提高庫存周轉(zhuǎn)率

1、提高庫存周轉(zhuǎn)率一一通向世界級制造的第八項修煉“世界級制造”大討論之十六北京經(jīng)點基業(yè)庫存控制技術(shù)有限公司程曉華2004-6-9看到e-works關(guān)于通向世界級制造的大討論，很多專家/學(xué)者以及企業(yè)界的朋友發(fā)表了許多高 見，我認(rèn)為大多是切中要害的。但是這里面有一個非常關(guān)鍵的問題，可能是被大家忽略了 至少是沒有人專門提出這個問題：關(guān)于制造業(yè)如何提高庫存周轉(zhuǎn)率的問題。從我本人十多年的制 造業(yè)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗來看，這也是大多數(shù)企業(yè)往往最容易忽視但恰恰又是非常關(guān)鍵甚至 是致命的一個問題！我們要做成所謂世界級的制造業(yè)，縮短新產(chǎn)品上市周期，降低運營成本，建立優(yōu)秀的外包與 供應(yīng)鏈管理體系都是非常重要的，但是，

2、如何運用有限的現(xiàn)金，通過優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，在保證及 時出貨的前提下提高庫存周轉(zhuǎn)率，減少庫存呆滯資金乃至報廢的風(fēng)險，越來越成為現(xiàn)代制造業(yè) 應(yīng)該研究與關(guān)注的一個關(guān)鍵課題！我們已經(jīng)越來越多的認(rèn)識到現(xiàn)代制造業(yè)的競爭已經(jīng)逐漸從技術(shù)/質(zhì)量/服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向了物流 與供應(yīng)鏈管理的競爭，但我們還很少有人認(rèn)識到“庫存周轉(zhuǎn)率”的競爭已經(jīng)成為制造業(yè)競爭的核 心！大家都知道，作為一個制造企業(yè)，流動資產(chǎn)中很大一部分是壓在庫存上面。而傳統(tǒng)的財務(wù)觀 念認(rèn)為庫存是流動資產(chǎn)中比較容易變現(xiàn)的資產(chǎn)，所以在衡量企業(yè)的短期償債能力時用到流動比率 這一指標(biāo)：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債，這個流動資產(chǎn)里面很大是庫存：同時財務(wù)分析上 又指出由于“

3、存貨需要經(jīng)過銷售后才可能變?yōu)楝F(xiàn)金，其變現(xiàn)受到能否及時銷售、能否按帳面價值 或企業(yè)認(rèn)為合理的價格銷售等多種因素的限制，變現(xiàn)能力差，在公司清算時也最容易貶值.” 所以財務(wù)分析又發(fā)明了諫動比率為（流動資產(chǎn)-庫存）/流動負(fù)債。但其實這只是財務(wù)分析的一種假 設(shè)，真正的問題是如果你每天有很大一部分資金在倉庫里不起作用呢？那就不是你企業(yè)倒閉的 時候“清算貶值”的問題了！其實，仔細(xì)研究以下您的庫存結(jié)構(gòu)您就會發(fā)現(xiàn)，您的庫存并非您想象的那樣容易變現(xiàn)!可 能變現(xiàn)還是比較容易的，只不過要貶值!如果你現(xiàn)價賣不出去，8折、7折、6折、5折、4折、3 折、2折、1折一般總能賣出去的，所以一些管理得比較好的公司是分析其庫齡結(jié)

4、構(gòu)，對超過1 年的預(yù)先“折舊” 一部分，2年以上“折舊”更多一點。但這地方存在一個“負(fù)面影響”-你 的帳面資產(chǎn)要減少了!所以很多對外財務(wù)報表上仍沿用庫存原值，但在內(nèi)部管理時就用折舊后的 價值，更加真實的反映資產(chǎn)價值!從一個例子我們可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部管理功夫上，我們自己的制造企業(yè)與國際先進制造業(yè) 的差別：我們的傳統(tǒng)企業(yè)是不設(shè)立物料計劃員這一職位的，基本都是采購人員說了算，要買多少就買 多少，只要不缺料生產(chǎn)就可以：我去了很多非常著名的國企/私企做培訓(xùn)與咨詢項目，他們說我 有ERP，我為什么還要設(shè)置物料計劃員，更不要說設(shè)置什么庫存計劃員了。我說這里有兩個 問題：第一，您知道您的庫存資金里面有多少錢

5、每天躺在倉庫里睡大覺嗎？您的庫存資金的有效利 用率有多少？我對很多公司的銷售庫存數(shù)據(jù)進行過分析，基本50%的貨號在一個月內(nèi)銷量為零， 占銷售量50%的貨號基本只占10%，而80%的銷售額的貨號占總貨號的25-30%第二，您的庫存資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)一次，您的收益有多大？這個數(shù)據(jù)應(yīng)該算cash to cash的時間，而不只是算庫存資金!他們的回答很簡單：庫存資金怎么會睡覺呢？我天天在往外發(fā)貨，我的庫存資金是在有效運轉(zhuǎn)的，至于效率嘛， 我看很好！庫存資金每年周轉(zhuǎn)多少次？我沒算過，反正我在賺錢嘛！我說我給您舉個例子，您可以做一下比較您就知道是怎么回事了：我曾經(jīng)給幾乎是完全相同的兩個制造企業(yè)服務(wù)

