某某企業(yè)管理策劃公司全面有效的績效管理課件

1、某某企業(yè)管理策劃公司全面有效的績效管理某某企業(yè)管理策劃公司全面有效的績效管理2講師介紹：曹子祥中國薪酬網(wǎng)總裁；清華大學(xué)特聘教授和EMBA教材撰寫人；北京時代光華特聘高級培訓(xùn)師；2006年國際10大培訓(xùn)師；2005年首屆中國人力資源成果銀獎獲得者2004年度影響深圳咨詢業(yè)20位風(fēng)云人物；4講師介紹：曹子祥中國薪酬網(wǎng)總裁；3內(nèi)容提要一、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因二、成功績效管理的“1-2-3法則”三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？四、獲得KPI的方法五、設(shè)計適合自己的績效指標(biāo)、考評表 5內(nèi)容提要一、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因4內(nèi)容提要六、考評周期怎樣最佳七、績效考核結(jié)果的運(yùn)用？ 八、績效反饋與面談的關(guān)

2、鍵點(diǎn) 九、績效考評機(jī)構(gòu)及流程十、績效管理的成功要點(diǎn)6內(nèi)容提要六、考評周期怎樣最佳5績效和績效管理績效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果?？冃Ч芾?Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個過程。7績效和績效管理績效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)6一、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因8一、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因71、 6大困擾之一績效考評不考評績效；案例：見附圖考評表；工作態(tài)度；工作能力；工作績效；或者：德勤能績案例：某美資集團(tuán)品德考評；態(tài)度考評；

3、工作績效；職業(yè)生涯規(guī)劃；91、 6大困擾之一績效考評不考評績效；8考評什么？干什么就考評什么；該干的事情干了沒有？干得如何？所以，必須首先明確每一個人的崗位職責(zé)、任務(wù)；重視什么就考評什么。不能夠所有的事情都考評，而是應(yīng)該考評重要的，所以，我們稱之為KPI。10考評什么？干什么就考評什么；9否則兩層皮；什么都考評,導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，甚至考評無法繼續(xù)；11否則兩層皮；10 6大困擾之一（續(xù)）一招鮮，吃遍天；以為只做績效考評解可以解決企業(yè)的主要問題，所以，生怕不全面，把所有的事項(xiàng)都拿過來考評；導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，工作量加大；影響考評效果；創(chuàng)新、建議、培訓(xùn)、績效考核本身；導(dǎo)致失敗；12 6大困擾之一（續(xù)）一

4、招鮮，吃遍天；以為只做績效考評解可11其實(shí)績效考評，KPI指標(biāo)；只是眾多管理手段中的一種，還有很多其它手段。到底是否使用還需要研究企業(yè)的具體情況以及條件；13其實(shí)績效考評，KPI指標(biāo)；122、 6大困擾之二考評標(biāo)準(zhǔn)不合理：標(biāo)準(zhǔn)過高，觀念錯誤；案例：某清潔公司；某著名飲料企業(yè)過低，心里沒數(shù)；案例：某電腦公司；142、 6大困擾之二考評標(biāo)準(zhǔn)不合理：13怎么辦？基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累；管理者經(jīng)驗(yàn)；試運(yùn)行；15怎么辦？基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累；143、 6大困擾之三考評結(jié)果運(yùn)用不良；與收入沒有關(guān)系；案例：某中藥企業(yè)；單一運(yùn)用；考核結(jié)束就完了，績效考核只是形式主義，導(dǎo)致績效管理失效；163、 6大困擾之三考評結(jié)果運(yùn)用不良；1

5、54、 6大困擾之四一定考評到個人；一定要把人劃分成三、六、九等；如果成果的實(shí)現(xiàn)主要依賴個人單打獨(dú)斗，那么就應(yīng)該考核到人；如果任務(wù)的完成主要依靠團(tuán)隊(duì)之間的配合；例如：樂隊(duì)的演奏，其實(shí)每一個樂手都很好，為什么一定要劃分123來呢？再例如：只有2-3個人的人力資源部門，承擔(dān)了很多任務(wù)；174、 6大困擾之四一定考評到個人；165、 6大困擾之五照抄：以前成功的模式；明星企業(yè)；商學(xué)院書本；不踏實(shí)，浮躁；迷信方法、訣竅；忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素；185、 6大困擾之五照抄：17注意!松下說：任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導(dǎo)致失敗。企業(yè)之間的差異：19注意!松下說：任何套用成功企業(yè)

