醫(yī)藥中間體公司企業(yè)戰(zhàn)略目標決策分析

1、泓域/醫(yī)藥中間體公司企業(yè)戰(zhàn)略目標決策分析醫(yī)藥中間體公司企業(yè)戰(zhàn)略目標決策分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113447189 一、 戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求 PAGEREF _Toc113447189 h 2 HYPERLINK l _Toc113447190 二、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成及戰(zhàn)略目標決策的內容 PAGEREF _Toc113447190 h 4 HYPERLINK l _Toc113447191 三、 企業(yè)經營戰(zhàn)略方案的內容體系 PAGEREF _Toc113447191 h 7 HYPERLINK l _Toc113447192 四、 企

2、業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc113447192 h 9 HYPERLINK l _Toc113447193 五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc113447193 h 13 HYPERLINK l _Toc113447194 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc113447194 h 15 HYPERLINK l _Toc113447195 七、 企業(yè)使命決策應考慮的因素和重要問題 PAGEREF _Toc113447195 h 20 HYPERLINK l _Toc113447196 八、 企業(yè)使命決策的內容和方案 PAGE

3、REF _Toc113447196 h 22 HYPERLINK l _Toc113447197 九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113447197 h 25 HYPERLINK l _Toc113447198 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113447198 h 29 HYPERLINK l _Toc113447199 十一、 農藥中間體行業(yè) PAGEREF _Toc113447199 h 29 HYPERLINK l _Toc113447200 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc113447200 h 32 HYPERLINK l _Toc1134472

4、01 十三、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113447201 h 33 HYPERLINK l _Toc113447202 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113447202 h 35 HYPERLINK l _Toc113447203 十五、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc113447203 h 45 HYPERLINK l _Toc113447204 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113447204 h 46 HYPERLINK l _Toc113447205 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113447205 h 48

5、 HYPERLINK l _Toc113447206 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113447206 h 50 HYPERLINK l _Toc113447207 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113447207 h 52戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求（一）戰(zhàn)略目標必須有科學的依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標關系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展，其能否實現(xiàn)決定著企業(yè)的興衰存亡。因此，目標的制定和選擇必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上，按照經濟發(fā)展的客觀規(guī)律和實際可能，制定出企業(yè)未來發(fā)展的大綱。這就要求制定和

6、選擇目標的過程是一個上下結合、集思廣益的過程，不能僅靠少數(shù)企業(yè)領導人。同時，制定和選擇出的目標應經過企業(yè)內外專家的充分討論和科學論證，使其能真正指導企業(yè)沿著正確的方向前進。（二）目標必須明確和具體，并規(guī)定完成期限企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標不能太籠統(tǒng)，更不能模糊不清，應盡可能地具體化和定量化，使決策者和執(zhí)行者能夠有一個一致的理解。比如，“努力增加銷售額”，就是一個模糊不清的目標；如果改為“在現(xiàn)有銷售收入的基礎上，今后五年內銷售額每年遞增10%”，則是一個明確而又具體的目標。對一些不宜定量或不能定量的指標，也應使其能夠進行衡量。比如“努力提高企業(yè)的競爭能力”，不如改成“使企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位從目前的排位

7、第五提高到排位第三”，這個目標雖然沒有定量，但它是可以衡量的，是針對市場占有率處于第三、第四位的企業(yè)進行追趕的，這有利于貫徹執(zhí)行。（三）目標必須具有挑戰(zhàn)性，并切實可行美國著名的企業(yè)管理專家彼得德魯克指出：企業(yè)的目標應該定得高一些，使其具有挑戰(zhàn)性和刺激性，這樣才能激發(fā)人類本性中所存在的競爭性本能。戰(zhàn)略目標應體現(xiàn)企業(yè)奮發(fā)向上、不斷進取的精神，應略高于企業(yè)和個人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵全體職工為更加美好的明天而努力工作。同時，又要防止高不可攀。挑戰(zhàn)性與可行性相結合的辦法是以企業(yè)的現(xiàn)實為基礎，把目標的實現(xiàn)限定在主、客觀條件所允許的范圍內，使人們經過努力能夠實現(xiàn)（四）目標應突出重點企業(yè)在新的

