應(yīng)應(yīng)有良好好的溝通通能力和和說服力力，善于于傾聽他他人的意意見。在在合作的的同時(shí)能能夠保持持個(gè)人的的獨(dú)立思思考和判判斷，愿愿意以公公開討論論的方式式提出一一些尖銳銳的問題題；6、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能：董

29、事應(yīng)應(yīng)有較高高的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力，有成功功領(lǐng)導(dǎo)高高績(jī)效團(tuán)團(tuán)隊(duì)的歷歷史記錄錄；7、戰(zhàn)略略思維和和危機(jī)處處理能力力；8、良好好的健康康狀況和和充足的的參與時(shí)時(shí)間,以保證證履行董董事職責(zé)責(zé)。9、消極極資格：公司司法第第57條條、第558條規(guī)規(guī)定的不不得擔(dān)任任公司董董事的情情形。10、為為保證董董事的獨(dú)獨(dú)立性和和公正性性，按法法人治理理結(jié)構(gòu)的的要求，集團(tuán)公公司董事事不應(yīng)擔(dān)擔(dān)任子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公司司的行政政管理職職務(wù)。三、選聘聘董事的的原則在保證落落實(shí)選舉舉程序和和任職資資格的前前提下，選聘董董事還必必須遵循循一定的的原則，保障董董事會(huì)的的有效性性。1、平衡衡性原則則：董事事會(huì)的結(jié)結(jié)構(gòu)包括括知識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)、年年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)、

30、技能能結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)、職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)等等。一個(gè)結(jié)結(jié)構(gòu)合理理、平衡衡的董事事會(huì)能夠夠高效地地制定出出公司關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略略的決策策，進(jìn)而而有益于于公司長(zhǎng)長(zhǎng)期和短短期的績(jī)績(jī)效。董董事會(huì)應(yīng)應(yīng)該明確確作為一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，它所所需要的的技能和和閱歷，及時(shí)補(bǔ)補(bǔ)充現(xiàn)有有人力資資源，并并為未來來的需要要進(jìn)行人人才培養(yǎng)養(yǎng)和儲(chǔ)備備。2、多樣樣性原則則：董事事選拔的的主要目目的是提提名那些些具有各各種專業(yè)業(yè)知識(shí)、技能和和專長(zhǎng)的的個(gè)人，從而有有助于公公司的正正確決策策和成功功經(jīng)營。因此，董事會(huì)會(huì)應(yīng)該擴(kuò)擴(kuò)大人才才庫，更更加廣泛泛地囊括括符合華華立公司司未來戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求的候選選人，使使董事會(huì)會(huì)獲得最最有價(jià)值值的人才才。3、發(fā)展展

31、性原則則：在公公司成長(zhǎng)長(zhǎng)和變革革的不同同階段和和不同時(shí)時(shí)期，要要求董事事們具有有不同的的素質(zhì)和和能力。董事會(huì)會(huì)應(yīng)不斷斷地考慮慮公司的的實(shí)際狀狀況和戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要，決定定何種董董事素質(zhì)質(zhì)與能力力最有利利于推進(jìn)進(jìn)董事會(huì)會(huì)績(jī)效的的改進(jìn)，有利于于公司現(xiàn)現(xiàn)在和未未來的成成功，有有利于公公司在不不同階段段擁有最最合適和和最有效效的人力力資源。第六章 未來來董事會(huì)會(huì)運(yùn)行的的程序和和規(guī)范一、董事事會(huì)的定定位集團(tuán)公司司董事會(huì)會(huì)是華立立集團(tuán)的的最高經(jīng)經(jīng)營決策策機(jī)構(gòu)，依照國國家有關(guān)關(guān)法律法法規(guī)及華立集集團(tuán)有限限公司章章程行行使經(jīng)營營決策權(quán)權(quán)，對(duì)公公司的前前途承擔(dān)擔(dān)直接的的責(zé)任，對(duì)各部部門、各各子產(chǎn)業(yè)業(yè)的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展、整

32、體運(yùn)運(yùn)行效率率與整體體業(yè)績(jī)承承擔(dān)最終終的責(zé)任任。集團(tuán)團(tuán)公司通通過向各各子產(chǎn)業(yè)業(yè)派駐董董事來代代表資本本意志，影響其其戰(zhàn)略決決策的制制定與實(shí)實(shí)施。（參閱圖圖1法法人治理理結(jié)構(gòu)圖圖）股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書處提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)薪酬委員會(huì)總裁班子各職能部門圖1 法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖二、董事事會(huì)的責(zé)責(zé)任首先，董董事會(huì)應(yīng)應(yīng)該對(duì)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃負(fù)責(zé)，確保華華立集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是合合理的，能夠促促進(jìn)公司司的可持持續(xù)長(zhǎng)期期發(fā)展，使之按按預(yù)算進(jìn)進(jìn)行，并并取得良良好的結(jié)結(jié)果；其其次，要要根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要求求去捕捉捉產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營與資資本運(yùn)作作的機(jī)會(huì)會(huì)，整合合各種戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源；第三三，董事事