6、方法的行為，都會導(dǎo)致失敗。186、 6大困擾之六缺少培訓(xùn)：全體管理人員沒有就一些關(guān)鍵思想、理念達(dá)成共識；全體干部沒有掌握績效考評的原理、方法、工具方法；就開始實(shí)施績效考核，當(dāng)然搞不好！206、 6大困擾之六缺少培訓(xùn)：19小結(jié)什么是績效？績效管理的流程；導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因；21小結(jié)什么是績效？20二、成功績效管理的“1-2-3法則”一個核心；兩個前提；三大關(guān)鍵；22二、成功績效管理的“1-2-3法則”一個核心；211、一個核心；績效考核指標(biāo)是核心；績效考核的所有的工作都圍繞這個核心；231、一個核心；績效考核指標(biāo)是核心；22三級指標(biāo)體系：總經(jīng)理指標(biāo)；部門指標(biāo)；崗位指標(biāo)；24三級指標(biāo)體系：

7、總經(jīng)理指標(biāo)；23不斷修改、完善指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)；不要指望什么竅門；并且是要不斷修改、完善，適應(yīng)新情況。25不斷修改、完善指標(biāo)體系的建設(shè)很難，需要花大力氣建設(shè)；242、兩個前提；之一： 戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立；之二： 確定職責(zé)，分配任務(wù)；甚至：sop的建立；262、兩個前提；之一： 戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立；253、三大關(guān)鍵273、三大關(guān)鍵26三大關(guān)鍵之一老總是績效第一責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動他們不是旁觀者；看人力資源部門或者其他部門推動；不要光看，而要親自干；他們是直接的參與者，包括：參加培訓(xùn)；制定指標(biāo)；28三大關(guān)鍵之一老總是績效第一責(zé)任人27因?yàn)闆]有老總指標(biāo)，部

8、門指標(biāo)如何分解？如何考核？老總對企業(yè)的總體績效負(fù)責(zé)；籠統(tǒng)的說，企業(yè)的績效就是老總的績效，通過考核老總、衡量老總的績效，提升企業(yè)的整體績效。29因?yàn)闆]有老總指標(biāo)，部門指標(biāo)如何分解？如何考核？28誤區(qū)：總經(jīng)理不參與績效考核案例：某地產(chǎn)集團(tuán)的目標(biāo)管理；總經(jīng)理不參與績效考核；成為旁觀者；不考評總經(jīng)理；不懂績效管理；是誰的責(zé)任；有什么方法；用什么工具；達(dá)到的目的；如何推進(jìn)；30誤區(qū)：總經(jīng)理不參與績效考核案例：某地產(chǎn)集團(tuán)的目標(biāo)管理；29三大關(guān)鍵之二各級經(jīng)理是績效管理的主體績效管理是他們份內(nèi)的事；是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做的；有些人，有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當(dāng)成一個超級業(yè)務(wù)員或高級工程師；管理者（Manag

9、er）不管理；31三大關(guān)鍵之二各級經(jīng)理是績效管理的主體30部門管理者的作用制定指標(biāo)；量化標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)溝通；培訓(xùn)、指導(dǎo)；考核、記錄；績效分析；績效反饋/面談；32部門管理者的作用制定指標(biāo)；31誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評相當(dāng)一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認(rèn)為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。案例：案例：某家具集團(tuán)，公司的老總很重視，但是，個別部門經(jīng)理不重視某旅行社副總；培訓(xùn)不參加；33誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評相當(dāng)一些部門覺得績效考評是人力32三大關(guān)鍵之三；人力資源部門是績效管理的組織者和信息中樞；要立足于自己；借助，但不能依賴顧問公司；34三大關(guān)鍵之三；人

10、力資源部門是績效管理的組織者和信息中樞；33人力資源部門的作用制定政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參謀；組織好績效管理培訓(xùn)，提高效果；預(yù)測可能發(fā)生的問題，以及對策；推動考評方案的實(shí)施、改進(jìn)；收集、整理、保存評價資料信息；研究新的方法，改進(jìn)本公司的績效系統(tǒng)；保持績效系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性；35人力資源部門的作用制定政策、方案、制度，提供工具，當(dāng)好參34誤區(qū)：顧問公司來了，就可以放心不管了；為所有的崗位制定考評指標(biāo)；考評各個崗位；代替部門首長作績效面談；36誤區(qū)：顧問公司來了，就可以放心不管了；35結(jié)論牢記“1-2-3法則”保證成功績效管理。37結(jié)論牢記“1-2-3法則”保證成功績效管理。36小結(jié)1-2

