有效招聘面試技巧

1、PAGE PAGE 13有效招聘面試技巧 現(xiàn)代企業(yè)招聘與選拔員工方法探討有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人?！睋Q句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個(gè)道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計(jì)的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運(yùn)的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會(huì)，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)

2、因而能歷久不衰。著名的例子有美國(guó)的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國(guó)企業(yè)界。在發(fā)展了一段時(shí)間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場(chǎng)也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認(rèn)定必會(huì)慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時(shí)的形勢(shì)，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價(jià)值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了不斷學(xué)習(xí)和時(shí)刻改善的重要性，

3、整個(gè)企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場(chǎng)接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長(zhǎng)過程有雷同之處。人類生長(zhǎng)要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個(gè)階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會(huì)出現(xiàn)問題。在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個(gè)十分重要的角色，負(fù)責(zé)輸送養(yǎng)分給身體各組織，并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉

4、及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)及操作企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。一間人才不足的企業(yè)，與一個(gè)貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會(huì)受嚴(yán)重影響，壽命可能會(huì)縮短。一個(gè)貧血的人除了要對(duì)付導(dǎo)致貧血的病源外，沒有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。滋補(bǔ)身體可以說是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對(duì)應(yīng)該做，但缺點(diǎn)就是欲速不達(dá)，需要長(zhǎng)時(shí)間才能見效，

5、拔苗助長(zhǎng)只會(huì)令問題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時(shí)間，弊處則是可能會(huì)因?yàn)檠筒煌?，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會(huì)進(jìn)行檢驗(yàn)、化驗(yàn)血液及消毒工具，然后才可行事。如將上述過程放入招聘人才中也同樣適合，因?yàn)槠髽I(yè)在羅致人才時(shí)，為了避免錄用不適合的應(yīng)聘者，一般都會(huì)在聘用前先行測(cè)試或評(píng)量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無法貢獻(xiàn)自己，還會(huì)影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個(gè)重要課題。香港人事管理學(xué)會(huì)（Hong Kong In

6、stitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報(bào)告中的資料顯示，現(xiàn)在香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時(shí)，著重使用面談方法。其他的測(cè)試及評(píng)量方法，如評(píng)量中心、個(gè)性測(cè)驗(yàn)、智力測(cè)驗(yàn)等，仍未被廣泛應(yīng)用。不少人可能會(huì)有一個(gè)印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實(shí)不符。一些沒有經(jīng)過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測(cè)效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預(yù)測(cè)效度）不同方法的預(yù)測(cè)效度傳統(tǒng)招聘面談0.14性向測(cè)量0.22-0.33評(píng)量中心0.25-0.43工作模擬測(cè)驗(yàn)

7、0.24-0.54預(yù)測(cè)效度越低，意味挑選錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯(cuò)誤的挑選令管理者費(fèi)時(shí)失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財(cái)政雪上加霜。第三，應(yīng)聘者的條件未被準(zhǔn)確地評(píng)量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會(huì)這樣沒有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對(duì)性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法不足。新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測(cè)效度高達(dá)0.4。這樣一來，“輸血錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作

8、用，它的健康也因得到保證。本稿的目的，是在向各位一線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計(jì)及進(jìn)行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實(shí)例來印證其成效。管理者在掌握及運(yùn)用這個(gè)面談方法之后，便能用更少的時(shí)間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的不足，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。招聘前的準(zhǔn)備工作職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長(zhǎng)的一個(gè)必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對(duì)企業(yè)來說不會(huì)是可有可無,也不會(huì)是隨意怎樣做也可以的

9、工作。簡(jiǎn)而言之，管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)的每一項(xiàng)工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。因此，管理者在挑選應(yīng)聘者時(shí)，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會(huì)無所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。事實(shí)上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌囊?，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級(jí)、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會(huì)因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個(gè)來自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。若管理者未能掌握崗

10、位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國(guó)有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對(duì)相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們?cè)谡衅该嬲劦倪^程中，便會(huì)詢問應(yīng)聘者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)聘者溝通，巨細(xì)無遺地評(píng)量他的工作能力

11、、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（Job Performance）；二、實(shí)地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關(guān)鍵事件法（Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應(yīng)用上各擅勝長(zhǎng)。面試前的工作準(zhǔn)備及擬定問題完成工作分析之后，管理者對(duì)一個(gè)工作崗位，便會(huì)有充分的了解，尤其較全面地掌握那個(gè)工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)聘者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋?/p>