33、會(huì)應(yīng)該該對(duì)總裁裁班子人人員的選選擇負(fù)責(zé)責(zé)。確保保最有才才能的人人擔(dān)任總總裁，確確保整個(gè)個(gè)執(zhí)行層層有效率率，確保保合格的的人選在在總裁離離開時(shí)接接替他的的職務(wù)；第四，作為最最終的監(jiān)監(jiān)督者，董事會(huì)會(huì)要確保保獲得足足夠的信信息，控控制、監(jiān)監(jiān)督系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)行，向股東東傳遞公公司滿足足股東目目標(biāo)的信信息，同同時(shí)要確確保公司司經(jīng)營符符合法律律和公司司章程，以及社社會(huì)倫理理規(guī)范的的道德標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；最最后，董董事會(huì)有有責(zé)任防防止和應(yīng)應(yīng)對(duì)各種種危機(jī)，即進(jìn)行行有效的的風(fēng)險(xiǎn)管管理。華立集團(tuán)團(tuán)新一屆屆董事會(huì)會(huì)的首要要任務(wù)就就是要明明確自己己的定位位與職責(zé)責(zé)，要界界定清楚楚集團(tuán)公公司董事事會(huì)與子子產(chǎn)業(yè)董董事會(huì)，以及集集團(tuán)公司司

34、董事會(huì)會(huì)與集團(tuán)團(tuán)公司總總裁班子子的責(zé)任任邊界。按照現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)法人治治理規(guī)范范的要求求，各司司其職，改變目目前集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)會(huì)在決策策與執(zhí)行行上的“大包大大攬，越越級(jí)錯(cuò)位位”局面，要盡快快把集團(tuán)團(tuán)公司董董事會(huì)從從大量具具體、瑣瑣碎的事事務(wù)性工工作中擺擺脫出來來，將更更多的資資源和精精力，投投入到關(guān)關(guān)系華立立百年基基業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性和和根本性性的問題題上來，確保華華立集團(tuán)團(tuán)使命和和愿景的的實(shí)現(xiàn)。三、董事事會(huì)的權(quán)權(quán)利依照公公司法，董事事會(huì)對(duì)股股東大會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)，行使下下列職權(quán)權(quán)：負(fù)責(zé)責(zé)召集股股東大會(huì)會(huì)，并向向股東大大會(huì)報(bào)告告工作；執(zhí)行股股東大會(huì)會(huì)的決議議；決定定公司的的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃和投投資方案案；制訂訂公司的

35、的年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算方案、決算方方案；制制訂公司司的利潤潤分配方方案和彌彌補(bǔ)虧損損方案；制訂公公司增加加或者減減少注冊(cè)冊(cè)資本的的方案以以及發(fā)行行公司債債券的方方案；擬擬訂公司司合并、分立、解散的的方案；決定公公司內(nèi)部部管理機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置；聘聘任或者者解聘公公司經(jīng)理理，根據(jù)據(jù)經(jīng)理的的提名，聘任或或者解聘聘公司副副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人，決定其其報(bào)酬事事項(xiàng)；制制定公司司的基本本管理制制度。四、董事事會(huì)決策策原則集團(tuán)公司司董事會(huì)會(huì)的各項(xiàng)項(xiàng)重要決決策，應(yīng)應(yīng)遵守“詳細(xì)分分析、科科學(xué)論證證、民主主決策、專家輔輔助”的決策策原則，注重“決策講講求質(zhì)量量，執(zhí)行行重在速速度”，按照照規(guī)范的的決策程程序進(jìn)行行決策，要點(diǎn)

36、如如下所示示：1、決策策民主化化，即在在充分調(diào)調(diào)查論證證和深入入分析的的基礎(chǔ)上上，廣泛泛聽取相相關(guān)人員員的意見見和建議議，鼓勵(lì)勵(lì)不同意意見，保保證決策策客觀性性與可行行性。董董事會(huì)要要盡可能能按照預(yù)預(yù)先確定定的決策策規(guī)程進(jìn)進(jìn)行決策策，要保保證各位位董事的的意見得得以自由由表述和和充分表表述，任任何人不不得搞非非程序決決策。2、權(quán)力力智慧化化，即決策策應(yīng)廣泛泛汲取集集團(tuán)內(nèi)外外各方面面的智慧慧源泉，要充分分培育和和發(fā)揮董董事會(huì)附附屬專業(yè)業(yè)委員會(huì)會(huì)的決策策支持功功能。同同時(shí)要充充分重視視“利用外外腦”。建議適適當(dāng)引入入外部獨(dú)獨(dú)立董事事，充分分吸收和和尊重專專家意見見，保證證決策科科學(xué)性與與可靠性性。