8、戰(zhàn)略期內要解決的問題往往有很多，但戰(zhàn)略目標不宜太多，不能包羅萬象，不能主次不分，應把決定企業(yè)興衰存亡的關鍵性問題列入戰(zhàn)略目標，以便明確主攻方向，并應分清主次、突出重點，指出哪些目標是關鍵性的、必須實現(xiàn)的，哪些目標是經過努力爭取達到的。不同的企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點，選擇不同的重點目標。（五）目標應形成一個完整的體系戰(zhàn)略目標是企業(yè)的整體目標。為保證其實現(xiàn)，應該根據(jù)總體目標的要求，制定出一系列相應的分目標。這些分目標之間，以及分目標與總目標之間，應具有內在的相關性，并形成一個完整的、相互配套的目標體系。這個完整的目標體系的結構如下：（1）從層次上看，戰(zhàn)略目標應分成企業(yè)的總體目標、經營單位目標和職能

9、部門目標等；（2）從時間上看，應分成長期目標（510年）、中期目標（25年）、短期目標（1年和1年以下）；（3）從性質上看，應該將定量目標和定性目標相結合；（4）從內容上看，應列出哪些是企業(yè)的必保目標，即下限目標、最低必須實現(xiàn)的目標，哪些是經過努力爭取實現(xiàn)的期望目標，即上限目標。由此可見，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應以總體目標為核心，形成上下統(tǒng)一、時間銜接、內容配套、重點突出、定量與定性相結合的完整的目標體系。企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成及戰(zhàn)略目標決策的內容（一）戰(zhàn)略目標的構成企業(yè)的戰(zhàn)略目標應轉化為具體的一系列指標，成為各部門、各單位直至每個人的行動指南。由此可見，戰(zhàn)略目標不止一個，而是由若干目標項目組成的一個戰(zhàn)略

10、目標體系。從縱向上看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系可以分解成一個樹形，即在企業(yè)使命基礎上制定企業(yè)總的戰(zhàn)略目標，為了保證總目標的實現(xiàn)，必須將其層層分解，規(guī)定保證性職能戰(zhàn)略目標，也就是說，總戰(zhàn)略目標是企業(yè)主體目標，職能性戰(zhàn)略目標是保證性的目標。從橫向上來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標又包括多個方面。由于對戰(zhàn)略目標的認識不同，因而對目標的構成也有不同的看法，分類的角度也不同。第一種分類方法是將戰(zhàn)略目標劃分為四類：（1）發(fā)展性目標，即提高企業(yè)各方面素質，增強其發(fā)展能力的目標，如生產規(guī)劃目標、人員素質目標、技術進步目標、產品開發(fā)目標、管理現(xiàn)代化目標、質量水平目標等。（2）效益性目標，如產出目標、投入目標、成本目標、利潤目標、

11、資金利潤率目標等。（3）競爭性目標，即在市場競爭中提高自己的競爭地位、爭取顧客、擴大市場份額的目標，如新市場的開發(fā)和傳統(tǒng)市場滲透等目標。（4）利益性目標，即在增加對國家貢獻和滿足顧客需要的前提下，增加對投資者的回報目標，增加企業(yè)收益和經營者、勞動者收入的目標。第二種分類方法是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標大致分成兩類：（1）用來滿足企業(yè)生存和發(fā)展所需要的項目目標。這些目標項目又可以分解成業(yè)績目標和能力目標兩類。業(yè)績目標主要包括收益性、成長性和穩(wěn)定性指標三類定量指標。能力目標主要包括企業(yè)綜合能力、研究開發(fā)能力、生產制造能力、市場營銷能力、人事組織能力和財務管理能力等一些定性和定量指標。（2）用來滿足與企業(yè)有利