12、的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評(píng)價(jià)，“亂花迷眼”的情況自然會(huì)出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。相對(duì)于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本狀況鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為為手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應(yīng)聘者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們?cè)趶那肮ぷ髦械谋憩F(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測(cè)他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對(duì)性的草擬面談中的問題。良好的問題尤

13、如探熱針，它可以使應(yīng)聘者把一些以往發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時(shí)光隧道一樣，目睹當(dāng)時(shí)的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測(cè)應(yīng)聘者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個(gè)過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測(cè)將來的行為”的原則了。當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會(huì)誤導(dǎo)管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語(yǔ)所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（Garbage in，garbage out.）。故此，草擬良好的問題是進(jìn)行招聘面談前的一個(gè)重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時(shí)便易如反掌了。草擬行為描述式

14、招聘面談問題的過程，可分為五個(gè)步驟，簡(jiǎn)略地綜合如下：一、決定需要預(yù)測(cè)的是應(yīng)聘者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。二、選擇評(píng)量方法。三、草擬提問的范圍及可能的問題。四、若應(yīng)聘者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗(yàn)，需草擬另一些問題來評(píng)量他們。五、將問題分類，在面談的時(shí)逐題發(fā)問。管理者只要根據(jù)上述幾個(gè)步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評(píng)量及證實(shí)應(yīng)聘者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與眾不同的工作分析，因此具體的問題亦會(huì)有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。市面上流行的招聘面談手冊(cè)及培訓(xùn)班，不可能為不同的崗位個(gè)別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)聘者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答

15、案，他們只可能講述過去的工作經(jīng)驗(yàn)，加上臨場(chǎng)反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。在下面，我們會(huì)分別說明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。第一步：預(yù)測(cè)最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)應(yīng)聘者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評(píng)價(jià)不同的表現(xiàn)范圍時(shí)，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個(gè)工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)聘者的表現(xiàn)極限水平，即他能做到的最好水平是什么，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：一、最快打字速度：每

16、分鐘七十二個(gè)字；二、最快點(diǎn)鈔速度：每分鐘一百萬(wàn)元；三、最快奔跑速度：每百米九秒八；四、最長(zhǎng)連續(xù)工作時(shí)間：四十八小時(shí)；五、TOEFL最高得分：五百六十分；六、最快書寫速度：一小時(shí)三千二百字；七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬(wàn)件中有一件次貨。常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)聘者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會(huì)做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子：一、日常與人打掃呼方法：點(diǎn)頭、微笑；二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請(qǐng)客人坐下；三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報(bào)紙；四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對(duì)方回話；五、日常對(duì)客的行為：面無表情、沉默不語(yǔ)；六、日常點(diǎn)鈔速度：每分鐘二萬(wàn)元正；七

17、、日常打字速度：每分鐘三十字。在管理者眼中，應(yīng)聘者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攣的人外，差不多每一個(gè)人在待客時(shí)，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。（在拍團(tuán)體照片時(shí)，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動(dòng)怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時(shí)露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識(shí)性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評(píng)

18、量應(yīng)聘者的最佳表現(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)聘者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道，也可能會(huì)夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識(shí)性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評(píng)量，不需浪費(fèi)面談時(shí)間。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)聘者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度?？偠灾?，管理者在草擬面談問題時(shí)的第一項(xiàng)工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時(shí)性知識(shí)性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評(píng)量的工作要求。第二步：選擇評(píng)量方法管理者要準(zhǔn)確地評(píng)量應(yīng)聘者的工作能力，需要按照一

19、些準(zhǔn)則來選擇有效的方法，它們包括：一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)；二、決定兩類表現(xiàn)的相對(duì)重要性。在評(píng)量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一種有效方法，但它卻不能好好地評(píng)量應(yīng)聘者的最佳表現(xiàn)。為了彌補(bǔ)這個(gè)缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來評(píng)量最佳表現(xiàn)的方法是：一、性向及能力測(cè)驗(yàn)（Aptitudes & Ability Tests）：語(yǔ)文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力二、工作模擬練習(xí)（Job Simulation Exercises）：分辨工作緩急輕重、訂工作計(jì)劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項(xiàng)目以上兩種輔助評(píng)量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評(píng)量應(yīng)