37、重大大事項(xiàng)要要經(jīng)過內(nèi)內(nèi)外部專專家的詳詳細(xì)論證證，確保保決策的的質(zhì)量。3、裁決決效率化化，即在在保證決決策科學(xué)學(xué)、民主主的前提提下，要要靈活運(yùn)運(yùn)用議事事表決規(guī)規(guī)則，避避免議而而不決或或推諉責(zé)任任的現(xiàn)象象出現(xiàn)，保證決決策的時(shí)時(shí)效性與與準(zhǔn)確性性。董事事應(yīng)當(dāng)對(duì)對(duì)董事會(huì)會(huì)的決議議承擔(dān)責(zé)責(zé)任。董事會(huì)會(huì)的各項(xiàng)項(xiàng)決策，均需保保留可核核實(shí)和查查證的記記錄。4、行動(dòng)動(dòng)迅速化化，即決策策中主張張多體現(xiàn)現(xiàn)民主，決策后后強(qiáng)調(diào)體體現(xiàn)集中中。一旦旦形成決決策，所所有董事事不論事事前意見見如何，都必須須無條件件執(zhí)行，并以積積極的態(tài)態(tài)度強(qiáng)力力推進(jìn)，保證決決策的有有效性與與執(zhí)行性性。同時(shí)時(shí)要通過過建立健健全集團(tuán)團(tuán)公司總總裁班子子

38、和職能能部門，確保董董事會(huì)決決議得以以及時(shí)、高效執(zhí)執(zhí)行。5、監(jiān)督督全員化化，即對(duì)決決策過程程、執(zhí)行行情況、實(shí)施結(jié)結(jié)果要進(jìn)進(jìn)行制度度化的監(jiān)監(jiān)控，任任何員工工都可以以對(duì)決策策的實(shí)施施過程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督，并以以事實(shí)為為根據(jù)，有權(quán)對(duì)對(duì)決策效效果越級(jí)級(jí)提出質(zhì)質(zhì)疑，保保證決策策的公開開性與公公正性。五、董事事會(huì)決策策支持系系統(tǒng)為了使董董事會(huì)的的決策獲獲得充分分的、及及時(shí)的信信息和資資料，必必須建立立完備的的決策支支持系統(tǒng)統(tǒng)，建立立若干輔輔助董事事會(huì)決策策的委員員會(huì)。1、提名名委員會(huì)會(huì)：向董董事會(huì)提提議任免免高管層層的專業(yè)業(yè)咨詢委委員會(huì)，該委員員會(huì)尤其其注重向向董事會(huì)會(huì)提出對(duì)對(duì)集團(tuán)總總裁的任任免的建建議。提提

39、名委員員會(huì)受董董事會(huì)的的委托，對(duì)總裁裁及其他他高管進(jìn)進(jìn)行提名名和考察察，最后后將考察察及任免免意見提提交董事事會(huì)，由由董事會(huì)會(huì)會(huì)議討討論并最最終決定定對(duì)總裁裁及其他他高管的的任免。提名委委員會(huì)還還有一個(gè)個(gè)重要的的功能，就是負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)高高管的學(xué)學(xué)習(xí)與培培訓(xùn)工作作的安排排，是高高管的教教育負(fù)責(zé)責(zé)機(jī)構(gòu)。2、薪酬酬委員會(huì)會(huì)：制定定以總裁裁為代表表的高管管團(tuán)隊(duì)的的薪酬制制度的委委員會(huì)。由該委委員會(huì)向向董事會(huì)會(huì)提交高高管們的的薪酬制制度的設(shè)設(shè)計(jì)方案案，方案案一經(jīng)董董事會(huì)通通過，即即可執(zhí)行行。薪酬酬委員會(huì)會(huì)只負(fù)責(zé)責(zé)高管的的薪酬制制度，并并不負(fù)責(zé)責(zé)一般工工作人員員的工資資制度。3、審計(jì)計(jì)委員會(huì)會(huì)：主要要是審計(jì)計(jì)

40、高管們們是否完完成了董董事會(huì)所所交給的的及他們們所應(yīng)承承擔(dān)的責(zé)責(zé)任的專專門機(jī)構(gòu)構(gòu)。該委委員會(huì)通通過審計(jì)計(jì)把對(duì)高高管的監(jiān)監(jiān)督意見見提交給給董事會(huì)會(huì)，由董董事會(huì)決決定獎(jiǎng)懲懲意見。同時(shí)，審計(jì)委委員會(huì)也也是審計(jì)計(jì)企業(yè)本本身的重重要機(jī)構(gòu)構(gòu)，它作作為一個(gè)個(gè)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的審審計(jì)機(jī)構(gòu)構(gòu)而存在在，代表表企業(yè)對(duì)對(duì)社會(huì)的的審計(jì)機(jī)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)責(zé)。該委委員會(huì)在在董事會(huì)會(huì)的授權(quán)權(quán)下，負(fù)負(fù)責(zé)同社社會(huì)上有有關(guān)審計(jì)計(jì)機(jī)關(guān)的的溝通，承擔(dān)外外部審計(jì)計(jì)機(jī)關(guān)對(duì)對(duì)企業(yè)的的審計(jì)的的協(xié)調(diào)工工作。4、戰(zhàn)略略規(guī)劃委委員會(huì)：向董事事會(huì)提供供企業(yè)的的重大經(jīng)經(jīng)營決策策信息的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策委員會(huì)會(huì)主要向向董事會(huì)會(huì)提供企企業(yè)的中中長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略方