12、益關系的各個社會群體所要求的目標，即社會貢獻目標。與企業(yè)利益關系的社會群體主要有顧客、企業(yè)職工、股東、所在社區(qū)及其他社會群體。第三種分類方法是由美國管理學家彼得德魯克提出的，劃分為八個方面的重要目標，即市場推銷目標、創(chuàng)新目標、人員組織目標、財務資源目標、物質資源目標、生產率目標、社會責任目標、利潤目標。這也是值得考慮的分類方法。（二）戰(zhàn)略目標決策的內容戰(zhàn)略目標決策的內容，主要包括兩個方面：（1）戰(zhàn)略目標水平的選擇。關于目標定多高，一般可提出高、中、低三個方案，企業(yè)領導者應根據(jù)企業(yè)使命的要求和企業(yè)內外環(huán)境提供的可能條件做出選擇。（2）重點戰(zhàn)略目標的決策。企業(yè)制定了多方面的戰(zhàn)略目標，但不能平均使用

13、力量，必須突出重點目標。如何選擇重點目標呢？企業(yè)領導者必須通過對企業(yè)的經營中心和市場地位的分析，做出決策。經營中心即企業(yè)所從事的主要經營領域，它是企業(yè)的主戰(zhàn)場，即企業(yè)的經營重點。因此，企業(yè)領導者應按企業(yè)的經營重點來選擇重點戰(zhàn)略目標。其次還應考慮企業(yè)所處的市場地位，即根據(jù)競爭能力強弱來確定目標。競爭能力強弱不同，目標水平也不同。總之，企業(yè)領導者要從企業(yè)內外環(huán)境的實際出發(fā)，考慮需要和可能性，做出重點目標的選擇。企業(yè)經營戰(zhàn)略方案的內容體系企業(yè)無論制定哪一個層次的經營戰(zhàn)略，都需要擬定若干個可行方案供選擇。每一個方案都由若干內容組成一個完整的體系，這些內容包括經營戰(zhàn)略思想、經營戰(zhàn)略目標、經營戰(zhàn)略重點、經

14、營戰(zhàn)略方針和經營戰(zhàn)略步驟、基本策略等。（一）經營戰(zhàn)略思想經營戰(zhàn)略思想是指導企業(yè)經營戰(zhàn)略制定和實施的基本思想，它由一系列觀念或觀點構成，是企業(yè)領導者和職工群眾對經營中發(fā)生的各種重大關系和重大問題的認識和態(tài)度的總和。經營戰(zhàn)略思想在生產經營活動中，對企業(yè)領導者和職工群眾起著統(tǒng)率作用、靈魂作用和導向作用，體現(xiàn)著一個社會的基本制度和現(xiàn)代市場經濟的要求。（二）經營戰(zhàn)略目標經營戰(zhàn)略目標是指企業(yè)以經營戰(zhàn)略思想為指導，根據(jù)主客觀條件的分析，在一定的時期內要達到的總水平。經營戰(zhàn)略目標是經營戰(zhàn)略的實質性內容與核心，正確的經營戰(zhàn)略目標是評價和選擇經營戰(zhàn)略方案的基本依據(jù)，關系著企業(yè)的發(fā)展方向。（三）經營戰(zhàn)略重點經營戰(zhàn)略

15、重點是指那些對于實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標有著關鍵性作用而又具有發(fā)展優(yōu)勢或自身需要加強的方面。經營戰(zhàn)略重點確定了，企業(yè)的人、財、物力等資源才能得到合理分配，最大限度地發(fā)揮作用。沒有重點就沒有戰(zhàn)略，經營戰(zhàn)略的重點恰當與否，是能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵環(huán)節(jié)。（四）經營戰(zhàn)略方針經營戰(zhàn)略方針是指企業(yè)為貫徹經營戰(zhàn)略思想、經營戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略重點所確定的生產經營活動應遵循的基本原則、指導規(guī)范和行動方略，包括綜合性方針和單項性方針，目的性方針和手段性方針。經營戰(zhàn)略方針在企業(yè)的整個經營活動過程中起著指導和準則作用。（五）經營戰(zhàn)略步驟經營戰(zhàn)略步驟是為實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標而采取的有計劃的行動次序。任何戰(zhàn)略行動都必然是有步驟的行動