20、聘者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運(yùn)用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時(shí)間，進(jìn)行測(cè)驗(yàn)或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測(cè)驗(yàn)或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評(píng)分；及在事前發(fā)展那些測(cè)驗(yàn)及練習(xí)，或向外間公司購(gòu)買合適的工具。如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個(gè)能力測(cè)驗(yàn)，來評(píng)定應(yīng)聘者下列的技術(shù)性工作能力：一、廣東話及英語(yǔ)的基本發(fā)音；二、打字速度；三、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性；四、核對(duì)文字的速度。管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)聘者，一組一組地接受能力測(cè)驗(yàn)，通過了測(cè)驗(yàn)的應(yīng)聘者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評(píng)量常態(tài)表現(xiàn)。有些管理者或許會(huì)先行評(píng)量應(yīng)聘者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評(píng)量

21、其技術(shù)性及知識(shí)性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關(guān)，公司便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)聘者取得足夠的技術(shù)性及知識(shí)性的表現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個(gè)程序的公司，它們會(huì)認(rèn)為應(yīng)聘者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險(xiǎn)公司挑選員工，以耐性堅(jiān)忍為先決條件，而把保險(xiǎn)的知識(shí)留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例?？偫ǘ?，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對(duì)不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評(píng)量方法，決定評(píng)量程序，及組織評(píng)量工作。第三步：草擬提問的范圍及可能的問題在面談中恰當(dāng)?shù)奶釂?，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)聘者的常態(tài)表現(xiàn)。常

22、態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的提問范圍，以及更具針對(duì)性的刺探問題來評(píng)量應(yīng)聘者。提問范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)聘者在重點(diǎn)要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。舉一個(gè)例子，推銷員的其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個(gè)工作表現(xiàn)范圍內(nèi)的一項(xiàng)關(guān)鍵事件，描述了推銷員在首次約見一名客戶時(shí)，該客戶正忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對(duì)的一大難題，于是他有耐心地等待，直至客戶中途小休時(shí)，他才有機(jī)會(huì)交談。由于推銷員看了整個(gè)工作程序，他的推銷

23、建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項(xiàng)小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個(gè)發(fā)問范圍：“請(qǐng)你告訴我，在過去六個(gè)月內(nèi)，你在接觸新客戶時(shí)，曾遇上那一個(gè)你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？”有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)聘者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時(shí)探問題包括：一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？二、那么，你說了些什么？三、你做了些什么來克服困阻？刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。開放式封閉式尋求事實(shí)甲乙尋求感覺丙丁甲類問題：開放式/尋求事實(shí)：“你今天早餐吃了些什么？”乙類問題：封閉式/尋求事

24、實(shí)：“你今天有沒有吃早餐？”丙類問題：開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？”丁類問題：封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？”刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)聘者發(fā)揮，但也必須圍繞事實(shí)來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時(shí)，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。面談前準(zhǔn)備在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)聘者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識(shí)，開始接觸時(shí)難免要花一些時(shí)間來適應(yīng)對(duì)方，心理壓力自然比平常時(shí)大。應(yīng)聘者投函應(yīng)聘，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會(huì)，為了要表現(xiàn)得最好，他必定

25、會(huì)較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會(huì)因而緊張起來。管理者也不例外，因?yàn)椴⒎敲恳晃还芾碚叨冀?jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點(diǎn)聘請(qǐng)合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)聘者中選出最佳人選，有時(shí)不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點(diǎn)都有不放松。此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級(jí)同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)聘者無言以對(duì)的口才，他們可能會(huì)發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)聘者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)聘者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。以上的現(xiàn)象對(duì)招聘面談完全沒有好處

26、，反而會(huì)令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一來，有經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者便會(huì)乘虛而入，帶引管理者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯(cuò)誤的招聘決定。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會(huì)影響應(yīng)聘者的反應(yīng)，經(jīng)驗(yàn)較淺者會(huì)被帶動(dòng)不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺(tái)詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對(duì)應(yīng)聘者的印象加深，無形中被人操控了。下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來：一、面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會(huì)議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。二、取出應(yīng)聘者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓

27、名，便足以順利地打開話匣。三、將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評(píng)量表”，重溫要在面談中了解的各個(gè)工作表現(xiàn)、維度。四、若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。五、準(zhǔn)備名片，應(yīng)聘者可能會(huì)索取。六、開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了。”向自己微笑，然后請(qǐng)人通知應(yīng)聘者準(zhǔn)備。一般而言，應(yīng)聘者會(huì)比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會(huì)因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許以為，他看看應(yīng)聘者如何在面對(duì)陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會(huì)有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實(shí)際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會(huì)與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。管理體制者大可翻閱前