41、案，并提供供具體實(shí)實(shí)施意圖圖，最終終由董事事會(huì)選擇擇和決定定。戰(zhàn)略略決策委委員會(huì)主主要組織織和編制制企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策，并提提交董事事會(huì)討論論，一旦旦董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策，該委委員會(huì)還還有監(jiān)督督實(shí)施的的功能。各專業(yè)委委員會(huì)的的負(fù)責(zé)人人員應(yīng)是是董事，其余委委員或?yàn)闉楣镜牡膶＜壹?jí)級(jí)員工，或?yàn)橥馔獠繉＜壹?。各專專業(yè)委員員會(huì)只是是董事會(huì)會(huì)以及董董事責(zé)任任的延伸伸，各專專業(yè)委員員會(huì)不能能取代董董事會(huì)的的職能，也不得得干涉企企業(yè)的日日常經(jīng)營營與管理理。六、董事事會(huì)議事事規(guī)程董事會(huì)涉涉及到的的是重大大或重要要議決事事項(xiàng)，華華立集團(tuán)團(tuán)應(yīng)該結(jié)結(jié)合公司司法的有有關(guān)規(guī)定定和企業(yè)業(yè)實(shí)際，制定出出新一屆屆董

42、事會(huì)會(huì)的議事事決策規(guī)規(guī)則，形形成制度度，加以以貫徹實(shí)實(shí)施。董事會(huì)會(huì)的議事事決策規(guī)規(guī)程至至少應(yīng)該該包括以以下幾方方面：11、董事事會(huì)的議議事事項(xiàng)項(xiàng)；2、董事會(huì)會(huì)決議議議案的提提案權(quán)和和提案程程序；33、董事事會(huì)正式式會(huì)議和和臨時(shí)會(huì)會(huì)議的召召集權(quán)和和召集程程序；44、董事事會(huì)會(huì)議議召開前前董事的的知情權(quán)權(quán)和與決決策事項(xiàng)項(xiàng)有關(guān)信信息的提提供程序序；5、會(huì)議討討論中董董事的咨咨詢權(quán)和和要求補(bǔ)補(bǔ)充信息息的權(quán)力力及程序序；6、董事會(huì)會(huì)議事表表決程序序；7、董事對(duì)對(duì)董事會(huì)會(huì)決議所所應(yīng)當(dāng)承承擔(dān)的責(zé)責(zé)任。88、董事事會(huì)決議議的執(zhí)行行與監(jiān)督督。和君創(chuàng)業(yè)業(yè)將結(jié)合合董事會(huì)會(huì)換屆工工作，會(huì)會(huì)同相關(guān)關(guān)部門和和人員制制定出

43、華立集集團(tuán)董事事會(huì)議事事規(guī)程，作為為組織織運(yùn)行規(guī)規(guī)程報(bào)報(bào)告的一一部分。七、董事事的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制 建立董董事的激激勵(lì)機(jī)制制是高質(zhì)質(zhì)量董事事會(huì)的必必要條件件。董事事是高級(jí)級(jí)的人力力資本，應(yīng)該給給予董事事較高的的經(jīng)濟(jì)激激勵(lì)。董董事的報(bào)報(bào)酬應(yīng)該該與其肩肩負(fù)的重重大責(zé)任任相平衡衡，應(yīng)該該與公司司的業(yè)績(jī)績(jī)一定程程度的掛掛鉤，這這樣董事事才有壓壓力和動(dòng)動(dòng)力去履履行自己己的責(zé)任任。建議議華立集集團(tuán)股東東會(huì)要考考慮董事事的報(bào)酬酬激勵(lì)問問題。第七章 未來來監(jiān)事會(huì)會(huì)運(yùn)作的的程序和和規(guī)范隨著華立立集團(tuán)引引入外部部獨(dú)立董董事進(jìn)入入董事會(huì)會(huì)，或引引進(jìn)職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人進(jìn)入總總裁班子子，我們們將要面面臨到種種種“委托代理”關(guān)系問