16、，前一個步驟為后一個步驟創(chuàng)造條件，使整個戰(zhàn)略計劃得以實現(xiàn)。采取恰當?shù)膽?zhàn)略步驟，是企業(yè)實施正確的生產經營活動的必要條件。（六）基本策略（又稱經營策略）基本策略指企業(yè)為實行經營戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和重要手段，具有階段性、方針性、具體性、多重性的特點。一項經營戰(zhàn)略任務需要采取多種靈活的策略加以保證。企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經營戰(zhàn)略，也稱總體經營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務層經營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質、任務及其在國家經濟

17、發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經營戰(zhàn)略決策的首項內容，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內企業(yè)追求的重要目標，而非一般性的業(yè)務發(fā)展上的具體指標。（一）公司層經營戰(zhàn)略公司層經營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業(yè)務的情況下，公司層經營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經營戰(zhàn)略的目標是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，

18、協(xié)調企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經營領域的不同，有專業(yè)化經營戰(zhàn)略、多元化經營戰(zhàn)略供選

19、擇。（3）按企業(yè)制定經營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經營戰(zhàn)略和集約型經營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務層經營戰(zhàn)略業(yè)務層經營戰(zhàn)略又稱經營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經營單位的經營戰(zhàn)略。現(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經營業(yè)務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經營單位。由于各個業(yè)務部門的產品或服務不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠對各項業(yè)務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經營單位有必要制定指導本部

20、門產品或服務經營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務層戰(zhàn)略。業(yè)務層經營戰(zhàn)略是經營單位在公司層經營戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，對所從事的某一經營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構體系中的第二層次。業(yè)務層經營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務層經營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經營業(yè)務領域內，企業(yè)如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務發(fā)展的總體目

21、標和要求等。業(yè)務層經營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經營單位的產品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經營戰(zhàn)略職能層經營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)內各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層經營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內容比業(yè)務層經營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調一致。比如，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培

22、養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經營戰(zhàn)略側重點各不相同。公司層經營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務層經營戰(zhàn)略就本業(yè)務部門的某具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責；職能層經營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構成了企業(yè)經營戰(zhàn)略體

23、系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構成下一層次的經營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現(xiàn)其總體經營戰(zhàn)略目標，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結合起來。需要特別強調的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者不從事多元化經營的大型組織，業(yè)務層經營戰(zhàn)略與公司層經營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產

24、生都是社會發(fā)展的必然結果，都是特定環(huán)境下的產物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化與企業(yè)經營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內部各項要素投入產出的分析，轉向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產生了企業(yè)經營戰(zhàn)略管理。一般認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的認識經歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經濟出

25、現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經不能適應新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經營（產品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認為應該走多樣化經營的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經營戰(zhàn)略應用不當導致失敗，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產業(yè)不斷

26、出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業(yè)經營戰(zhàn)略管理理論的研究已經形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。這十個學派可以分成三類。從性質上看，前面三個學派屬于說明性的學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經營戰(zhàn)略

27、。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標、預算的

28、分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應型、營銷先導型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結構，確定不同的管理重點和管理對象。（3）企業(yè)經營戰(zhàn)略由四個要素構成，即產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產品市場范圍，即產品定位與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經營，生產該行業(yè)的哪種產品，為哪些市場領域服務，這就

29、是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產品和市場領域中，企業(yè)的經營活動應朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產品與市場領域和企業(yè)未來發(fā)展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經營戰(zhàn)略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產品與市場領域間有無協(xié)同作用，應根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領域之間的協(xié)同效應做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論

30、的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰(zhàn)略的最高權威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者；潛在加入者；替代品的生產者；資源的供應者；產品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產業(yè)利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經營戰(zhàn)

