公司管理學概述

1、第一章 治理概述 1. 組織：所謂組織是指完成特定使命的人們，為了實現(xiàn)共同的目標而組合成的有機整體。 為完成組織的使命及目標，組織需開展兩項工作1）開展業(yè)務(wù)活動（作業(yè)活動）； 2）治理。需要人力、物力和財力，還需要信息資源。 2 治理和科學技術(shù)是推動經(jīng)濟進展的兩大要緊因素 治理的含義：治理是指在特定環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效地打算、組織、領(lǐng)導和操縱，以便達成既定的組織目標的過程。它包括以下四層含義：1）治理為實現(xiàn)組織目標服務(wù)，是有意識有目的進行地過程；2）由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成：打算、組織、領(lǐng)導、操縱（治理的差不多職能）；3）通過綜合運用資源來實現(xiàn)；要既有效率又有效果；正

2、確地做正確的事；4）治理在一定的環(huán)境條件下開展，受其阻礙。環(huán)境既提供機會，也構(gòu)成威脅。 3. 治理工作與作業(yè)工作的區(qū)不與聯(lián)系： 聯(lián)系：1.并存于組織中；2.治理者也要做一些作業(yè)工作，有利于促進與下屬人員之間的溝通和理解。治理者要對下屬工作好壞負最終責任。 區(qū)不：治理工作通過他人，并同他人一道實現(xiàn)組織目標；作業(yè)工作是差不多作業(yè)的工作，是針對具體活動的。 4. 治理工作既有科學性又有藝術(shù)性：治理是一門科學，但只是一門不精確的科學，它要求治理者以治理理論原則和差不多方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實際，具體情況具體分析。 5. 治理普遍適用于任何類型的組織。不同類型的組織，由于其業(yè)務(wù)作業(yè)活動的目標和和內(nèi)容多少存在一

3、些差異，因而治理的具體內(nèi)容和方法也不盡相同。 6. 古典治理思想：代表人物：泰羅（科學治理）、法約爾（組織一般治理）和韋伯（行政組織理論） 6.1. 科學治理理論 1） 通過動作和時刻研究法對工人工作的每一個環(huán)節(jié)進行科學的觀看分析，制定出標準的操作方法，用以規(guī)范工人的工作活動和工作定額，用以代替老的經(jīng)驗方法 2） 限制選擇工人，對他們進行專門培訓，使他們能按照規(guī)定的標準工作法進行操作，提高生產(chǎn)勞動的效率 3） 真誠與工人合作，以確保勞資雙方都能從生產(chǎn)效率的提高中得到好處。實行差不工資制 4） 明確治理者和工人各自的工作和責任，實現(xiàn)治理工作和操作工作的分工，并進而對治理工作業(yè)按具體的職能進行細分

4、，實行職能制組織設(shè)計，并貫徹例外治理原則。 6.2. 一般治理理論 1） 勞動分工：勞動的專門化能夠提高雇員的工作效率，從而增加產(chǎn)出 2） 權(quán)責對等：治理者必須擁有命令下級的權(quán)力，這種權(quán)力必須與責任相匹配，不能責大于權(quán)或權(quán)大于責 3） 紀律嚴明：雇員必須服從何尊重組織的規(guī)定，領(lǐng)導者以身作則，使治理者和職員都對組織規(guī)章有明確定理解并實行公正的獎懲 4） 統(tǒng)一指揮：組織中每一個人應(yīng)當只同意一個上級的指揮 5） 統(tǒng)一領(lǐng)導：每一項具有共同目標的活動，都應(yīng)當在一位治理者和一個打算的指導下進行 6） 個人利益服從集體利益：任何雇員個人或雇員集體的利益，不能夠超越組織整體的利益 7） 酬勞：對雇員的勞動必須

5、付以公平合理的酬勞 8） 集權(quán)：集權(quán)反映下級參與決策的程度，決策制定權(quán)集中于治理當局依舊分散給下屬，這只是一個適度的問題，治理當局的人物找到在每一種情況下最合適的集權(quán)程度。 9） 等級鏈：從組織的基層導高層，應(yīng)建立一個關(guān)系明確定等級鏈系統(tǒng)，使信息的傳遞按等級鏈進行；假如遵循等級鏈會導致信息傳遞到延遲，應(yīng)同意越級報告和橫向交流 10） 秩序：物品和人員，都應(yīng)該在恰當?shù)貢r候處于恰當?shù)匚恢?11） 公平：治理者應(yīng)當友善和公平地對待下屬 12） 人員穩(wěn)定：雇員的高流淌率是低效率的，治理者應(yīng)當制定出規(guī)范的人事打算，以保證組織所需人員的供應(yīng) 13） 首創(chuàng)性：鼓舞職員發(fā)表意見和主動地開展工作 14） 團結(jié)精