44、問題，因因此要完完善和加加強(qiáng)各種種監(jiān)督控控制體系系，其中中最重要要的是充充分發(fā)揮揮監(jiān)事會(huì)會(huì)應(yīng)有的的職能和和作用，以加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)公司司的董事事、執(zhí)行行層的監(jiān)監(jiān)督。要要從制度度、組織織和人員員上保證證監(jiān)事會(huì)會(huì)依法行行使下列列職權(quán)：檢查公公司的財(cái)財(cái)務(wù)；對(duì)對(duì)董事、總裁班班子執(zhí)行行公司職職務(wù)時(shí)違違反法律律、法規(guī)規(guī)或者公公司章程程的行為為進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督；當(dāng)當(dāng)董事和和總裁班班子的行行為損害害公司的的利益時(shí)時(shí)，要求求董事和和總裁班班子予以以糾正；提議召召開臨時(shí)時(shí)股東大大會(huì)；公公司章程程規(guī)定的的其他職職權(quán)。監(jiān)監(jiān)事列席席董事會(huì)會(huì)會(huì)議。監(jiān)事會(huì)會(huì)的議事事方式和和表決程程序由公公司章程程規(guī)定。監(jiān)事應(yīng)應(yīng)當(dāng)依照照法律、行政法法規(guī)、

45、公公司章程程，忠實(shí)實(shí)履行監(jiān)監(jiān)督職責(zé)責(zé)。第八章 未來來母子公公司關(guān)系系一、母子子公司的的定位集團(tuán)公司司根據(jù)資資本運(yùn)作作和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營相結(jié)合合的經(jīng)營營性質(zhì)定定位，具具有財(cái)務(wù)務(wù)投資和和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)籌的雙雙重角色色。集團(tuán)公公司作為為決策中中心、投投資中心心、監(jiān)督督中心和和支持保保障中心心，今后后主要負(fù)負(fù)責(zé)發(fā)展展戰(zhàn)略的的研究制制定、戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理、企企業(yè)文化化、品牌牌管理、資本運(yùn)運(yùn)作及對(duì)對(duì)各子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的監(jiān)監(jiān)督控制制。集團(tuán)團(tuán)公司將將來的發(fā)發(fā)展方向向是投資資型控股股公司，重點(diǎn)發(fā)發(fā)育資本本運(yùn)作和和產(chǎn)業(yè)培培育方面面的功能能。各子產(chǎn)業(yè)業(yè)公司是是華立集集團(tuán)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元，是是決策中中心、經(jīng)經(jīng)營管理理中心和和一級(jí)利

46、利潤中心心。子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公司司的最高高決策機(jī)機(jī)構(gòu)和最最高權(quán)力力機(jī)構(gòu)為為該子公公司的董董事會(huì)和和股東大大會(huì)（股股東會(huì)）。母公公司只通通過在股股東大會(huì)會(huì)（股東東會(huì)）中中的投票票權(quán)及派派出董事事、監(jiān)事事（利益益代表者者）來表表達(dá)管理理（控制制）意志志。各產(chǎn)業(yè)子子公司在在遵循集集團(tuán)“基本制制度”的前提提下，形形成符合合本產(chǎn)業(yè)業(yè)特征的的自成體體系的管管理制度度和管理理模式。各產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司今后的的主要任任務(wù)是進(jìn)進(jìn)一步完完善法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)，發(fā)發(fā)育經(jīng)營營管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)，逐逐步形成成獨(dú)立面面對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的組織織能力，逐步淡淡化母公公司在經(jīng)經(jīng)營管理理中的地地位和影影響，獨(dú)獨(dú)立地承承擔(dān)起自自己的經(jīng)經(jīng)營管理理責(zé)任。二、集團(tuán)團(tuán)

47、組織結(jié)結(jié)構(gòu)演變變路徑基于華立立集團(tuán)的的使命愿愿景和220100年的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，建議議采用以以下三個(gè)個(gè)步驟，進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革與演進(jìn)進(jìn)，最終終實(shí)現(xiàn)從從現(xiàn)有的的直線職職能制，到投資資控股型型母子公公司制的的轉(zhuǎn)變。第一個(gè)階階段，主主要任務(wù)務(wù)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)公公司決策策層與執(zhí)執(zhí)行層的的分離，培育相相關(guān)職能能部門和和組織功功能。按按照現(xiàn)代代企業(yè)法法人治理理的要求求，逐步步改變集集團(tuán)公司司對(duì)子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的管管控模式式，規(guī)范范子產(chǎn)業(yè)業(yè)公司的的法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，培育育子產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)，使之之能夠真真正具有有獨(dú)立承承擔(dān)責(zé)任任的意愿愿和能力力，成為為自主經(jīng)經(jīng)營的獨(dú)獨(dú)立實(shí)體體。該階階段集團(tuán)團(tuán)組織架架構(gòu)如下下