31、略實質上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈

32、”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，產業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的新階段。核心能力派認為，企業(yè)在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術開發(fā)能力、生產制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，

33、而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部系列互補的技能與知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產品和最終產品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經營戰(zhàn)略制

34、勝的關鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產業(yè)及其相關產業(yè)進行經營活動，從而避免受產業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產業(yè)進行多元化經營。企業(yè)使命決策應考慮的因素和重要問題（一）企業(yè)使命決策應考慮的重要因素1國家長遠發(fā)展規(guī)劃和產業(yè)政策企業(yè)堅持原有使命或擴大企業(yè)使命，都應符合國家長遠發(fā)展規(guī)劃和產業(yè)政策的要求。即企業(yè)選擇的目標市場要盡可能地與國家發(fā)展規(guī)劃所確定要發(fā)展的領域相一致，這樣才會得到國家的鼓勵和支持，并被納入國家的長遠規(guī)劃之中。企業(yè)為之服務的領域能得到充分的發(fā)展，企業(yè)選擇這些領域作為自己的目標市場，也能得到可靠的保證。2市場需求企業(yè)的使命是要服務顧客，創(chuàng)造市場。作為

35、企業(yè)的目標市場，一定要具有較大的市場容量（不僅當前需求量大，而且遠景的需求量也要十分可觀）。只有當前和未來需求量都很大的市場，才能作為企業(yè)市場的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)獲得穩(wěn)定、持久的發(fā)展。3競爭態(tài)勢研究所選擇的目標市場的競爭狀況，是確定企業(yè)使命的前提。即根據(jù)競爭的激烈程度，并對比自己的實力，決定是避開對手所選擇的市場，還是拓寬目標市場；抑或是選擇那些對手無暇顧及又有很大市場潛力的領域，作為自己的目標市場。4企業(yè)實力即考慮企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢，所選擇的目標市場要有利于企業(yè)揚長避短，能充分發(fā)揮企業(yè)在生產工藝、技術、資源等各方面的優(yōu)勢，以取得投入少、產出高的理想效果。（二）確定企業(yè)使命應研究的重要問題1

36、要以顧客的基本需求為中心確定企業(yè)使命企業(yè)在確定使命時，一般來說，應以顧客需求為中心來確定而非依照產品或技術來確定。因為產品和技術更新速度較快，如果以技術或產品為中心來確定企業(yè)使命，企業(yè)使命將隨著技術和產品的多次更新?lián)Q代而頻繁更改，其指導作用就大大減弱。例如，服裝生產企業(yè)若將企業(yè)使命確定成為消費者生產西裝，即以產品為中心來確定企業(yè)使命，在一定程度上會難以適應環(huán)境的變化。因為在日常生活中，人們不僅需要西裝，也需要其他服裝，如休閑裝、職業(yè)裝。如果能以滿足顧客服裝的基本需求，即以穿的需求為中心來確定企業(yè)使命，企業(yè)在經營上就具有較強的主動性。當西裝的需求下降時，企業(yè)可以主動安排其他服裝的生產，以適應市場

37、需求的變化。由此，企業(yè)使命對企業(yè)較長時期的生產經營活動的指導作用就大大增強了。2正確的企業(yè)使命必須具有約束力正確的企業(yè)使命要明確規(guī)定企業(yè)在經營方面應該做什么，以便明確企業(yè)的任務，并集中企業(yè)所有的資源去完成這些任務。例如，美國著名學者托夫勒為貝爾系統(tǒng)（即美國國際電話電報公司）設計的企業(yè)使命是：“貝爾系統(tǒng)的目的不是生產設備，不是經營一個網絡不是為每個家庭提供第二部或第三部電話，也絕不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通信需要。貝爾系統(tǒng)的使命是通過那些（而且僅僅是那些）其他公司以同樣的成本、質量和社會效益所無法提供的產品和服務，確保美國在音頻和數(shù)據(jù)方面擁有技術最先進的通信系統(tǒng)?！?企業(yè)使命要具有鼓動性在