11、-3法則38小結(jié)1-2-3法則37三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？1、利潤2、利潤派生出來的指標(biāo)3、另外重要指標(biāo)4、影響企業(yè)優(yōu)劣因素39三、企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？1、利潤38長期來看，企業(yè)必須：賺錢，才是硬道理利潤！這正是所有正常企業(yè)的追求；也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的指標(biāo)和尺度；40長期來看，企業(yè)必須：賺錢，才是硬道理39利潤？銷售收入-材料成本-制造費(fèi)用-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用-財務(wù)費(fèi)用-稅金41利潤？銷售收入401、利潤=銷售收入-材料成本-制造費(fèi)用-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用-財務(wù)費(fèi)用-稅金 企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)421、利潤=銷售收入 企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)412、利潤派生出來的指標(biāo)提問：我們除了關(guān)心利潤額度多少，我們

12、還關(guān)心：我們用多少資產(chǎn)獲得了這些利潤！利潤的增長速度快慢；資金周轉(zhuǎn)效率如何；432、利潤派生出來的指標(biāo)提問：我們除了關(guān)心利潤額度多少，我421）資產(chǎn)/效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率凈利潤、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)；441）資產(chǎn)/效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率432）衡量發(fā)展能力的指標(biāo)利潤增長率銷售增長率452）衡量發(fā)展能力的指標(biāo)443）資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)/效率指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入；采購周期；生產(chǎn)周期；（原料，產(chǎn)、成品）存貨周期；收款周期；463）資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)/效率指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45小結(jié)：企業(yè)的追求應(yīng)該是（包含）：？利潤=？利潤衍生出來的指標(biāo)有：資產(chǎn)/效益狀況指標(biāo)發(fā)展能力的指標(biāo)資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)/

13、效率指標(biāo)這些都是衡量企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，也是企業(yè)家追求的；47小結(jié)：企業(yè)的追求應(yīng)該是（包含）：？463、另外一些重要指標(biāo)思考：僅僅考核利潤等財務(wù)指標(biāo)，可能會導(dǎo)致員工的哪些短期行為？483、另外一些重要指標(biāo)思考：47短期行為：高價格宰客戶；收費(fèi)欺詐（汽車維修時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛?。煌倒p料，不惜犧牲質(zhì)量；不投入設(shè)備維修；49短期行為：48短期行為：降低服務(wù)水準(zhǔn)；減少折舊；削減培訓(xùn)預(yù)算；推遲自動化改造、信息化建設(shè)（如果任期內(nèi)不能見效益的）所以，利潤并不應(yīng)該是唯一的指標(biāo)；在重視利潤的同時也應(yīng)該重視其它指標(biāo)；50短期行為：降低服務(wù)水準(zhǔn)；49討論如何才能既注重利潤，又能夠避免短期行為呢

14、？匯總：51討論如何才能既注重利潤，又能夠避免短期行為呢？50企業(yè)的考核指標(biāo)還應(yīng)該有：除了利潤等指標(biāo)外，還要關(guān)心：質(zhì)量；安全；服務(wù)；成本；設(shè)備保養(yǎng)；團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、待遇；管理規(guī)范化、流程化；信息化建設(shè)；52企業(yè)的考核指標(biāo)還應(yīng)該有：除了利潤等指標(biāo)外，還要關(guān)心：51只有這樣才能保證公司持續(xù);高速發(fā)展53只有這樣才能保證公司持續(xù);52哪些是我們重點(diǎn)關(guān)注的呢？成為我們的KPI54哪些是我們重點(diǎn)關(guān)注的呢？成為我們的KPI53平衡好幾個方面的利益股東；長期盈利；客戶；滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；員工；產(chǎn)品和服務(wù)的提供者；55平衡好幾個方面的利益股東；長期盈利；54關(guān)注幾個方面的滿意度股東滿意度；合格客戶滿意度；優(yōu)秀員工