48、所示：董事會(huì)總裁職能部門子產(chǎn)業(yè)公司第二階段段，主要要任務(wù)是是在上一一階段組組織功能能發(fā)育成成熟的基基礎(chǔ)上，將其中中的戰(zhàn)略略投資功功能剝離離出來，成立投投資公司司，專門門從事資資本運(yùn)作作業(yè)務(wù)。余下的的功能和和部門組組成集團(tuán)團(tuán)產(chǎn)業(yè)管管理公司司，負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的控控制、監(jiān)監(jiān)督、支支持、服服務(wù)，行行使產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營和和管理職職能。隨隨著產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司的成熟熟，集團(tuán)團(tuán)產(chǎn)業(yè)管管理公司司的管控控職能將將逐漸弱弱化，相相關(guān)的專專業(yè)職能能部門和和人員逐逐漸轉(zhuǎn)移移到子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中。在一些些條件成成熟的核核心產(chǎn)業(yè)業(yè)，可嘗嘗試組建建產(chǎn)業(yè)集集團(tuán)，由由子產(chǎn)業(yè)業(yè)集團(tuán)公公司承擔(dān)擔(dān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營與價(jià)價(jià)值鏈整整合的責(zé)責(zé)任，以以進(jìn)一步步提高

49、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營的實(shí)力力與規(guī)模模。該該階段集集團(tuán)組織織架構(gòu)如如下：控股公司產(chǎn)業(yè)管理公司投資公司各產(chǎn)業(yè)子公司第三階段段，隨著著核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)團(tuán)的組建建和成熟熟，華立立將形成成幾個(gè)在在相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)具有有全球領(lǐng)領(lǐng)先地位位的核心心產(chǎn)業(yè)集集群。今今后該產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的的產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營和資資本運(yùn)營營功能都都將由該該子產(chǎn)業(yè)業(yè)的集團(tuán)團(tuán)公司來來執(zhí)行。母公司司層面原原有的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管理理公司將將不復(fù)存存在，控控股公司司將主要要通過直直屬的投投資公司司來整合合新的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源，尋求求新的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)和新的的利潤增增長(zhǎng)點(diǎn)，獲取資資本運(yùn)作作上的收收益。至至此，華華立集團(tuán)團(tuán)將發(fā)展展成為完完整意義義上的投投資控股股型公司司。在此此基礎(chǔ)上上，華

50、立立集團(tuán)將將向更高高更新的的戰(zhàn)略目目標(biāo)前進(jìn)進(jìn)，并根根據(jù)新戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求，進(jìn)進(jìn)入下一一輪的組組織變革革。華立控股公司核心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資公司三、第一一階段母母子公司司管控模模式為完成華華立集團(tuán)團(tuán)第一階階段組織織變革的的任務(wù)，結(jié)合華立集集團(tuán)組織織診斷報(bào)報(bào)告所所確認(rèn)的的實(shí)際情情況與客客觀條件件，我們們對(duì)現(xiàn)階階段母子子公司的的管控模模式提出出以下建建議：1、基本本原則與與目標(biāo)：我們要進(jìn)進(jìn)一步完完善和規(guī)規(guī)范華立立集團(tuán)法法人治理理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公公司以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系為基本本依據(jù)確確定與各各類子公公司之間間的管理理深度和和分權(quán)方方式，以以最終實(shí)實(shí)現(xiàn)“母公司司投資控控股，子子公司獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營營，母

51、公公司公共共資源最最大限度度共享，子公司司產(chǎn)業(yè)特特征和經(jīng)經(jīng)營特色色充分發(fā)發(fā)揮”的既有有統(tǒng)一性性、又有有個(gè)性化化的管理理格局。這是我我們的目目標(biāo)和今今后的努努力方向向。由于歷史史的原因因，華立立集團(tuán)目目前母子子公司管管控狀態(tài)態(tài)處于以以往直線線職能制制下的行行政管理理方式尚尚在延續(xù)續(xù)，新型型管控模模式仍處處于成型型之中。概括地地說就是是“授權(quán)不不足，控控制也不不足”。組織織變革的的第一階階段中，我們既既要避免免繼續(xù)以以往“一竿子子插到底底”的過多多干涉，導(dǎo)致子子產(chǎn)業(yè)主主動(dòng)性、積極性性受挫，獨(dú)立意意識(shí)和能能力遲遲遲不能得得以發(fā)育育，同時(shí)時(shí)也要避避免在控控制系統(tǒng)統(tǒng)尚未健健全的情情況下貿(mào)貿(mào)然撒手手，過度

52、度授權(quán)，結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)致不當(dāng)當(dāng)分權(quán)和和失控。因此，第一階階段我們們要堅(jiān)持持“在監(jiān)管管約束有有效的前前提下充充分授權(quán)權(quán)”的原則則，有計(jì)計(jì)劃、有有步驟地地逐漸放放權(quán)和退退出，確確保改革革與發(fā)展展的穩(wěn)健健進(jìn)行。今后，隨著子子產(chǎn)業(yè)法法人治理理結(jié)構(gòu)的的完善，隨著集集團(tuán)公司司管控經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的成成熟，在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整的第二二階段，我們的的原則就就要改為為“在充分分授權(quán)的的前提下下確保監(jiān)監(jiān)管的有有效性”。這兩兩者之間間是有著著本質(zhì)的的區(qū)別的的。在母子公公司關(guān)系系的處理理上，必必須考慮慮各子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)差異異的顯著著性，不不能用“一刀切切”的方式式，用同同一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和模模式，必必須引入入“權(quán)變”的思想想，實(shí)事事求是、因地制