38、企業(yè)使命中，如果能夠指出企業(yè)為社會、為大眾做出某種貢獻，就具有鼓動性。例如，海爾集團的使命是“敬業(yè)報國，追求卓越”，中國移動通信的企業(yè)使命是“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”，這樣的使命具有鼓動作用，既可以樹立企業(yè)為社會、為大眾服務的良好形象，又能使企業(yè)員工產生一種使命感、光榮感、自豪感，從而更自覺地為實現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作。企業(yè)使命決策的內容和方案（一）企業(yè)使命決策的內容企業(yè)使命決策主要包括以下六個方面的內容：（1）關于企業(yè)性質的確定。指企業(yè)對從事的經營事業(yè)、經營領域、經營活動所做出的選擇，實際上就是對企業(yè)的行業(yè)和為之服務的市場定位進行決策。（2）關于企業(yè)成長方向的選擇。當企業(yè)現(xiàn)在從事的經營

39、領域進入成熟期或衰退期，現(xiàn)有產品的市場需求已近飽和或已開始下降，企業(yè)就需考慮、研究進入新的經營領域和新的市場。（3）關于經營目的的確定。企業(yè)作為一個經濟組織，一般有三個經濟性目的，即長期生存、持續(xù)發(fā)展、盈利獲取。這三者之間有時會存在矛盾，如企業(yè)有時會為了某些產品的短期利潤投入大量資源，卻放松了對另一些目前看來盈利不顯著而長期獲利頗豐的產品和技術的投入，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。由此，需要妥善處理這三個目的的關系。（4）企業(yè)經營哲學的選擇。企業(yè)經營哲學是指企業(yè)在經營活動中，對發(fā)生的各種關系的認識和態(tài)度的總和，是企業(yè)從事生產經營活動的基本指導思想，它是由一系列的觀念所組成的，如經營觀念、價值觀念、

40、市場觀念、創(chuàng)新觀念、效益觀念、社會觀念、發(fā)展觀念等。企業(yè)對某一關系的認識和態(tài)度，就是某一方面的經營觀念。企業(yè)無論是否已經認識到、自覺或不自覺，客觀上都存在著自己的經營哲學。正確的經營哲學，能夠引導企業(yè)走上興旺發(fā)達之路。（5）企業(yè)經營方針的選擇。企業(yè)經營方針是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、突出戰(zhàn)略重點所確定的基本原則、指導方略和行動指針。經營方針是企業(yè)經營哲學的具體反映，是企業(yè)宗旨的表達方式。如企業(yè)在產品和服務質量上的“以優(yōu)取勝”“以質取勝”的方針，在產品品種開發(fā)上“以新取勝”或“以品種求發(fā)展”的方針，等等。（6）企業(yè)社會責任的確定。企業(yè)面向市場，向顧客提供產品和服務，這是企業(yè)應對社會承擔

41、的首要責任，同時企業(yè)還需要承擔保護消費者權益、保護生態(tài)環(huán)境、提供更多就業(yè)機會、為社會公益事業(yè)助力的責任。（二）企業(yè)使命決策的方案企業(yè)使命決策，就是做出企業(yè)為什么樣的顧客提供服務的選擇。有顧客，就有市場。企業(yè)使命就是要發(fā)現(xiàn)顧客、創(chuàng)造市場。企業(yè)使命決策實質上就是企業(yè)目標市場的選擇，有三種方案：（1）堅持企業(yè)原有使命的決策。即企業(yè)高層決定堅持原有的經營領域和服務方向，繼續(xù)把原有的顧客作為自己的目標市場，堅持原有的企業(yè)使命。（2）擴大企業(yè)使命的決策。即企業(yè)領導者在堅持原有使命的基礎上，決定進一步擴大企業(yè)的使命，加重企業(yè)對社會所承擔的責任，開辟新的經營事業(yè)和擴大服務領域、服務對象，把新的顧客作為企業(yè)新的