15、滿意度；56關(guān)注幾個方面的滿意度股東滿意度；554、實(shí)際上，影響企業(yè)優(yōu)劣因素制度建設(shè)（制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（組織結(jié)構(gòu)/人員配置/員工能力/工作效率/團(tuán)隊(duì)配合等等）；文化建設(shè)（價值觀：理念/使命/方針等等）；574、實(shí)際上，影響企業(yè)優(yōu)劣因素制度建設(shè)（制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/56制度建設(shè)銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購/財務(wù)/人力資源等等；報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財務(wù)、會計、稅務(wù)、等等各項(xiàng)(制度/流程/標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范等等）58制度建設(shè)銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購/財務(wù)/人57團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置；員工能力；工作效率；團(tuán)隊(duì)配合等等；59團(tuán)隊(duì)建

16、設(shè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置；58文化建設(shè)價值觀：理念/使命/方針等等文化核心；指導(dǎo)制定/修改制度；老總/干部/基層員工的行動；信息化建設(shè)；60文化建設(shè)價值觀：理念/使命/方針等等文化核心；指導(dǎo)制定/59匯總制度建設(shè)：產(chǎn)品設(shè)計/研發(fā)/生產(chǎn)/質(zhì)檢/報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設(shè)備改進(jìn)/財務(wù)、會計、稅務(wù)、等等各項(xiàng)(制度；流程)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：組織結(jié)構(gòu)、人員配比、崗位分析、招聘、培訓(xùn)，考核、晉升，辭退，薪酬、獎金，各項(xiàng)精神激勵等制度;企業(yè)文化建設(shè)（價值觀；制度；團(tuán)隊(duì)行為）信息系統(tǒng)(ERP)61匯總制度建設(shè)：產(chǎn)品設(shè)計/研發(fā)/生產(chǎn)/質(zhì)檢/報價/市場拓展60結(jié)論：結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)： 用以說明戰(zhàn)

17、略結(jié)果，一般用財務(wù)數(shù)據(jù)表示，屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員過去發(fā)生了什么。也叫“財務(wù)指標(biāo)”驅(qū)動指標(biāo)： 它揭示實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)時，驅(qū)動性的因素是什么，它是如何影響組織行為的。62結(jié)論：結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)：61指標(biāo)的篩選以及權(quán)重調(diào)整篩選依據(jù)：根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費(fèi)用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)隊(duì)建設(shè)/完善制度）；公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；63指標(biāo)的篩選以及權(quán)重調(diào)整篩選依據(jù)：62指標(biāo)分解依據(jù)：公司的kpi;每一個人的崗位職責(zé)方法：指標(biāo)分解矩陣64指標(biāo)分解依據(jù)：63三級績效管理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效部門/項(xiàng)目的績效崗位的績效被考評者高級管理層（總經(jīng)理）部門/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各個崗位考

18、評者決策層高級管理層部門/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 65三級績效管理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效部門/項(xiàng)目的績效崗位64設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度）指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度） 。指標(biāo)：解決“評價什么”的問題；標(biāo)準(zhǔn)：各個指標(biāo)上，分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的問題。66設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)（尺度）指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)65四、獲得各級KPI的方法 67四、獲得各級KPI的方法 66獲得KPI的方法（一）PBC68獲得KPI的方法（一）PBC67PBC個人業(yè)務(wù)承諾計劃PBC （Personnel Business Commitment ）十到二十個項(xiàng)目這些項(xiàng)目從客觀上都是可以達(dá)

19、成共識的承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān)?；拥倪^程員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改一年期的軍令狀69PBC個人業(yè)務(wù)承諾計劃PBC （Personnel B68PBC的WETPBC的WET：WIN-達(dá)到目標(biāo)（前提）EXECUTIVE-執(zhí)行能力TEAM70PBC的WETPBC的WET：69PBC的WETWIN-達(dá)到目標(biāo)ET71PBC的WETWIN-達(dá)到目標(biāo)ET70獲得KPI的方法（二）魚骨圖（Fish-bone）分析法72獲得KPI的方法（二）魚骨圖（Fish-bone）分析法71魚骨圖分析法確認(rèn)可能導(dǎo)致問題(后果)產(chǎn)生的所有原因方法 ：圖3,page40構(gòu)造魚骨圖的方法*5M-Man, Mac