28、面的工作分析，便會(huì)明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長(zhǎng)的成員了。所以為了較為準(zhǔn)確的評(píng)量應(yīng)聘者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計(jì)令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。令應(yīng)聘者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運(yùn)用，否則應(yīng)聘者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們?cè)谙旅婧?jiǎn)單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)聘者放松自己：一、通知應(yīng)聘者來面談時(shí)，除了要清楚說明日期、時(shí)間及地址外，還要說明下列事項(xiàng)：1.向誰(shuí)人報(bào)到2.帶什么證明文件、附加資料3.公司聯(lián)絡(luò)電話4.重申他應(yīng)聘的崗位名稱二、預(yù)早知會(huì)接待員，應(yīng)聘者約在何時(shí)到此，應(yīng)往何處等候。三

29、、預(yù)留房間，讓應(yīng)聘者靜靜地等待，不會(huì)被其他訪客及同事騷擾。四、若需要應(yīng)聘者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測(cè)驗(yàn)，必須預(yù)留充分時(shí)間，及準(zhǔn)備有效的文具。五、征求應(yīng)聘者的同意，給予飲品。六、不要讓應(yīng)聘者等候超過十五分鐘。七、將已接受面談的應(yīng)聘者，與未接受者分開。八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會(huì)應(yīng)聘者，及征求同意。一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會(huì)因而保持水準(zhǔn)。講題：招聘面談的利與弊現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時(shí)，亦喜歡選用面談方法，來評(píng)量應(yīng)聘者。香港人事管理學(xué)會(huì)（HKIPM）在一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。

30、調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：挑選方法使用百分比（%）1.面談932.測(cè)驗(yàn)463.查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)聘者從前資歷454.身體檢查325.其他1傳統(tǒng)的招聘面談，的確有一些優(yōu)點(diǎn)：一、 它節(jié)省了管理者事前準(zhǔn)備的時(shí)間。不少管理者在看過應(yīng)聘者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。這樣做既省時(shí)、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。二、 管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為，他們?cè)趰徫簧系呢S富經(jīng)驗(yàn)，令他們很容易便分辨出應(yīng)聘者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運(yùn)用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點(diǎn)方法所需的時(shí)間及成本。三、 很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時(shí)，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒

31、有接過其他評(píng)量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。四、 它所需的時(shí)間較具彈性。招聘面談的時(shí)間長(zhǎng)短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時(shí)間表，來延長(zhǎng)或縮短面談。這樣一來，他們便會(huì)覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實(shí)有許多弊處。它的主要問題在于三方面：一、它的可靠性不高；二、它的預(yù)測(cè)效度不佳；三、它不符合行為一致性原則。以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗(yàn)，或受過培訓(xùn)的應(yīng)聘者所迷惑，最終作出了錯(cuò)誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費(fèi)

32、時(shí)間和精神。心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個(gè)實(shí)驗(yàn)，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實(shí)在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)聘者是面對(duì)面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應(yīng)聘者一舉一動(dòng)，及一言一笑，都有會(huì)反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價(jià)值觀，反過來說，在面談過程中，應(yīng)聘者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應(yīng)。在這個(gè)”互動(dòng)”的過程中，

33、那些應(yīng)聘高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)聘者陳述之后，會(huì)傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)聘者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會(huì)形成一個(gè)印象，認(rèn)為應(yīng)聘者不擅于與內(nèi)向的人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。上述現(xiàn)象與俗語(yǔ)所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對(duì)負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時(shí)，這個(gè)現(xiàn)象會(huì)令管理者“偏聽”作出招聘決定時(shí)會(huì)有偏差。陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng)心理學(xué)研究指出，人對(duì)資訊的記憶能

34、力，與接收的時(shí)間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時(shí)，管理者會(huì)受先入為主效應(yīng)（Primacy Effect)影響，對(duì)面談內(nèi)容會(huì)記憶較牢。然后，他的記憶會(huì)逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（Recency Effect)開始生效，他對(duì)最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時(shí)，有些聽眾會(huì)集中欣賞開首及結(jié)束部分，對(duì)中段較為陌生。因此，若應(yīng)聘者懂得在開場(chǎng)白及綜合發(fā)言時(shí)多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機(jī)會(huì)便會(huì)提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者，可能會(huì)被管理者評(píng)為表現(xiàn)平平。陷阱三：管理者“心中有劍”調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個(gè)理想的應(yīng)聘者形象，或稱為典