42、目標市場。（3）改變企業(yè)使命的決策。即為了適應新的環(huán)境、新的需求，企業(yè)領導者決定改變原有經營領域和原有服務方向，從原有領域撤退，開辟新的經營領域，重新選擇新的顧客群作為企業(yè)今后的目標市場。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人肖xx（三）項目實施的可行性1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在

43、行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。行業(yè)為化學原料和化學制品制造業(yè)，所

44、屬細分行業(yè)為精細化工行業(yè)。目前我國精細化工行業(yè)已形成了醫(yī)藥、農藥、染料、石油化學品、食品添加劑、表面活性劑、功能高分子材料等眾多應用門類，其中醫(yī)藥、農藥中間體是其重要組成部分。（四）項目選址項目選址位于xxx（待定），區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資45262.75萬元，其中：建設投資36645.75萬元，占項目總投資的80.96%；建設期利息450.25萬元，占項目總投資的0.99%；流動資金8166.75萬元，占項目總投資的18.04%。2、建設投資構成項目建設投資

45、36645.75萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用32071.36萬元，工程建設其他費用3686.78萬元，預備費887.61萬元。（六）資金籌措方案項目總投資45262.75萬元，其中申請銀行長期貸款18377.54萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：74800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：64614.63萬元。3、凈利潤（NP）：7404.52萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.22年。5、財務內部收益率：10.00%。6、財務凈現(xiàn)值：-6865.80萬元。（八）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備

46、注1總投資萬元45262.751.1建設投資萬元36645.751.1.1工程費用萬元32071.361.1.2其他費用萬元3686.781.1.3預備費萬元887.611.2建設期利息萬元450.251.3流動資金萬元8166.752資金籌措萬元45262.752.1自籌資金萬元26885.212.2銀行貸款萬元18377.543營業(yè)收入萬元74800.00正常運營年份4總成本費用萬元64614.635利潤總額萬元9872.696凈利潤萬元7404.527所得稅萬元2468.178增值稅萬元2605.739稅金及附加萬元312.6810納稅總額萬元5386.5811盈虧平衡點萬元39185.

47、59產值12回收期年7.2213內部收益率10.00%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元-6865.80所得稅后產業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質量發(fā)展要求，深化供給側結構性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質量產業(yè)之區(qū)、高品質宜居之城”，經濟高質量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉

48、心靜氣謀發(fā)展，努力推動經濟社會各項事業(yè)再上臺階。農藥中間體行業(yè)1、行業(yè)特點農藥中間體是農藥產業(yè)中的重要環(huán)節(jié)，下游為農藥原藥及農藥制劑。農藥是防治農業(yè)有害生物的藥劑，自20世紀初亞砷酸銅因在美國用于控制科羅拉多甲蟲的蔓延而成為世界上第一個立法的農藥以來，農藥合成就與農藥工業(yè)形影相隨，共同發(fā)展。經過百年發(fā)展，世界農藥工業(yè)已經發(fā)展成目前年銷售額約700億美元的精細化工工業(yè)，已商品化的農藥原藥產品逾1500個，制劑產品約3萬個。產銷份額上，已經從早期的以殺蟲劑為主，根據(jù)農業(yè)生產需要發(fā)展成為除草劑、殺蟲劑、殺菌劑、植物生長調節(jié)劑和殺鼠劑等并重的農藥工業(yè)。根據(jù)PhillipsMcDougall的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，

49、全球農藥市場的規(guī)模由2011年約503億美元增長至2020年約700億美元，全球作物保護農藥的市場規(guī)模由2011年約440億美元增長至2020年約620億美元，預計到2022年全球作物用農藥銷售額將增至646億美元。我國是一個擁有14億人口的農業(yè)大國，然而有效灌溉面積僅約0.7億公頃，隨著人口的不斷增長，為保障我國糧食安全，如何提高糧食作物的單位面積產量一直是政府和社會各界普遍關注的問題。由于地理條件和氣候的影響，我國一直是一個農業(yè)病蟲害高發(fā)的國家。據(jù)統(tǒng)計，我國農作物遭受的主要病蟲鼠害有大約1600多種。20世紀80年代，我國平均每年發(fā)生農作物病蟲鼠害1.87億公頃次，90年代擴大到2.5億公