6、神：鼓舞團隊精神將會促進組織內(nèi)部隊和諧與統(tǒng)一. 6.3. 行政組織理論：認為理想到行政性組織應(yīng)當以合理合法權(quán)力作為組織的基礎(chǔ)，即一種按照職位等級合理分配，經(jīng)規(guī)章制度明確規(guī)定，并有能勝任其職責的人，依靠合法手段而行使得權(quán)力。認為一個組織越是能完全地消除個人的、非理性的、不易預見的感情因素或其他因素的阻礙，那么它的行政組織也就進展得越完善。 7. 行為治理思想 7.1. 霍桑試驗與人際關(guān)系學講:在美國西方電氣公司的霍桑電話機廠進行 1） 職員是社會人，具有社會心理方面的需要，而不是單純追求金鈔票收入和物質(zhì)條件的滿足 2） 企業(yè)中除了正式組織外還存在非正式組織。正式組織的特點：治理當局依照組織目標的

7、需要而設(shè)立，人的行為遵循效率的邏輯；非正式組織的特點：人們在自然接觸過程中自發(fā)形成，人的行為遵循感情的邏輯。 3） 新的企業(yè)領(lǐng)導能力在于通過提高職員的中意度來激發(fā)士氣，從而達到提高生產(chǎn)效率達目的。 7.2. 人性假設(shè)理論：X-Y理論 1) X理論：一般人天生好逸惡勞，只要有可能，就會躲避工作人生來就以自我為中心，漠視組織的要求一般人缺乏進取心，躲避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有制造性人們通常容易受騙，易受人煽動。持X理論觀點治理者必定會在治理工作中對職員采納強制、懲處、解雇等手段來迫使他們工作。 2) Y理論：一般人天生并不是好逸惡勞，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工

8、作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲處的理解外來的操縱與懲處不不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力工作的唯一方法，甚至能夠講她不是最好的方法，相反，假如讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現(xiàn)自我指揮和操縱在適當條件下，一般人士能夠主動承擔責任，不原負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨創(chuàng)性和制造力在現(xiàn)代社會，人的智慧和潛能只部分得到了發(fā)揮。持Y理論觀點治理者會主張在治理行為上實行以人為中心的、寬容的、民主的治理方式。 8. 定量治理思想：是在二次世界大戰(zhàn)中產(chǎn)生和進展起來的。其核心是把運籌學、統(tǒng)計學和計算機用于治理決策和提高組織效率。其特點是，力求減少決策中的個人藝術(shù)成

9、分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型來尋求決策工作的科學化；各種可行方案均以效益高低作為評判的依據(jù)，有利于實現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化；廣泛使用計算機作為輔助決策的手段，使復雜問題能在較短時刻內(nèi)得到解決的方案 9. 系統(tǒng)和權(quán)變治理思想：共同特點是強調(diào)治理者要把其所在環(huán)境看作一個開放的系統(tǒng) 9.1. 系統(tǒng)治理思想：系統(tǒng)的四個差不多方面：從周圍環(huán)境中獲得那個系統(tǒng)所需要的資源通過技術(shù)和治理等過程促進輸入物的轉(zhuǎn)化向環(huán)境提供其轉(zhuǎn)換處理后的產(chǎn)品和勞務(wù)環(huán)境對組織所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)做出反饋。該思想認為，組織是一個系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素所組成。局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，治理人員的工作確實是確保組織中各部分能得到相互的協(xié)

10、調(diào)和有機的整合，以實現(xiàn)組織的整體目標。該思想還認為，組織是一個開放的系統(tǒng)。系統(tǒng)有兩種類型：封閉型和開放型，現(xiàn)代治理者必須把組織視為一個開放的系統(tǒng)，也即與周圍環(huán)境產(chǎn)生相互阻礙、相互作用的系統(tǒng)。一個組織的成敗，取決于其治理者能否及時察覺環(huán)境的變化，并及時做出正確的反應(yīng)。 9.2. 權(quán)變治理思想：權(quán)變是相機而變、隨機制宜、隨機而變的意思。要求治理者在采取治理行動時，需要依照具體環(huán)境條件的不同而采取相應(yīng)不同的治理方式。 10. 治理人員的分類 10.1. 按層次分：高層治理人員（對整個組織的治理負有全面責任的人）、中層治理人員（貫徹執(zhí)行高層治理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層治理人員的工作）、基層

11、治理人員（給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動） 10.2. 按領(lǐng)域分：綜合治理人員（負責治理整個組織或組織中某個事業(yè)部的全部活動）和專業(yè)治理人員（負責治理組織中某一類活動或職能） 11. 對治理人員的技能要求是什么？ 1) 技術(shù)技能，指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。治理人員需要了解并初步掌握它。對基層治理人員較重要 2）人際技能：與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。此能力對高、中、低層治理人員都重要。 3）概念技能：綜觀全局，認清什么緣故作某事，洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互阻礙和作用關(guān)系的能力。治理者所處層次

12、越高越需要。 12. 治理差不多職能的內(nèi)容： 12.1. 打算：對組織以后活動如何進行的預先籌劃。包括： 1）研究活動條件 A 內(nèi)部資源能力研究； B 外部環(huán)境研究； 2）制定經(jīng)營決策：是在活動條件研究的基礎(chǔ)上，依照這種研究所揭示的環(huán)境機會和威脅以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢，確定組織在以后某個時期內(nèi)的總體目標和方案。 3）編制行動打算。 12.2. 組織： 1） 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)指界定組織中所進行活動的分工和協(xié)作關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)或框架 2） 配備人員：將適當人員安置在組織適當?shù)膷徫簧希?3） 運行組織：向配備在各崗位的人員公布工作指令，提供必要物質(zhì)和信息條件，使組織運行； 4）