35、型。他們或會(huì)主觀地認(rèn)為，應(yīng)聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)聘者時(shí)，管理者便會(huì)在有意無意之間，從應(yīng)聘者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”（Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)聘者，便很難突破這個(gè)典型，來證明自己的智慧水平。有些管理者心中的典型是十分具體的，他會(huì)在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的

36、細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的地評(píng)量一名應(yīng)聘者的工作能力。陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象有些管理者喜歡在面談時(shí)，與應(yīng)聘者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時(shí)事分析等到等。除非應(yīng)聘者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費(fèi)時(shí)間。尤其是那些經(jīng)驗(yàn)較淺的管理者，他會(huì)因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)聘者有機(jī)會(huì)天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動(dòng)著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會(huì)談結(jié)束時(shí)，能夠與管理者談得投機(jī)的人盡占優(yōu)勢(shì)，而談話無趣味性的人便給比下去。其實(shí)，若管理才希望知道應(yīng)聘者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時(shí)間，仔細(xì)地閱讀應(yīng)聘者填寫的個(gè)人資料表，而非在面談過程

37、中去了解。陷阱五：好眉好貌效應(yīng)各應(yīng)聘者都有不同的個(gè)人特征，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個(gè)大問題，若招聘面談?dòng)蓭酌芾碚吖餐瑓⑴c ，他們對(duì)個(gè)人特征的喜惡，便會(huì)出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來評(píng)量個(gè)人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實(shí)無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會(huì)有助找到合適的員工。有些工作也許需要應(yīng)聘者擁有一些特定的個(gè)人特征，如身高及體重，這些條件通常會(huì)設(shè)定一個(gè)范圍，讓管理者在初步篩選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評(píng)量準(zhǔn)則的項(xiàng)目上。陷阱六：盲俠“座頭市”

38、現(xiàn)象在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會(huì)記錄應(yīng)聘者的回答內(nèi)容。他們作記錄時(shí)，通常會(huì)犯兩個(gè)毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)聘者的回答，他們的視線會(huì)經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)聘者回答。不少曾接受面談?dòng)?xùn)練的應(yīng)聘者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。他們?cè)诒痴b答案時(shí)，身體語(yǔ)言會(huì)教人知道，他們不是衷心地訴說，真實(shí)經(jīng)驗(yàn)。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)聘者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。此外，若管理者只記錄應(yīng)聘者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時(shí)，他便會(huì)難于分辨那

39、些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)聘者的實(shí)際表現(xiàn)。到那時(shí)，他只好憑印象來作決定。陷阱七：同聲同氣易商量有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)聘者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為，應(yīng)聘者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會(huì)傾向作出較高的評(píng)價(jià)，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，便會(huì)利用這個(gè)情況來自抬身價(jià)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時(shí)，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會(huì)。陷阱八：以性別印象來作決定管理者挑選應(yīng)聘者時(shí)，除了會(huì)以個(gè)人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會(huì)傾向憑個(gè)人對(duì)工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司

40、的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會(huì)因而產(chǎn)生一個(gè)印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。這種個(gè)人主觀的理解，并不一定來自價(jià)值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)聘者有相同性別，對(duì)挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對(duì)工作崗位的性別印象，才是一個(gè)令管理者不能在面談時(shí)客觀地評(píng)量應(yīng)聘者的因素。因此，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因?yàn)楣芾碚咴谔暨x人才時(shí)，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)聘者，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機(jī)會(huì)。陷阱九：隨意評(píng)分難分高下由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計(jì)劃及

41、組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)分會(huì)偏高，評(píng)分的分布也較窄，準(zhǔn)確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談，他對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)分便會(huì)散一點(diǎn)，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)聘者。他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談?dòng)?jì)劃的管理者的評(píng)分更嚴(yán)。評(píng)分的狹窄分布造成一個(gè)問題，就是難以將應(yīng)聘者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費(fèi)了工作時(shí)間，也未必可挑選出合適人選。陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題管理者在接見一連串應(yīng)聘者之后，可能會(huì)感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)聘者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談?dòng)涗洠驗(yàn)樗恢懒硪晃还芾碚呔烤箘?chuàng)新什么問題，來評(píng)量應(yīng)聘者。管理者