53、制宜；靈靈活采取取各種控控制方式式，分而而治之?！皺?quán)變?cè)瓌t”是處理理母子公公司管控控關(guān)系的的又一個(gè)個(gè)重要原原則，前前提是要要有“評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”和“評(píng)估機(jī)機(jī)制”。依據(jù)據(jù)“權(quán)變?cè)瓌t”，我們們可能的的管控方方式如下下所示?！肮蓹?quán)控控制”，集團(tuán)公公司作為為出資人人，以資資本紐帶帶，行使使公司法法中規(guī)定定的股東東權(quán)力，包括管管理監(jiān)督督權(quán)、利利益分配配權(quán)、股股份處分分權(quán)等；“財(cái)務(wù)控控制”，集團(tuán)公公司按“大財(cái)務(wù)務(wù)”理念對(duì)對(duì)子公司司的投資資規(guī)模和和方向、資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)、資資產(chǎn)安全全、成本本利潤等等實(shí)施監(jiān)監(jiān)督、指指導(dǎo)和調(diào)調(diào)節(jié)；“人事控控制”，集團(tuán)公公司向子子公司派派出董事事或監(jiān)事事作為產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表表。同時(shí)時(shí)透過子子

54、公司董董事會(huì)掌掌握子公公司重要要管理職職位的任任免權(quán)。集團(tuán)公公司將不不斷完善善產(chǎn)權(quán)代代表管理理制度；“制度控控制”，按照國國際慣例例對(duì)子公公司實(shí)施施定期報(bào)報(bào)告制度度，實(shí)體體考核制制度，監(jiān)監(jiān)督審計(jì)計(jì)制度等等；“信息控控制”，集團(tuán)公公司憑借借信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)態(tài)掌握情情況，及及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題并并做出反應(yīng)應(yīng)。2、評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)和君君創(chuàng)業(yè)與與集團(tuán)各各職能部部門的共共同研究究結(jié)果，我們初初步設(shè)計(jì)計(jì)出一個(gè)個(gè)包含縱縱橫兩個(gè)個(gè)維度的的評(píng)估模模型，以以此幫助助華立進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估和分類類?？v向維度度：即通通過“行業(yè)特特點(diǎn)”、“戰(zhàn)略重重要性”、“企業(yè)規(guī)規(guī)?！?、“管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)”、“制度規(guī)規(guī)范性”等因素素對(duì)子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行行分類，由

55、此決決定集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)對(duì)其進(jìn)行行控制、監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)。比如根根據(jù)產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司經(jīng)營管管理能力力的成熟熟度來確確定母子子公司的的管控關(guān)關(guān)系。經(jīng)經(jīng)營管理理能力相相對(duì)發(fā)育育比較成成熟的、能夠獨(dú)獨(dú)立承擔(dān)擔(dān)經(jīng)營管管理責(zé)任任的產(chǎn)業(yè)業(yè)子公司司，母公公司就盡盡量的少少管，剛剛開始培培育的、經(jīng)營管管理能力力尚不足足以承擔(dān)擔(dān)獨(dú)立責(zé)責(zé)任的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子公公司，母母公司管管控就相相對(duì)多一一些，幫幫助他們們發(fā)育經(jīng)經(jīng)營管理理能力，逐步承承擔(dān)起自自己獨(dú)立立的責(zé)任任。比如如要根據(jù)據(jù)產(chǎn)業(yè)子子公司在在整個(gè)集集團(tuán)所處處的戰(zhàn)略略地位來來確定母母子公司司的管控控關(guān)系。屬于集集團(tuán)重點(diǎn)點(diǎn)的核心心產(chǎn)業(yè)，母公司司管控相相對(duì)多一一些，不不屬于核

56、核心產(chǎn)業(yè)業(yè)的子公公司，母母公司管管控相對(duì)對(duì)少一些些。橫向維度度：即對(duì)對(duì)集團(tuán)公公司各職職能部門門的專業(yè)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行分類類，決定定各具體體職能對(duì)對(duì)應(yīng)子產(chǎn)產(chǎn)業(yè)公司司的管控控深度和和力度。比如監(jiān)監(jiān)察職能能、審計(jì)計(jì)職能、檔案管管理職能能等由于于專業(yè)上上的要求求必須建建立自上上而下的的管控體體系，保保證這些些職能的的有效實(shí)實(shí)施。人人力資源源部門僅僅對(duì)組成成子產(chǎn)業(yè)業(yè)高管團(tuán)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源的招聘聘、儲(chǔ)備備、培訓(xùn)訓(xùn)、考核核承擔(dān)責(zé)責(zé)任，對(duì)對(duì)子產(chǎn)業(yè)業(yè)高管以以下的人人員管理理則不再再干涉和和過問。其他的的職能部部門可能能過多的的是對(duì)子子產(chǎn)業(yè)公公司的對(duì)對(duì)應(yīng)部門門進(jìn)行指指導(dǎo)、協(xié)協(xié)調(diào)、服服務(wù)和幫幫助。3、評(píng)估估機(jī)