13、變革組織：依照組織活動開展和內(nèi)外環(huán)境的變化，研究和推行必要的組織變革。 12.3. 領(lǐng)導：指利用組織給予的權(quán)力和自身擁有的權(quán)力去指揮、阻礙和激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作的具有專門強藝術(shù)性的治理活動過程。 12.4. 操縱是為了保證組織各部門、各環(huán)節(jié)能按預定要求運作而實現(xiàn)組織目標的一項治理工作活動 12.5. 治理職能間的關(guān)系：治理過程是各職能活動相互交叉、周而復始的不斷反饋和循環(huán)的過程。 1） 不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在治理職能內(nèi)容上有所差不。低層次的治理工作與作業(yè)工作聯(lián)系較為緊密，而高層次的治理工作與作業(yè)工作聯(lián)系就相對少些 2） 不同組織層次在治理職能重點上存在差不。不同層次花在治理工作上的時

14、刻比重不一樣。就同一治理職能來講，不同層次治理者所從事具體治理工作的內(nèi)涵也不完全相同。 3） 對治理職能的不斷深化。兩個新的職能是決策和創(chuàng)新。決策職能從50年代開始受到重視。治理實際上是由一系列決策連貫起來組成的，在相當程度上講治理確實是決策對創(chuàng)新的重視始于60年代，創(chuàng)新是使組織的作業(yè)和治理工作都不斷有所革新，有所變化。 4） 協(xié)調(diào)是治理的核心。治理工作確實是設(shè)計和保持一種環(huán)境，使身處其中的人們能夠在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地開展工作，從而能有效地完成組織目標。有了協(xié)調(diào)，組織能夠收到個人單獨活動所不能收到的良好效果，即1+12的協(xié)同效果。 第二章 打算與決策 組織環(huán)境研究的必要性？ 組織環(huán)境是組織生存進展的

15、土壤，它既為組織活動提供必要的條件，同時也對組織環(huán)境起著制約的作用。企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源都需要從屬于外部環(huán)境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場等去獵取。離開外部環(huán)境中的這些市場，企業(yè)經(jīng)營便會成為無源之水、無本之木。外部環(huán)境為企業(yè)生存進展提供條件的同時也必定會限制企業(yè)的生存和進展。環(huán)境本身是不斷變化的，其對組織的阻礙：一是為組織的生存和進展提供新的機會，另一是對組織生存進展造成不利阻礙。組織要謀求進展，必須積極利用環(huán)境變化提供的有利機會，同時有效避開、化解環(huán)境變化可能帶來的威脅。 1.1. 組織的一般環(huán)境都有那些？ 1）政治、法律環(huán)境； 2）社會、文化環(huán)境； 3）經(jīng)濟環(huán)境； i）宏觀經(jīng)

16、濟環(huán)境：國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟進展水平和進展速度；ii）微觀經(jīng)濟環(huán)境：企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平，消費便好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素； 4) 技術(shù)環(huán)境：i) 與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的產(chǎn)品和過程技術(shù)的進展變化ii）國家投資及支持重點；iii）技術(shù)手段進展動態(tài)；iv）技術(shù)轉(zhuǎn)移及商品化速度；v）專利及其愛護情況。 5）自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況。 1.2. 具體組織的專門環(huán)境（組織的任務(wù)環(huán)境）研究的內(nèi)容有那些？ 1）供應(yīng)商 2）顧客 3）競爭對手 4）政府機構(gòu)及專門利益團體 1.2.1. 組織環(huán)境的特點分析： 1）環(huán)

17、境的不確定性：i) 低不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境 ii) 較低不確定性：復雜和穩(wěn)定的環(huán)境 iii)較高不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境 iv) 高不確定性：復雜和動態(tài)的環(huán)境 2）所在行業(yè)的成長性：產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命曲線） 1.2.2. 環(huán)境的競爭性：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進入者、替代品制造商、供應(yīng)者和顧客。 1.2.3. 現(xiàn)有競爭對手：1）行業(yè)內(nèi)競爭的差不多情況 2）要緊競爭對手的實力 反映企業(yè)競爭實力的指標：相關(guān)于行業(yè)平均水平的銷售增長率（銷售增長率指標只有與行業(yè)進展速度和國民經(jīng)濟的進展速度對比分析才有意義）、市場占有率（直接反映一個企業(yè)的競爭實力狀況）、產(chǎn)品獲

18、利能力（用銷售利潤率來表示）； 3）競爭對手的進展方向：包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。阻礙退出的因素：資產(chǎn)的專用性；退出成本的高低；心理因素的阻礙；政府和社會的限制。 1.2.4. 潛在競爭對手的研究：新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。阻礙因素： 1） 規(guī)模經(jīng)濟：A、保本產(chǎn)量；B、經(jīng)濟意義上的規(guī)模經(jīng)濟； 2） 產(chǎn)品差不：客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng) 3） 在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢 1.2.5. 替代品生產(chǎn)廠家分析：具有相同功能或使用價值得不同種類的產(chǎn)品，因為它們能夠滿足消費者的同種需要，因此被