42、都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對(duì)不同應(yīng)聘者的評(píng)分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時(shí)間。管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對(duì)性的評(píng)核自己的缺點(diǎn)，然后運(yùn)用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個(gè)招聘面談的可靠性及預(yù)測(cè)效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。講題：審定面試結(jié)果評(píng)分及雇用決定工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)作出招聘決定，他們會(huì)傾向早作出決定，大部分管理者會(huì)在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應(yīng)聘者。顯而易見，在四分鐘這么短的時(shí)間內(nèi)，不少應(yīng)聘者還沒有好好地“熱身”，有的還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問，管理者就

43、在這時(shí)下決定，實(shí)在要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會(huì)十分留意應(yīng)聘者的申請(qǐng)信及履歷表，而非應(yīng)聘者的現(xiàn)場(chǎng)行為反應(yīng)。這樣一為，管理者便是評(píng)量應(yīng)聘者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應(yīng)聘者在面談時(shí)所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財(cái)呢？為了有效地解決上述兩個(gè)問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)評(píng)量應(yīng)聘者，或作出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時(shí)，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時(shí)則解答應(yīng)聘者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余

44、下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行?！靶袨槊枋鍪健闭衅该嬲劦淖詈箅A段評(píng)量及決策可分為五個(gè)步驟，整個(gè)過程包括：一、審定各維度之重要性二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)三、填妥評(píng)量表四、檢查評(píng)分與記錄五、作招聘決定第一步：審定各維度之重要性管理者在評(píng)量應(yīng)聘者之前，他首先要考慮一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。我們引用接待員的工作分析做例子來說明。工作崗位：接待員工作表現(xiàn)維度：一、按照公司規(guī)定辦事。二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語(yǔ)言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會(huì)讓不速之客騷擾同事。四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事

45、情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。五、主動(dòng)工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯(cuò)及拖延工作進(jìn)度。若管理者認(rèn)為，上述五項(xiàng)工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)聘者評(píng)量表，每一項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)，會(huì)得到均等重視。若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為“必須”，其二為“可有”。在兩類維度中，“必須類”比“可有類”重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會(huì)較多。換句話說，管理者更重視應(yīng)聘者在“必須類”工作表現(xiàn)維度中的行為?！翱捎蓄悺钡姆?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個(gè)問題完全在于管理

46、者對(duì)工作崗位的要求而定。舉一個(gè)例，在總部擔(dān)任接待員，與在分公司一個(gè)部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑選合適人才時(shí)，可以按不同的要求，來調(diào)整評(píng)量應(yīng)聘者的分?jǐn)?shù)比重。在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)聘者準(zhǔn)備一份評(píng)量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘。第二步：記錄應(yīng)聘者的回答管理者在準(zhǔn)備了評(píng)量應(yīng)聘者的表格之后，他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應(yīng)聘者在各個(gè)工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在未來工作上的可能表現(xiàn)。由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不

47、作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細(xì)心的聆聽和觀察應(yīng)聘者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來，作為面談后的評(píng)分依據(jù)。應(yīng)聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的詞語(yǔ)，也不應(yīng)將應(yīng)聘者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)聘者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：一、“我三個(gè)月前最忙碌，同時(shí)推出四個(gè)推銷項(xiàng)目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí)，才趕得及在限期前完工。”二、“我這樣對(duì)客戶說：對(duì)不起，現(xiàn)時(shí)沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時(shí)我立即通知你。之后，客戶

48、說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品?！比?、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后迅速趕往美國(guó)，全組人都有松了一口氣?！敝鹱钟涗洃?yīng)聘者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)聘者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時(shí)候，管理者會(huì)在評(píng)語(yǔ)上寫下一些詞句，如熱誠(chéng)有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅(jiān)定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)聘者取得差不多的的評(píng)語(yǔ)，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)聘者的回答相比較，看看那一個(gè)更切合工作的要求，然后才作招聘決定。有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們?cè)谡髑髴?yīng)聘者同意后，會(huì)使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。這個(gè)方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時(shí)茫

49、無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費(fèi)時(shí)間找尋。第三步：填妥評(píng)量表招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應(yīng)聘者送走，他便即時(shí)根據(jù)面談?dòng)涗?，來填寫評(píng)量表，在每一項(xiàng)工作表現(xiàn)維度上評(píng)分。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時(shí)，預(yù)留幾分鐘時(shí)間，讓自己可獨(dú)自靜靜地評(píng)量應(yīng)聘者?！靶袨槊枋鍪健闭衅该嬲劦膬?yōu)點(diǎn)之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評(píng)量應(yīng)有盡應(yīng)聘者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個(gè)工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評(píng)量表，那么無論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時(shí)間，或經(jīng)過幾個(gè)面談之后，便對(duì)之前的應(yīng)聘者表現(xiàn)的記憶，也會(huì)逐漸模糊，到最后才評(píng)分，豈不是將整個(gè)面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時(shí)間后重復(fù)聆聽面談