57、制要使得這這個(gè)原則則與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)具有可可操作性性，就必必須建立立一個(gè)評(píng)評(píng)估機(jī)制制。建議議可以采采取“母子公公司關(guān)系系研討會(huì)會(huì)”的方式式來共同同進(jìn)行上上述兩個(gè)個(gè)維度的的評(píng)估，確立若若干方面面的母子子公司關(guān)關(guān)系原則則。研討討會(huì)每年年舉行一一次，由由集團(tuán)公公司董事事會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)、集團(tuán)公公司執(zhí)行行層（總總裁、副副總裁、總監(jiān)、職能部部門）、子公司司董事、總裁班班子參加加，就若若干重大大的關(guān)系系進(jìn)行研研討，最最終達(dá)成成共識(shí)，確立各各種關(guān)系系的原則則，在一一年內(nèi)的的各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營管理理活動(dòng)中中，切實(shí)實(shí)按照這這些原則則來執(zhí)行行。每年年修正一一次，以以適應(yīng)子子公司發(fā)發(fā)展的需需要。第九章 未來來集團(tuán)公公司執(zhí)行行層運(yùn)行行規(guī)

58、范一、執(zhí)行行層現(xiàn)有有的問題題如華立立集團(tuán)組組織診斷斷報(bào)告中所述述：華立立現(xiàn)有的的集團(tuán)公公司各職職能部門門都是從從原董事事辦各部部門直接接轉(zhuǎn)化過過來的，這種產(chǎn)產(chǎn)生方式式很大程程度上決決定了各各職能部部門的組組織架構(gòu)構(gòu)和運(yùn)行行模式。這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化使得得各職能能部門角角色轉(zhuǎn)換換難以到到位，人人員觀念念和行為為難以到到位，集集團(tuán)公司司各職能能部門事事實(shí)上還還沿襲原原董事辦辦的運(yùn)作作模式。因此，集集團(tuán)公司司的決策策層和執(zhí)執(zhí)行層沒沒有分離離，集團(tuán)團(tuán)公司各各職能部部門沒有有真正地地發(fā)育出出決策執(zhí)執(zhí)行的功功能，而而僅僅是是作為董董事長(zhǎng)的的大秘書書班子而而存在并并發(fā)揮功功能。這這樣，華華立的執(zhí)執(zhí)行層實(shí)實(shí)際上沒沒有真

59、正正形成，或者說說是執(zhí)行行層缺位位，特別別是集團(tuán)團(tuán)總裁缺缺位，董董事會(huì)和和監(jiān)事會(huì)會(huì)實(shí)際上上承擔(dān)了了這一部部分職能能。二、執(zhí)行行層的定定位集體公司司執(zhí)行層層的主要要功能定定位在三三方面：1、在在向決策策層（董董事會(huì)）提供其其行使決決策權(quán)所所必需的的信息，提供各各項(xiàng)專業(yè)業(yè)知識(shí)的的支持；2、貫貫徹執(zhí)行行董事會(huì)會(huì)的決議議，保障障投資安安全和整整體效益益最大化化。；33、強(qiáng)化化對(duì)子公公司的監(jiān)監(jiān)督、控控制、指指導(dǎo)、協(xié)協(xié)調(diào)、服服務(wù)功能能，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)資資源共享享。三、執(zhí)行行層形成成程序按照公司司法人治治理的原原則，集集團(tuán)公司司執(zhí)行層層將來的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)該該由新一一屆董事事會(huì)依據(jù)據(jù)有關(guān)法法律法規(guī)規(guī)的原則則、公

60、司司章程的的規(guī)定，結(jié)合華華立集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略發(fā)展要要求與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況況來進(jìn)行行規(guī)劃和和安排。首先要解解決總裁裁缺位的的問題。在董事事會(huì)確定定了總裁裁的基本本人選以以后，要要求其對(duì)對(duì)整個(gè)董董事會(huì)的的目標(biāo)任任務(wù)責(zé)任任提出明明確承諾諾，提出出他的述述職報(bào)告告，向董董事會(huì)答答辯。經(jīng)經(jīng)過這種種規(guī)范化化程序，科學(xué)地地確定總總裁的人人選。一旦總裁裁人選到到位后，由總裁裁來組閣閣“班子”，確定定財(cái)務(wù)總總監(jiān)、人人力資源源總監(jiān)等等基本人人事任命命，在集集團(tuán)層面面上形成成一個(gè)以以總裁為為核心的的經(jīng)營管管理班子子以及管管理平臺(tái)臺(tái)。進(jìn)而而，由總總裁班子子，包括括各總監(jiān)監(jiān)來組織織力量，確定集集團(tuán)公司司的各部部門設(shè)置置，以及及