19、稱為替代品，其分析包括：1） 確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；2） 推斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。 1.2.6. 顧客：兩方面的阻礙：A用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而阻礙行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的進展邊界；B不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而阻礙企業(yè)獲利能力。 1.2.6.1. 需求潛力研究：總需求研究；（市場容量、需求及潛在需求）；需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類不和構(gòu)成）；用戶購買力研究； 1.2.6.2. 用戶討價能力研究：購買量大?。嘿徺I量大，則價格談判能力強；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強；用戶后向一體化的可能性：指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制

20、造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域；企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。 1.2.7. 供應(yīng)商研究：阻礙：A能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，2阻礙著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大；B供貨時要求的價格在相當程度上決定著企業(yè)經(jīng)營成本的高低。研究兩方面內(nèi)容：A供應(yīng)商的供貨能力（或查找其他供貨渠道的可能性）；B供應(yīng)商的討價能力。需要分析因素：是否存在其他供貨渠道；供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度；查找替代品的可能性；企業(yè)前向一體化的可能性。前向一體化是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。 1.2.8. 環(huán)境的合作性：組織在識不和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分

21、析。從企業(yè)經(jīng)營的角度，能夠?qū)⑼苏邊^(qū)分為全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者、戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者、長期與短期同盟者、現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。聯(lián)盟成功的重要條件：同盟者與本企業(yè)應(yīng)有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢互補的特性。 2. 決策的含義：決策是治理的核心。決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標而對以后一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。1）主體：能夠是組織，也能夠是組織中的個人；2）要解決問題：活動的選擇，也但是這種活動的調(diào)整；3）選擇或調(diào)整的對象：方向、內(nèi)容和方式、方法；4）時限：可為以后較長時期，也可僅涉及某個較短時段。 3. 決策分類：從決策主體看：群體決策和個體決策；從決

22、策需解決的問題性質(zhì)看：初始決策與最終決策；從決策調(diào)整的對象和涉及的時限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策問題的重復程度和有無既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策。 3.1. 與初始決策相比，追蹤決策有什么特征？ 1)回溯分析：對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的緣故，以便有針對性地采取調(diào)整措施； 2)非零起點：所面臨的條件與對象差不多不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和阻礙。組織與外部協(xié)作單位差不多建立了一定的關(guān)系；組織內(nèi)部隊有關(guān)部門和人員差不多開展了相應(yīng)活動。 3)雙重優(yōu)化：追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策

23、的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最中意的決策方案 3.2. 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)不是什么？ 1）從調(diào)整對象上看：戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決做什么的問題，是全然性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決如何做的問題，是執(zhí)行性決策； 2）從涉及的時刻范圍來看：戰(zhàn)略決策面對組織整體以后較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在以后各個較短時刻內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在其指導下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。 3）從作用和阻礙上來看：戰(zhàn)略決策的實施效果阻礙組織的效益與進展，戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則要緊阻礙組織的效率與生存。 3.3. 程序性和非程序性決策：程序

24、性決策是按預先的程序、處理方法和標準來解決治理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題（重復性決策、定型化決策、常規(guī)決策）；非程序化決策則為解決不經(jīng)常出現(xiàn)代、非例行的新問題（一次性決策、非定型化決策或特不規(guī)決策） 3.4. 個體與群體決策：個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的一個要緊優(yōu)點是，群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。然而組織在決定是否采納群體決策時，必須考慮其決策質(zhì)量和可同意性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。 4. 組織決策的特點是什么？ 1）目標性：目標是組織在以后特定時限完成任務(wù)的標志； 2）可行性：不僅考慮采取行動的必要性，而且要注意實施條件的限制； 3）選擇性：提供能夠相互替

25、代的多種方案，既有可能性，也有必要性； 4）中意性：選擇方案的原則：中意化原則，而非最優(yōu)化原則； 5）過程性：組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；這一系列決策中的每一項決策，其本身確實是一個包含了許多工作、由眾多人員參與的過程。 6）動態(tài)性：是一個不斷循環(huán)的過程。 5. 什么緣故講決策方案的原則選擇只能是中意原則而不是最優(yōu)原則？ 最優(yōu)決策的要求條件：1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；2）正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案；3）能準確計算每個方案在以后的行動結(jié)果。4）決策者對組織在某段時刻內(nèi)要達到的結(jié)果具有一致而明確的認識。這些條件難以具備的緣故：1）廣義上

26、講，外部環(huán)境對組織有或多或少的阻礙，組織不可能收集所有信息；2）關(guān)于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案；3）任何方案都需要在以后付諸實施，而人們對以后的認識能力和阻礙能力是有限的。4）即便決策方案的實施帶來了原來預期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定確實是組織實現(xiàn)其最終的目標所需要的。因此難以作出最優(yōu)選擇，只能是中意選擇。 6. 簡述決策過程 答：1）發(fā)覺問題2）確定目標；3）擬定方案；4）比較和選擇方案；5）執(zhí)行方案；6）檢查處理； 7. 明確組織目標的作用有哪些？ 1）保證組織內(nèi)部各種目標的一致性2）為動員組織各種資源提供依據(jù)3）為分配資源提供依據(jù)4）形成一種