50、頃次，進入21世紀以后，這一數(shù)字一度達到2.7-3.3億公頃次。每年因病蟲鼠害造成的損失占農作物產量的15%至30%。因此，農藥在糧食作物生產過程中的作用是不容忽視的。21世紀以來，我國已發(fā)展形成了較為完整的農藥工業(yè)體系，成為全球最大的農藥生產國和出口國。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2011年至2014年我國化學農藥原藥產量持續(xù)增長，由約230萬噸增長至約374萬噸；2015年至2019年，隨著國家推廣科學施肥的用藥技術、樹立減量增效的綠色發(fā)展之路，化學農藥原藥的產量呈下降趨勢，同時低毒高效的新型農藥占比大幅提升。2020年，隨著我國農業(yè)綠色化轉型的穩(wěn)步推進，化學農藥原藥產量較2019年增長1.41%

51、，高效低風險農藥占比已超過90%，我國農業(yè)現(xiàn)代化建設已初見成效。隨著農藥工業(yè)不斷發(fā)展成熟，農藥生產日趨精細化、系列化，生產農藥所需的中間體品種也愈發(fā)繁多。由于近年來開發(fā)的農藥要求活性更高，功能更好，既要滿足農業(yè)生產需求，又要適應生態(tài)環(huán)境要求，使農藥的化學結構越來越復雜，導致所需農藥中間體的結構也日趨復雜化，制造更為困難。由于很多農藥中間體與醫(yī)藥中間體有關，因此開發(fā)生產農藥中間體往往與醫(yī)藥中間體相互聯(lián)系。根據(jù)前瞻產業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2019年、2020年我國農藥中間體市場規(guī)模分別約1,252億元、1,290億元，預計2026年將增長至1,411億元，市場規(guī)模隨著高附加值產品的出現(xiàn)而呈穩(wěn)步擴大趨勢，具

52、有較大的發(fā)展空間。2、發(fā)展趨勢（1）農藥產業(yè)向國內持續(xù)轉移，行業(yè)發(fā)展長期向好我國為農藥生產大國，產業(yè)經過多年發(fā)展，已形成較為全面的產業(yè)體系，逐步承接歐美發(fā)達國家的農藥產能，使世界農藥產業(yè)持續(xù)向國內轉移，成為全球主要的農藥制造和出口中心。隨著產業(yè)規(guī)模不斷擴張，我國農藥行業(yè)正向集約化、規(guī)?；较虬l(fā)展，行業(yè)內企業(yè)在規(guī)模增長的同時不斷加強研發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力，促進行業(yè)的技術發(fā)展，進一步提升產業(yè)的國際競爭力，順應綠色可持續(xù)的行業(yè)發(fā)展方向。（2）鼓勵發(fā)展新型綠色環(huán)保型農藥隨著環(huán)境保護的監(jiān)管要求和食品安全意識的日益增強，農藥使用對外部環(huán)境的潛在影響愈發(fā)受到關注，相關主管部門陸續(xù)出臺了多項關于禁止和限制

53、使用高毒高風險農藥的文件，并鼓勵農業(yè)綠色可持續(xù)發(fā)展，有序淘汰傳統(tǒng)劇毒、高毒、高殘留的相關農藥，使低毒、安全、環(huán)保、低殘留的新型環(huán)境友好型農藥正成為重點開發(fā)及普及的品種，并將迎來廣闊的市場空間。因此，發(fā)展環(huán)境友好型農藥將是未來全球農藥行業(yè)大勢所趨。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通

54、過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板

55、，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內企業(yè)影響力。（二）核心人員介紹1、肖xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx

56、有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監(jiān)。2、莫xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、金xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、羅xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。20

57、03年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。5、許xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持

58、技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現(xiàn)產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據(jù)市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格

59、按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩(wěn)定性。3、產品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國

60、家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求