2022年高級人力資源管理師企業(yè)戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略和策略都是軍事上的專業(yè)術(shù)語。戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，而策略則是根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。戰(zhàn)略是策略的上位概念。是戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和方心之所向，所向披靡略。Strategic 一詞翻譯成策略更加恰當(dāng)，因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要部分。人力資源戰(zhàn)略（即規(guī)劃）是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，指企業(yè)在對所處內(nèi)外部環(huán)境條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到

2、高級階段，以全新的管理概念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，實(shí)現(xiàn)管理職能和角色的根本轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)將員工視為比資金、技術(shù)和其他要素更珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上。把人力資源管理放在首要位置、系統(tǒng)管理，刻意發(fā)掘。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。突出人力資源的方向性、整體性、時(shí)空性，要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化，適時(shí)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，

3、并全力實(shí)施、全方位監(jiān)督控制，及時(shí)進(jìn)行反饋修訂。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。(包括實(shí)踐和理論創(chuàng)新兩個方面大進(jìn)步，有了新的轉(zhuǎn)變和特點(diǎn)).4、戰(zhàn)略性人力資源管理是對企業(yè)專職人力資源人員和直線主管提出更高的要求。不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略管理知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策能力和執(zhí)行能力。(實(shí)現(xiàn)管理職能和角色的轉(zhuǎn)變).西方人力資源管理3個重要時(shí)期： 經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期（19世紀(jì)末，羅伯特歐文現(xiàn)代人事管理之父，首創(chuàng)“工作績效評價(jià)系統(tǒng)”） 科學(xué)管理時(shí)期（19世紀(jì)末-20世紀(jì)20年代中，科學(xué)管理之父泰勒“動作與時(shí)間研究”理論、倡導(dǎo)科學(xué)管理原理）動作與時(shí)間研究”理論為提高勞動生產(chǎn)率、促進(jìn)企業(yè)勞

4、動組織科學(xué)化提供依據(jù)和方法。開創(chuàng)現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河。從勞動者的生理物理方面研究效率的問題泰勒制：挑選一流工人、掌握標(biāo)準(zhǔn)操作方法、實(shí)現(xiàn)機(jī)料工具環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化，為以后的工業(yè)心理學(xué)和勞動心理學(xué)的建立創(chuàng)造了條件。泰勒制還構(gòu)建了激勵性工資報(bào)酬制度、實(shí)行職能制或直線職能制、堅(jiān)持例外原則、進(jìn)行有效的監(jiān)督控制、勞資關(guān)系融洽協(xié)作。對所有公司或員工的徹底性的精神革命，既是新的科學(xué)管理方法也是一種變革性的管理哲學(xué)。極大地豐富了企業(yè)管理理論和方法，為現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依靠工資獎金維持積極性。 現(xiàn)代管理時(shí)期（20世紀(jì)20年代起，梅奧“人際關(guān)系學(xué)說”，

5、霍桑試驗(yàn)，馬斯洛需要層次理論）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段.（60-70年代） 人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大. 不但人事部門承擔(dān)，各級直線主管也對人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé). 不但對內(nèi)部員工負(fù)責(zé)也要對外部社會和政府負(fù)責(zé)，提高員工職業(yè)生活質(zhì)量. 企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)的新觀念。將勞動力當(dāng)作一種財(cái)富。將人力當(dāng)作一種特殊的、積極主動的具有創(chuàng)造性的資源可以加以開發(fā)，從而有效實(shí)現(xiàn)組織與個人的目標(biāo)。 計(jì)劃上：人事管理具有短期性、應(yīng)急性、單一性、和戰(zhàn)術(shù)性；強(qiáng)調(diào)外部控制，要求員工遵守制度； 人力資源管理長期性、預(yù)先性、整合性 和戰(zhàn)略性；倡導(dǎo)自我控制，實(shí)現(xiàn)個人承諾；管理上：人事管理

6、強(qiáng)調(diào)外部控制，人力資源管理倡導(dǎo)自我控制自我約束。 員工關(guān)系上：人事管理 ， 采取統(tǒng)一 機(jī)械 無差別 信任度低。 人力資源管理 ，采取積極 靈活 承認(rèn)差異 信任度高。 管理目標(biāo)上：前者追求成本最小化 ， 后者追求效用最大化。 管理人員功能定位上： 前者強(qiáng)調(diào)專家實(shí)現(xiàn)專案性管理，后者要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合。戰(zhàn)略性人力資源管理基于5理論。主要理論：一般系統(tǒng)理論；行為角色理論；人力資本理論；交易成本理論(執(zhí)行、監(jiān)督和評估過程的經(jīng)濟(jì)性)、資源基礎(chǔ)理論(物質(zhì)資源、人力資源、組織資源)。組織資源包括：組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會關(guān)系。從人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理，轉(zhuǎn)變。1.組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變