27、普遍的思想狀態(tài)或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序5）為那些能夠和組織目標保持一致的人形成一個工作核心，同時為阻止那些不能與之保持一致的人進一步參與組織活動提供一種解釋6）促成把組織總目標和不同時期目標轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，包括在組織內(nèi)部把任務(wù)分配到各個責任點上7）用一種能夠?qū)M織各項活動的成本、時刻和成效等參數(shù)加以確定和操縱的方式，提供一份關(guān)于組織目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分時期目標的詳細講明。 8. 明確組織目標應(yīng)注意的要求？ 1）提出目標的最低和理想水平；2）明確多元目標之間的關(guān)系，明確要緊目標與非要緊目標的關(guān)系；3）限定目標的正負面效果：4）保持目標的可操作性。 9. 目標應(yīng)當具備哪三個

28、特征？ 1）能夠計量或衡量；2）能夠規(guī)定其期限；3）可確定其責任者。 10. 方案選擇前的評價和比較的要緊內(nèi)容有哪些？ 1）實施條件能否差不多具備，組織要為其付出何種成本；2）方案實施能給組織帶來何種長期和短期利益；3）方案實施可能遇到的風險及活動失敗的可能性。 11. 方案比較和選擇中應(yīng)處理好哪些問題？ 要統(tǒng)籌兼顧；2）要注意反對意見；3）要有決斷的魄力，需及時決斷。 12. 執(zhí)行方案過程中應(yīng)做好哪些工作？ 制定相應(yīng)的具體措施保證方案的正確執(zhí)行；確保有關(guān)決策方案各項內(nèi)容為所有的人充分同意和完全了解；運用目標治理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要工作報告制度，以便隨時

29、了解方案進展情況，及時調(diào)整行動。 13. 組織決策的阻礙因素有哪些？ 1）環(huán)境：環(huán)境對組織決策的阻礙是雙重的：首先，環(huán)境的特點阻礙著組織決策的頻率和內(nèi)容；其次，環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生阻礙。 2）組織文化：組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為。組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運行中逐步成型和鞏固下來的。組織文化通過阻礙人們對改變的態(tài)度而對決策起阻礙和限制作用。組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的要緊因素。對待組織文化，應(yīng)該同對待組織的外部環(huán)境一樣，既注意到它們對組織決策有阻礙和制約作用的一面，同時也認識到它們還有需要組織進行治理和變革的另一面。決策者對

30、組織文化和組織外部環(huán)境，不應(yīng)該只是被動地適應(yīng)，還應(yīng)該主動謀求阻礙和改變。 3）過去決策：組織過去的決策是目前決策過程的起點。過去的決策對目前決策的制約程度，要緊受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的阻礙。 4）決策者對風險的態(tài)度：風險是伴隨行動結(jié)果的不確定性而產(chǎn)生。組織及其決策者對待風險的不同態(tài)度會阻礙對決策方案的選擇。情愿承擔風險的組織，通常會在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)往常就已采取進攻性的行動；而不情愿承擔風險的組織。通常只對環(huán)境作出被動的反應(yīng)。 5）決策的時刻緊迫性：有人把決策劃分為時刻敏感型和知識敏感型。時刻敏感型是指那些必須迅速而盡量準確做出的決策。知識敏感型對時刻的要求不是特不嚴格，這類決策的效果如何

31、樣要緊取決于決策質(zhì)量，而非決策的速度。戰(zhàn)略決策差不多上屬于知識敏感型。 14. 企業(yè)經(jīng)營決策的內(nèi)容和過程 1） 組織的宗旨：經(jīng)營理念；使命或經(jīng)營范圍； 2） 組織的遠景目標和戰(zhàn)略方案 3） 組織的具體目標和戰(zhàn)術(shù)方案 15. 企業(yè)經(jīng)營決策的幾種常見方法 15.1. 確定活動方向和內(nèi)容方法 15.1.1. SWOT分析法:關(guān)心決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，以及外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)的動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和進展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。第類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，能夠采納增長型戰(zhàn)略，

32、第類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，能夠采取防備型戰(zhàn)略；第類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采納多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 15.1.2. 經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法 在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)進展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度；該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示。（10%為高增長，10為低增長） 1）金牛業(yè)務(wù)：特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能

33、從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的要緊方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)進展的重要資金來源。 2）明星業(yè)務(wù)：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤。 3）幼童業(yè)務(wù)：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使幼童盡快轉(zhuǎn)變成明星，假如認為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄。 4）瘦狗業(yè)務(wù)：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。 比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況：企業(yè)有較多的明星和金牛類業(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)量的幼童類和極少量的瘦狗類業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營和進展戰(zhàn)略：把金牛類業(yè)務(wù)作為企業(yè)

34、近期利潤和資金的要緊來源來加以愛護，但不作為重點投資的對象；本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的明星或幼童類上，并依照情況，有選擇地拋棄瘦狗類和無轉(zhuǎn)化希望的幼童類業(yè)務(wù)。 15.1.3. 目標治理法 1) 傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法：又上級給下級單方面分派目標，不免要出現(xiàn)目標扭曲問題。 2) 目標治理MBO方法：實質(zhì)是職員參與制定目標，實行自我治理和自我操縱。企業(yè)制定總目標，各部門和全體職員依照總目標的要求，采取自上而下、自下而上相結(jié)合及各部門相互配合方式來協(xié)商確定各自分目標，形成以企業(yè)總目標為中心的，緊密銜接和協(xié)調(diào)一致的目標體系；在目標執(zhí)行中實行逐級充分授權(quán)，使執(zhí)行者權(quán)