20、hine ,Method, Materials, Mother nature (environment)(5M:人、機(jī)、法、材、環(huán))魚骨圖的通用性：73魚骨圖分析法確認(rèn)可能導(dǎo)致問題(后果)產(chǎn)生的所有原因方法 72獲得KPI的方法（三）頭腦風(fēng)暴（brain-storming)法；74獲得KPI的方法（三）頭腦風(fēng)暴（brain-stormi73頭腦風(fēng)暴（brain-storming)法；見圖表：頭腦風(fēng)暴法過程：一個主持人兼記錄所有的參與者清楚了解主題風(fēng)暴一個特定問題，不能跑題不忽視任何微弱的聲音不評價/批評任何建議限定時間，及時終止討論整理、評價75頭腦風(fēng)暴（brain-storming)法；見圖

21、表：頭腦74小結(jié)三種方法的綜合運(yùn)用可以確定三級指標(biāo)體系！76小結(jié)三種方法的綜合運(yùn)用可以確定三級指標(biāo)體系！75五、設(shè)計適合自己的績效指標(biāo)、考評表 考核指標(biāo)表和考評表解讀:77五、設(shè)計適合自己的績效指標(biāo)、考評表 考核指標(biāo)表和考評表解76通用電氣的“活力曲線”曲線：A20：B70：C104E1P：4E精力energy激勵energize決斷力edge實(shí)施力execute1P：激情Passion， A20所獨(dú)有。78通用電氣的“活力曲線”曲線：A20：B70：C101P：77六、考評周期怎樣最佳？ 79六、考評周期怎樣最佳？ 78問題操作層的考評周期可以是多長時間？研發(fā)人員呢？銷售人員呢；采購人員？生

22、產(chǎn)人員？中層管理人員？高層？80問題操作層的考評周期可以是多長時間？79結(jié)論業(yè)務(wù)成果的達(dá)成周期決定了考評周期；81結(jié)論業(yè)務(wù)成果的達(dá)成周期決定了考評周期；80問題為什么一般一月份獲者月份的倍數(shù)考評呢？財務(wù)核算；工資；82問題為什么一般一月份獲者月份的倍數(shù)考評呢？81小結(jié)通常：一個月；季度；半年；一年；根據(jù)需要定/修改。一個問題：多長時間最佳：成本、需要層次：高、中、低不同部門：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理績效監(jiān)控（記錄）與績效考評83小結(jié)通常：一個月；季度；半年；一年；82績效改善培訓(xùn)與開發(fā)晉升、調(diào)職、降級、淘汰的依據(jù)獎酬分配試用期管理的有效工具員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)七、績效考核結(jié)果的運(yùn)用84績效

23、改善七、績效考核結(jié)果的運(yùn)用83八、績效反饋與面談腦力激蕩:如何保證績效面談效果好?面談準(zhǔn)備；面談實(shí)施；疑難處理；85八、績效反饋與面談腦力激蕩:如何保證績效面談效果好?841、績效考評面談前的準(zhǔn)備上司的準(zhǔn)備收集資料過去的表現(xiàn)的具體例證、相關(guān)的數(shù)據(jù)。讓員工明白你是根據(jù)什么來評定工作表現(xiàn)的。影響表現(xiàn)的環(huán)境因素找出原因，制定解決方案未來的工作目標(biāo)及下屬的發(fā)展。書面計劃；事先通知員工861、績效考評面談前的準(zhǔn)備上司的準(zhǔn)備85績效考評面談前的準(zhǔn)備下屬的準(zhǔn)備已完成的工作目標(biāo)及每項(xiàng)目標(biāo)的成就不能達(dá)成目標(biāo)的原因未來的工作目標(biāo)對改善工作的建議個人需要發(fā)展及培訓(xùn)的重點(diǎn)。87績效考評面談前的準(zhǔn)備下屬的準(zhǔn)備86組織者準(zhǔn)備（HR部門/上司/秘書） 最恰當(dāng)?shù)臅r間雙方都有空不受干擾最佳場所獨(dú)立的辦公室放松的地方 保證不受干擾門要關(guān)上沒有電話、訪客的干擾（容易控制氣氛）88組織者準(zhǔn)備（HR部門/上司/秘書） 最恰當(dāng)?shù)臅r間872、面談時的技巧 針對績效、而非私人問題或性格集中未來、而非既往優(yōu)缺點(diǎn)并重不要害怕承認(rèn)錯誤善用部屬的自我評估掌握時間完美的結(jié)束適時追蹤892、面談時的技巧 針對績效、而非私人問題或性格88注意：