7、。2.管理角色的轉(zhuǎn)變。四個維度，管理程序、管理對象、管理期限、管理性質(zhì)。3.管理職能轉(zhuǎn)變。經(jīng)營性職能、戰(zhàn)略性職能。縱向橫向擴(kuò)展，員工職業(yè)生活質(zhì)量到企業(yè)社會責(zé)任。4.管理模式的轉(zhuǎn)變。從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。管理香開放適應(yīng)、系統(tǒng)動態(tài)、針對靈活發(fā)展。戰(zhàn)略性人力資源管理采用系統(tǒng)的權(quán)變的管理模式。19頁 #按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)競爭戰(zhàn)略可以分為以下兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力，主要依靠資金、設(shè)備和原材料等靜態(tài)的、可確定性資源。如：通過廉價(jià)產(chǎn)品，來提高市場占有率。內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源的開發(fā)，一是建立內(nèi)部資源約束條件的基礎(chǔ)上，二是建立在不確定性資源（如人力

8、資源）和動態(tài)資源（如智力信息技術(shù)組織等要素）的基礎(chǔ)上。人力資源可以創(chuàng)造不確定性資源。如：通過智力、信息、技術(shù)、組織等要素，以產(chǎn)品 的獨(dú)特性(新產(chǎn)品、高質(zhì)量)贏得市場。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的核心戰(zhàn)略。25頁人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（企業(yè)內(nèi)部文技財(cái)，外部勞市法工會） 企業(yè)外部環(huán)境條件： 勞動力市場的完善程度；政府勞動法律法規(guī)健全程度；工會組織的作用。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件：企業(yè)文化；生產(chǎn)技術(shù)；財(cái)務(wù)實(shí)力。四種不同企業(yè)文化的特點(diǎn)(P28)家族式(支持導(dǎo)向型)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)、忠心敬業(yè)。發(fā)展式(革新導(dǎo)向型)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正

9、規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。市場式(目標(biāo)導(dǎo)向型)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)、按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。官僚式(規(guī)則導(dǎo)向型)企業(yè)文化規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依，企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化、企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。企業(yè)精神為內(nèi)核、精神文化層、制度文化層、物質(zhì)文化層。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策。決策就是選擇人力資源戰(zhàn)略類型：扭轉(zhuǎn)型、進(jìn)攻型、防御型、多樣型。企業(yè)集團(tuán)概念 35頁是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)議等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的基本特征(P37)1、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人

10、企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，只是建立在控股、持股基礎(chǔ)上的法人集合。2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。以行政隸屬關(guān)系、統(tǒng)一計(jì)劃關(guān)系、統(tǒng)一承包關(guān)系、聯(lián)合經(jīng)營關(guān)系、合同協(xié)議關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶的松散聯(lián)合體，都不是企業(yè)集團(tuán)。3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。核心層：集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司，母公司性質(zhì)、核心企業(yè)。緊密層：若干全資子公司、控股子公司。半緊密：參股關(guān)聯(lián)企業(yè)。松散層：協(xié)作企業(yè)。4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。第一層：企業(yè)集團(tuán)，母公司性質(zhì)、也是核心企業(yè)。第二層：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)。第三層：由一級公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資公司設(shè)立的二級公司或關(guān)聯(lián)公司組成。企業(yè)集團(tuán)的作用與

11、優(yōu)勢38。企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用是：推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量。國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。市場秩序的自主管理者?？焖傩纬稍趪H市場的競爭實(shí)力，維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團(tuán)獨(dú)特優(yōu)勢： 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、分工協(xié)作3、艦隊(duì)優(yōu)勢4、壟斷優(yōu)勢5、無形資產(chǎn)共享6、戰(zhàn)略優(yōu)勢7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模8、技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)兩個層次。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩個目的：一是為了對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。公司制企業(yè)的基本特征是：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。39頁企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)為：股東大會、董事會、經(jīng)理班子、監(jiān)事會的建立和權(quán)力分配的制度

12、安排。股東對董事會、經(jīng)理班子和一般人員工作績效監(jiān)督評價(jià)的制度安排。對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法。 4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。(一)股東大會股東是公司的出資人或持有公司股權(quán)的出資者。是股東意愿表達(dá)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，享有處理公司事務(wù)的一切權(quán)力。是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。保留重大方針政策制定權(quán)。非常設(shè)機(jī)構(gòu)。(二)董事會股東大會閉會期間行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)。是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力的中心。公司產(chǎn)權(quán)治理主體董事席位的多寡取決于公司成員股權(quán)的份額。對外是公司的代表和權(quán)利象征。(三)經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員(總經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師、總會計(jì)師)組成的公