35、責一致，自我治理；職員自檢、互檢與上級成果檢查相結(jié)合，實行基于工作成果評價的治理操縱。 3) 目標治理的實施，要求企業(yè)有相應(yīng)組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定。 圖例：企業(yè)經(jīng)營單位分類組合圖 15.2. 有關(guān)行動方案選擇的分析評價方法 15.3. 確定性決策的方案選擇法：量本利分析、投資回報率評價法、現(xiàn)金流量分析法 15.3.1. 量本利分析（教材P43-45） 量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。 15.4. 風險型決策的方案選擇法：決策樹和決策表法 決策樹由決策點、

36、方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構(gòu)成。 利用決策樹方法的步驟： 1） 依照決策備選方案數(shù)目和對以后環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。 2） 計算各方案的期望值，包括：a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率；b.將各概率枝的期望收益值相加，結(jié)果寫在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。 3） 將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。 15.5. 非確定型決策的方案選擇法 1）樂觀原則（最大收益值原則）：大中取大或好中求好法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最

37、有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案 2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）：小中取大或壞中求好法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來最大收益（最小損失）的方案。 3）折衷原則：依照決策者的可能，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)，給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)(+=1),求加權(quán)期望值，從中選出期望值最大的方案。 4） 最大后悔值 最小化原則：力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法，先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值-該自然狀態(tài)下各方案收益值），從每個方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案。 6. 打算的含義

38、和作用：打算是關(guān)于組織以后的藍圖，是對組織在以后一段時刻的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。任何打算的制定都離不開做出決策，決策是打算的先期工作，打算則是決策的邏輯連續(xù)。打算的作用：1）為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證2）明確組織成員行動的方向和方式2）為組織資源籌措和整合提供依據(jù)3）為檢查與操縱組織活動奠定基礎(chǔ)。 17. 打算的種類 17.1. 戰(zhàn)略打算和戰(zhàn)術(shù)打算：依照打算對企業(yè)經(jīng)營阻礙范圍和阻礙程度的不同。戰(zhàn)略打算是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的打算。其差不多特點是：打算所包含的時刻跨度長，涉及范圍廣；打算內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標框架作為打算的著眼點和依據(jù)；方案往

39、往是一次性的，專門少能在進來得到再次或重復的使用；打算的前提多是不確定的，打算結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)打算是有關(guān)組織活動具體如何運作的打算，是指各項業(yè)務(wù)活動開展的作業(yè)打算。戰(zhàn)術(shù)打算的要緊特點是：打算所涉及的時刻跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；打算內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；打算的任務(wù)要緊是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)依照企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標；戰(zhàn)術(shù)打算的風險程度較低。 17.2. 長期打算和短期打算：依照打算跨越的時刻間隔長短來劃分。長期打算（三年或五年以上），短期打算（一年、半年甚至更短時刻） 17.3. 綜合性打算和專業(yè)性打算：從空間上劃分，綜合性打算是對業(yè)務(wù)

40、經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；專業(yè)性打算是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的打算，它通常是對綜合性打算某一方面內(nèi)容的分解和落實。 17.4. 指向性打算和具體打算：從打算內(nèi)容的詳盡程度來劃分。與具體打算不同，指向性打算只規(guī)定一些一般性的方針，它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上。 18. 決定不同類型打算有效性的因素： 1） 組織的規(guī)模和治理層次：基層治理者：具體作業(yè)打算；高層治理者：要緊是指向性戰(zhàn)略打算 2） 所經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品壽命周期：投入期：指向性打算；成長期：明確的短期打算；成熟期：長期的具體打算；衰退期：指向性打算 3） 環(huán)境的不確定性。面臨高度不確定性環(huán)境的組織，打算應(yīng)當是指向

41、性的，期限也應(yīng)盡量短。 19. 打算工作的程序 1）收集資料，確定打算的差不多前提條件；外部和內(nèi)部的前提條件定量和定性的前提條件可控和不可控的前提條件。要注意：合理選擇關(guān)鍵性的前提條件提供多套備選的打算前提條件保證打算前提條件的協(xié)調(diào)一致2）確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動打算，實質(zhì)確實是決策，依照前述對打算差不多前提條件的認識，估量組織進展的機會，確定組織的目標。進一步調(diào)查研究，明確打算的具體前提條件提出多種可供選擇的方案，通過比較分析，確定最優(yōu)或最中意方案。3）分解目標，形成合理的目標結(jié)構(gòu)；4）綜合平衡；5）編制并下達執(zhí)行打算。執(zhí)行打算可分為單一用途打算和常用打算。單一用途打算包括工作打算(

42、Program)、項目打算(Project)和預算(Budget)；常用打算由政策(組織對成員做出決策或處理問題所應(yīng)遵循的行動方針的一般規(guī)定)、程序（規(guī)定一個具體問題應(yīng)該按照如何樣的時刻順序來進行處理）、規(guī)則（是執(zhí)行程序中的每一步驟工作時所應(yīng)遵循的原則和規(guī)章）等構(gòu)成。第三章 組織 1. 組織的含義：1）作為組織工作對象的組織（Organizations）；2）作為組織工作或組織職能的組織(Organazing)；3）作為組織工作成果的組織(Organization) 2. 組織設(shè)計的任務(wù)：組織設(shè)計，確實是對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r刻、適當?shù)牡?/p>