50、錄音帶，否則他必須在一個(gè)面談結(jié)束后，不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談?dòng)涗?，來為?yīng)聘者填妥評(píng)量表。管理者在評(píng)量一名應(yīng)聘者時(shí)，盡量不要翻閱其他應(yīng)聘者的評(píng)量表。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評(píng)分，而非嘗試在這個(gè)步驟中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項(xiàng)評(píng)分。管理者在評(píng)分時(shí)，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗洠販貞?yīng)聘者的回答重點(diǎn)，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評(píng)分。在評(píng)分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己，切勿憑印象及個(gè)人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項(xiàng)工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評(píng)分時(shí)，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)，而非個(gè)人相貌

51、、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會(huì)嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的”頂級(jí)表現(xiàn)”，是指應(yīng)聘人在該特征上算是最佳的百分之二十；”較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。此外，管理者在填寫評(píng)量表時(shí)，需要清楚填上剛才那位應(yīng)聘者的姓名，若遺漏了這一點(diǎn)，到頭來這張?jiān)u量表便會(huì)成為廢物?！靶袨槊枋鍪健闭衅该嬲劦年P(guān)鍵時(shí)刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)聘者評(píng)分。一般的招聘面談大都沒有評(píng)分這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評(píng)語(yǔ)，然后決定是否聘用應(yīng)聘者。若那些評(píng)語(yǔ)寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會(huì)忘記了那些評(píng)語(yǔ)的背后意思。一個(gè)有根據(jù)的評(píng)分，不單可讓讓管理者在日后

52、翻看評(píng)量表時(shí)，有參考價(jià)值，而且還可將評(píng)量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者通常不會(huì)將別人的評(píng)量表直接應(yīng)用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來合適的應(yīng)聘者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應(yīng)聘者的能力?？偫ǘ裕芾碚咴谠u(píng)分時(shí)，須緊記下列各點(diǎn)：一、面談結(jié)束后即時(shí)填寫；二、獨(dú)立地填寫每一份評(píng)量表；三、將工作表現(xiàn)維度逐一評(píng)分；四、參照記錄，引用應(yīng)聘者的言行作支持；五、保持客觀。第四步：檢查評(píng)分與記錄管理者在完成所有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)聘者評(píng)量表，完成了評(píng)分工作。到了這時(shí)，他應(yīng)該取出記錄來核對(duì)

53、一遍，看看不同的應(yīng)聘者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評(píng)量表，看看他是否給予相同的評(píng)分。相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評(píng)分。換句話說，無論應(yīng)聘者是誰(shuí)，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。此外，管理者還要從評(píng)量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評(píng)分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評(píng)分匹配。若有需要，管理者在此時(shí)可調(diào)整評(píng)分。管理者在檢查評(píng)分時(shí)，須緊記：一、留意相同的行為表現(xiàn)；二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；三、查看記錄找出根據(jù)。第五步：作招聘決定“行為描述式”招聘面談的最后一個(gè)步驟，是將評(píng)量表的評(píng)分加

54、起來，然后將應(yīng)聘者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)聘者。在同分的情況下，管理者需要翻查評(píng)量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)聘者，便可首先得到聘用機(jī)會(huì)。講題：招聘面談發(fā)問策略“行為描述式”問題“行為描述式”招聘面談，在三個(gè)方面比傳統(tǒng)面談要好，即可靠性、預(yù)測(cè)效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。在下面，我們會(huì)詳細(xì)解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會(huì)在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談要好，從而證明這方法的可行性。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)聘者時(shí)，他們總希望能在一段不太長(zhǎng)時(shí)間的傾談之后，對(duì)應(yīng)聘者的情況有一個(gè)全面的了解，然后作出判斷，看看他是否