13、司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在授權(quán)范圍內(nèi)，擁有對公司的管理權(quán)，負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營活動?，F(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)重要課題是加強(qiáng)對經(jīng)理人員的激勵和約束。(四)監(jiān)事會是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東或股東大會負(fù)責(zé)。監(jiān)事會不參與公司經(jīng)營決策，但有權(quán)對董事會成員和經(jīng)營管理人員實(shí)施監(jiān)督。立法規(guī)定監(jiān)事會與董事會具有同樣的地位。三者各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互權(quán)利制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。44正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個基本原則：堅(jiān)持等價(jià)交換原則、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則、堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則、堅(jiān)持平等互利的原則。國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型45：歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級

14、組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式 。日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。公司作為獨(dú)立法人自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃。韓國企業(yè)集團(tuán)四級：集團(tuán)會長-營運(yùn)委員會（顧問）-子公司-工廠集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制。本部起著投資中心的作用。分權(quán)：事業(yè)部作為利潤中心。部長負(fù)責(zé)一切經(jīng)營活動，生產(chǎn)銷售等可以進(jìn)行獨(dú)立決策。人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合

15、價(jià)值存量（非物質(zhì)資本）。人力資本的基本特征：（無時(shí)增積創(chuàng)動異）1、人力資本是一種無形的資本。是存在于人體之中的知識、技能和體能。2、人力資本具有時(shí)效性。3、人力資本具收益遞增性。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人力資本的收益率越來越高。4、人力資本具有累積性。每一次補(bǔ)充后人力資本會比上一個過程有所提高，資本含量上升。5、人力資本具有無限創(chuàng)造性。6、人力資本具有能動性。人類能夠利用自身的人力資本，從事有目的活動。7、人力資本具有個體差異。企業(yè)人力資本的含義。71企業(yè)總資本分有形資本和無形資本。無形資本分：人力資本、組織資本、顧客資本。企業(yè)人力資本定義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人

16、的知識、技能和體能等投入量的總和。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系。72人力資源管理與人力資本管理的主要區(qū)別：人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。人力資本管理主要強(qiáng)調(diào)的是那些擁有較高人力資本存量的員工及其擁有的知識、技能和體能的管理。人力資本管理就是對人力資本的激勵和約束。與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題。與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資本管理可以合理地處理和解析人

17、力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間的地位和收益分配關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)人力資本的內(nèi)容人力資本的戰(zhàn)略管理； 2、人力資本的獲得與配置；3、人力資本的價(jià)值計(jì)量(比較分析)；4、人力資本投資；5、人力資本績效評價(jià)；6、人力資本激勵與約束機(jī)制。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：指令型： 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。變革型： 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題。合作型： 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個階段。文化型： 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有

18、共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。增長型： 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。高層激勵下層去做。對總經(jīng)理要求高。第二章崗位勝任特征的基本概念。知識：基本、專業(yè)、相關(guān)。技能：將事情做好的能力。社會角色：在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲。自我概念：自我評估、自我認(rèn)識、自我教育。自身特質(zhì)：自身特有的典型行為方式。動機(jī)：決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想。勝任特征模型的概念及內(nèi)涵。概念：勝任模型特征是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。內(nèi)涵：是區(qū)別績效

19、優(yōu)異者和績效平平者的標(biāo)志。是經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來的。是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)。崗位勝任特征的分類。按運(yùn)用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型和錨行模型。崗位勝任特征模型構(gòu)建步驟：定標(biāo)選樣取建驗(yàn)。模法定性編專評，定量t相聚因歸。能區(qū)分優(yōu)異一般的是：專家評分、頻次選拔、t檢驗(yàn)分析。

20、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序。 （一）定義績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)一般采用各種崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，即運(yùn)用工作分析的各種工具與方法來明確工作崗位的具體要求，提煉出能夠鑒別業(yè)績優(yōu)秀員工與業(yè)績一般員工的標(biāo)準(zhǔn)。 （二）選取效標(biāo)分析樣本。根據(jù)工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機(jī)抽取一定數(shù)量的人員進(jìn)行調(diào)查。 （三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，但一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績效考評中的

21、關(guān)鍵事件法。（四）建立崗位勝任特征模型。首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等；然后通過對行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析，記錄各項(xiàng)勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次；然后針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，做出進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善；接下來對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出共性與差異特征，并根據(jù)頻次的集中程度，估計(jì)大致權(quán)重。對所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進(jìn)行分類、歸納和整理，最后得出勝任特征模型。建立模型時(shí)既要考慮該企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。隨后，應(yīng)就初稿與管理層進(jìn)行充分的溝通和討論，最大限度地提高勝任特征模型的準(zhǔn)確性和可行性；除了要尋找勝任特征的能力指