43、點把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項治理活動過程。有三項具體任務(wù)：1）職務(wù)分析與設(shè)計：是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作2） 部門劃分與層次設(shè)計：依照各個職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成部門，進而形成組織的層次；3） 結(jié)構(gòu)形成：通過職責權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個有機的整體，使各方面行動協(xié)調(diào)。通過組織設(shè)計工作，形成兩份書面文件：組織機構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖），職務(wù)講明書：a)工作內(nèi)容、職責和權(quán)力；b)與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；c)擔任該項職務(wù)者必備的條件 3. 組織設(shè)計的原則是什么？ 1） 目標至上、職能領(lǐng)先原則 2） 治

44、理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則 4） 權(quán)責對等原則 5） 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 4. 治理幅度與治理層次 4.1. 一個組織由最高層到基層作業(yè)人員間的治理層次越多，越傾向于高聳，治理層次較少的組織相對是扁平型的。扁平型組織配備的治理人員少于高聳型 4.2. 治理層次的阻礙因素：組織規(guī)模和治理幅度。在治理幅度給定的條件下，治理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，治理層次與治理幅度成反比。 4.3. 有效治理幅度的阻礙因素： 1）工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時刻；下屬工作能力強，可減少占用上司時刻的頻率。治理幅度能夠適當寬些。 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：1）主管所

45、處的治理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，治理幅度較中層和基層治理人員就越??；2）下屬工作的相似性；3）打算的完善程度；4）非治理性事務(wù)的多少 3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點的相近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的治理幅度就要減小。 5. 集權(quán)與分權(quán) 5.1. 集權(quán)與分權(quán)用來描述組織中職權(quán)分布。職權(quán)指組織設(shè)計中給某一治理職位所給予的做出決策、公布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)與組織中的一定職位有關(guān)，而與占據(jù)那個職位的人無關(guān)。職權(quán)的分散化，稱為分權(quán)，指決策權(quán)在專門大程度上分散到處于較低治理層次的職位上；職權(quán)的集中化即集權(quán)

46、，指決策權(quán)在專門大程度上向處于較高治理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。 5.2. 阻礙集權(quán)與分權(quán)程度的要緊因素 1） 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和治理者的素養(yǎng)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，治理者素養(yǎng)普遍較高時，分權(quán)。 4） 對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代操縱手段的使用情況：方針政策的一致性要求集權(quán)；現(xiàn)代操縱手段對重大決策更加集權(quán)，次要決策更加分權(quán)。 5） 組織的歷史和領(lǐng)導者個性：個性較強和自信、獨裁的領(lǐng)導者，集權(quán) 5.3. 過分集權(quán)的弊端

47、：1）降低決策的質(zhì)量和速度：阻礙決策的正確性和時效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層治理者陷入日常治理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。 5.4. 分權(quán)的標志：最全然的標志是要看該組織中各項決策權(quán)限的分配是集中依舊分散。 1）推斷組織集權(quán)或分權(quán)程度標志：所涉及決策的數(shù)目和類型；整個決策過程集中程度；下屬決策受操縱的程度。 5.5. 分權(quán)的實現(xiàn)途徑：1）改變組織設(shè)計中對治理權(quán)限的制度分配；2）促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 5.6. 何為授權(quán)？如何進行授權(quán)？ 授權(quán)指上級治理者隨著職責的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。其本質(zhì)含義是：治理者不要去做不人能做的事，而只做那些

48、必須由自己做的事?？茖W、合理的授權(quán)過程的環(huán)節(jié)：1）任務(wù)的分派；2）職權(quán)的授予，必須使受權(quán)者十分明確所授予他們權(quán)限的范圍；3）職責的明確；4）監(jiān)控權(quán)的確認，授權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負有最終責任，要對受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進行監(jiān)督檢查。 6. 正式組織與非正式組織 6.1. 非正式組織：是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成。組織中的某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識差不多一致、觀點差不多相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，在平常相處中會形成一些被小群體成員所共同同意并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體慢慢成為趨向固定的非正式組織

49、。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。 6.2. 正式組織的差不多特征：1）目的性；2）正規(guī)性；3）穩(wěn)定性；非正式組織的差不多特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。 6.3. 非正式組織的阻礙作用：積極作用：1）心理滿足，制造和諧、融洽的人際關(guān)系2）提高職員合作精神；3）最終改變正式組織工作情況。 消極作用：1）其目標若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個人進展；3） 阻礙正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。 6.4. 對待非正式組織的策略：治理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，應(yīng)該對它加以妥善治理。一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必定性和必要性，同意乃至鼓舞非正

50、式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另一方面，需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以阻礙與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。 7. 直線與參謀 7.1. 直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是考慮、籌劃和建議的權(quán)力。將對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構(gòu)，而把那些協(xié)助直線人職員作而設(shè)置的輔助于組織差不多目標實現(xiàn)的部門稱為參謀機構(gòu)。 7.2. 參謀職權(quán)的類不：1）建議權(quán)；2）強制協(xié)商權(quán)；3）共同決定權(quán)，常在企業(yè)必須確保某項決策得到專家判定的情況下采納