55、適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應(yīng)聘者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應(yīng)聘者為了取得聘用機(jī)會(huì)，他們?cè)诮邮艽碳ず螅銜?huì)作出一些反應(yīng)，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應(yīng)聘者的答案后，便會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案，或個(gè)人喜好，來評(píng)價(jià)應(yīng)聘者是否適合，并且作出判斷。若應(yīng)聘者被聘用，他在工作了一段時(shí)間之后，自會(huì)產(chǎn)生實(shí)際工作表現(xiàn)。面談的可靠性我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢(shì)、姿勢(shì)、發(fā)問語(yǔ)氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)聘者在面對(duì)相同的刺激時(shí)，會(huì)作出完全不同的反應(yīng)，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)聘者反應(yīng)來評(píng)價(jià)他的適合性。但是

56、這些反應(yīng)，是否僅僅來自刺激？例如測(cè)謊機(jī)是測(cè)量疑犯在接受詢問時(shí)的生理反應(yīng)，其中包括血壓、心跳速率及呼吸頻率。這些反應(yīng)的改變，除了因?yàn)橐煞笇?duì)問題作假答案時(shí)會(huì)有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓(xùn)練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越有疑問。對(duì)招聘面談過程而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)聘者自我陳述他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他多數(shù)會(huì)因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng)；他也許會(huì)猜測(cè)管理者的喜好，而給出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場(chǎng)合下，會(huì)得到顯著不同的答案。從另一個(gè)例子再看一遍，若我們想量度一

57、個(gè)人的游泳速度，但把他放在波濤洶涌的大海中，我們便說這個(gè)方法可靠性不高，因?yàn)轫標(biāo)嫠牟煌淖?，?huì)影響他的速度時(shí)快時(shí)慢，讓我們看不清楚他的真正實(shí)力。在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會(huì)損害可靠性的，它們是：一、評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的裝扮及外表；二、要求應(yīng)聘者作自我評(píng)價(jià)；三、臨時(shí)加插問題；四、評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的價(jià)值觀；五、詢問一些應(yīng)聘者在面談?dòng)?xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。相反而言，管理者詢問應(yīng)聘者一些與行為有關(guān)的問題，則會(huì)取得很高的可靠性。舉個(gè)例子，管理者問：“你上一次與上司開會(huì)是在什么時(shí)間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應(yīng)該不會(huì)受到外間因素太大的影響，因此可靠性會(huì)相應(yīng)提高。管理者對(duì)應(yīng)聘者所

58、作反應(yīng)（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠。應(yīng)聘者說他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)，陳經(jīng)理的理解是這人除了工作所需學(xué)識(shí)外，尚有物理學(xué)常識(shí)。張經(jīng)理可能會(huì)認(rèn)為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。面談的預(yù)測(cè)效度其次，在應(yīng)聘者回答問題之后，管理者便會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、及喜好，來評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，并且判斷他的性格、能力或其他個(gè)人素質(zhì)。這個(gè)評(píng)價(jià)是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預(yù)測(cè)效度”。假設(shè)我們?cè)儐枒?yīng)聘者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個(gè)爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個(gè)隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個(gè)爽快的人也愛吃西瓜

59、；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預(yù)測(cè)效度。以后在挑選人才時(shí)，大可放心地詢問這一條問題。有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測(cè)效度卻不同。例如量度一個(gè)人的四肢長(zhǎng)短，然后用以預(yù)測(cè)他日后在學(xué)業(yè)上的成就。量度四肢長(zhǎng)度有很可靠的方法，四肢長(zhǎng)短與日后學(xué)業(yè)成績(jī)卻沒有什么關(guān)系。在招聘面談中，應(yīng)聘者作出的反應(yīng)，與將來工作中的表現(xiàn)有較高的一致性（行為一致性原則），才可算是有效的挑選人才方法。行為一致性原則行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)聘者在近日所做的行為，比他很久以前的行為，對(duì)預(yù)測(cè)他將來同樣的行為，具有更大的參考價(jià)值。第二是應(yīng)聘者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測(cè)其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。若應(yīng)

60、聘者正申請(qǐng)一份零售推銷員的工作，而這份工作日常有機(jī)會(huì)遇上顧客的投訴，管理者便要知道應(yīng)聘者從前是怎樣對(duì)待投訴的顧客。因?yàn)樗谌蘸髴?yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關(guān)系。心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)聘者在從前應(yīng)付客戶投訴時(shí)的行為草率，除了反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外，管理者還可憑此知道，應(yīng)聘者在將來遇上相同的處境時(shí)，他極有可能會(huì)抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個(gè)人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復(fù)的行為，至終能左右一個(gè)人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要我們清楚的知道應(yīng)聘者曾經(jīng)