51、；4）職能職權(quán)：通常在參謀人員的專門知識和技能是開展某項工作的重要條件的情況下采納。 7.3. 直線與參謀的矛盾：往往是造成組織運行缺乏效率的重要緣故之一。要么保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；要么參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 7.4. 正確發(fā)揮參謀的作用：1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2）必要時授予參謀機構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。 8. 幾種常見的組織形式:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣

52、組織形式、企業(yè)集團組織形式 8.1. 直線制：突出特點是，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和治理，不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu)，至多有幾名助理。優(yōu)點：治理結(jié)構(gòu)簡單，治理費用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，反應(yīng)靈活，紀律和秩序的維護較為容易。缺點：治理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任治理者的制約。缺點源于對治理工作沒有進行專業(yè)化分工。 9. 職能制：特點：采納專業(yè)分工的職能治理者，代替直線制的全能治理者。優(yōu)點：每個治理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當，能夠彌補各級行政領(lǐng)

53、導人員治理能力的不足。缺點：容易造成多頭領(lǐng)導，削弱統(tǒng)一指揮。 11.1. 直線職能制：是我國大多數(shù)企業(yè)的組織形式。特點：只有各級行政負責人才有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導作用。優(yōu)點：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)治理作用。缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型治理人才。 11.2. 矩陣制：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)

54、變能力強；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點：成職員作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系。 11.3. 事業(yè)部制：是在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采納的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權(quán)化治理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行集中政策下的分散經(jīng)營，事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總打算的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主治理其日常的生產(chǎn)活動。 11.4. 事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：優(yōu)點：多種經(jīng)營的專業(yè)化治理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導相結(jié)

55、合，總公司和事業(yè)部之間責、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營治理人員地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。要緊缺點：對事業(yè)部經(jīng)理素養(yǎng)要求高，需要許多素養(yǎng)較高的全能型治理人才來運作和領(lǐng)導事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)治理結(jié)構(gòu)，職能重復，治理費用上升；各事業(yè)部擁有獨立經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生不良競爭，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。 11.5. 實行事業(yè)部制，需具備那幾個條件？ 1）具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負盈利責任； 2）各事業(yè)

56、部間應(yīng)當相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和操縱事業(yè)部之間適度競爭； 4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟機制來治理各事業(yè)部門，盡量幸免單純使用行政手段； 6） 公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 11.6. 集團控股型組織結(jié)構(gòu)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)能夠是絕對控股、相對控股和一般參股。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政治理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)治理關(guān)系。母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權(quán)治理的要緊手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代

57、表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來阻礙子公司的經(jīng)營決策。 11.7. 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：是基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。是一種只有專門精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采納的組織結(jié)構(gòu)形式。由于其大部分活動差不多上外包、外協(xié)的，公司治理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負責監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和操縱與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。 12. 人員配備的任務(wù)、程序和原則 12.1. 任務(wù)：人員配備的要緊內(nèi)容和任務(wù)

58、是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷進展。從組織需要角度看，必須保證組織機構(gòu)的每個崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊伍的建設(shè)，建立起職員對組織的忠誠感；從成員個人角度看，應(yīng)力求使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用，在工作中得到不斷提高。 12.2. 工作內(nèi)容和程序：1） 確定人員需要量：以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量兩方面）；2） 選配人員，對組織內(nèi)外候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇；3） 制定和實施人員培養(yǎng)打算。 12.3. 人員配備的原則：因事?lián)袢恕⒁虿氖褂?、動態(tài)平衡 1）因事?lián)袢嗽瓌t：依照崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識和能力的人員到合適的崗位

59、； 2）因材使用原則：依照人的不同特點安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮； 3）人事動態(tài)平衡原則：以進展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，依照變化的情況，進行適時調(diào)整。 13. 治理人員的選聘 1） 治理人員需要量的確定：考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)治理人員的相對穩(wěn)定性和流淌率 2） 治理人員的來源：外部選聘和內(nèi)部擢升 外部選聘指從組織外部選聘。優(yōu)點：有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系，為組織帶來新奇空氣。缺點：外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；組織對應(yīng)聘者無法深入了解；內(nèi)部職員積極性受打擊； 內(nèi)部培養(yǎng)和提升的優(yōu)點：鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動積極性；對選聘

60、對象有全面了解，保證選聘正確性；有利于被聘者迅速開展工作；缺點：激化同事間矛盾；造成近親生殖；在企業(yè)急需短缺人才時難以及時滿足需要。 14. 治理人員選聘標準：具有強烈的治理欲望、正直的品質(zhì)、冒險的精神、做出正確決策的能力、實現(xiàn)有效溝通的技能。 15. 治理人員選聘的程序及方法：1）公開招聘：公布信息；2）粗選：據(jù)背景初步篩選；3）對初選合格者進行知識與能力的考核；4）民意測驗：推斷組織對其同意程度；5）選定合格者 16. 對治理人員進行考評的目的：1）列出人力資源清單，了解治理隊伍差不多狀況；2）為確定治理人職員作酬勞提供基礎(chǔ)；3）為組織人事調(diào)整提供依據(jù)；4）為開展治理人員培訓提供指導。 1