6、過，他們的產(chǎn)品幾乎完全一樣，所服務(wù)的主要 客戶也基本一樣，年產(chǎn)值幾乎都在10億人民幣左右，所不同的是：甲企業(yè)每年庫存周轉(zhuǎn)率大約在40左右，平均每天用于原材料購買的流動資金大約為3000萬 人民幣；而另外一家每天的庫存資金大約一個億，他的庫存周轉(zhuǎn)率大約每年15次。你說哪家企 業(yè)更賺錢？假設(shè)大家都賺10%的毛利，甲企業(yè)用3000萬每年賺毛利一個億，而另外一家則是用 一個億每年賺毛利一億，誰賺的錢更多？誰在市場上更有競爭力？誰在制造利潤越來越薄的今天 能夠更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好過的時候，產(chǎn)品不愁銷路的時候誰不缺錢花，等到現(xiàn)金 短缺的時候，回過頭一看才發(fā)現(xiàn)，我們的錢全讓庫存給壓死了！也有朋友

7、會說，降低庫存很簡單嘛，我們可以做JIT/SOI嘛！我們的庫存可以做到“零”嘛！我 要說的是“所謂零庫存是天底下最大的庫存管理謊言” ！朋友們想想看，所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計算 機公司這種在物流與供應(yīng)鏈管理方面已經(jīng)做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，她沒有庫存嗎？把供應(yīng)商逼的再 狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP （應(yīng)付）了吧？什么叫JIT （及時制）與 SOI （供應(yīng)商擁有庫存）？說白了就是利用供應(yīng)商對自己的依賴性，逼著供應(yīng)商去擁有庫存嘛！” 中國人白古以來講“羊毛山在羊身上”，整個行業(yè)的價值鏈在利潤率一定的情況下，蛋糕就那么大， 你因為所謂的“零庫存”

8、而占了“便宜”，你的供應(yīng)商呢？千萬別忘了“買的永遠(yuǎn)沒有賣的精”！-至于說是否用了 ERP就能降低庫存，我在這里不做過多的評論，感興趣的可以看我在e-work s上發(fā)表的文章庫存管理與庫存管理培訓(xùn)的幾大誤區(qū)。我在這里反復(fù)要說明的是：我們的制誥業(yè)其至理論界還沒有真正的認(rèn)識到庫存周轉(zhuǎn)率對一個制誥工廠的重要性；我們必須認(rèn)識到庫存周轉(zhuǎn)率的重要性；我們不要幻想零 庫存；我們必須誦過苦練內(nèi)功降低庫存以提高庫存周轉(zhuǎn)率；我們必須知道庫存周轉(zhuǎn)率的提高是現(xiàn)在乃至將來制誥業(yè)的核競爭力！解決方案：管理層研究一下自己公司目前的庫存周轉(zhuǎn)率到底有多少，然后與國際同行比較一下；有條件的可以實施相應(yīng)的ERP手段（不是目的）；設(shè)置

9、專門的物料計劃與庫存計劃人員；最終把“庫存周轉(zhuǎn)率”與利潤/產(chǎn)值同樣作為公司的關(guān)鍵指標(biāo)。原創(chuàng)庫存管理與庫存管理培訓(xùn)的幾大誤區(qū)制造業(yè)與管理咨詢培訓(xùn)界的朋友們幾乎每天都在談?wù)撘粋€制造業(yè)的焦點問題 庫存管理與庫存管理培訓(xùn)，因為庫存管理水平的高低說到直接決定了一個企業(yè)的命脈， 也就是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)問題。然而，很不幸的是，直到目前為止，一提起“庫存管理”，我們有很多人就相當(dāng)然 地認(rèn)為這是一個“倉庫管理”的問題，如先進先出，庫位擺放，帳卡物一直等等。應(yīng)該 承認(rèn)，這些都是庫存管理中必不可缺的一些重要環(huán)節(jié)。然而，真正的庫存管理是實際是 應(yīng)該體現(xiàn)在庫存的計劃與風(fēng)險管理之中，而不是通常所說的“倉庫管理”。這是目前庫 存管

10、理與庫存管理培訓(xùn)中的一大誤區(qū)。所謂庫存的計劃，依照本人多年的物料管理經(jīng)驗，它主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1 .庫存資金的計劃我們知道，從財務(wù)對現(xiàn)金流的管理角度講，我們需要根據(jù)銷售預(yù)測以及現(xiàn)有的積壓 庫存情況來預(yù)測每個財務(wù)周期我們需要多少周轉(zhuǎn)資金來采購原材料以支撐銷售。這個對 采購資金的預(yù)測與計算過程就是一個庫存資金的計劃過程。2.庫存管理的風(fēng)險計劃按業(yè)界流傳的話講，庫存是“萬惡之源”，但問題是庫存到底“惡”在哪里呢？有 幾個人能夠說的清楚呢？本人的觀點是合理的庫存存在不但不是壞事，相反可能會是好 事！問題在于：如何設(shè)置合理的庫存？你怎么知道你的庫存是合理的？即使所謂的合理，如達到了財務(wù)庫存周轉(zhuǎn)的目

11、的，你的庫存里面就沒有風(fēng)險了嗎？庫存風(fēng)險的比例有多大，你知道嗎？這些都是庫存管理的風(fēng)險計劃問題。3.庫存的結(jié)構(gòu)計劃不同的物料由于其本身的屬性，如采購提前期，單臺(片)用量，價格，損耗等不 一樣；另外由于不同的物料用于不同的產(chǎn)品，還可能公用于幾種產(chǎn)品等等，這決定了不 同物料的庫存策略應(yīng)該是不一樣的，這都屬于庫存的結(jié)構(gòu)計劃問題。第二大誤區(qū)是體現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)率上什么叫庫存周轉(zhuǎn)率呢？傳統(tǒng)的財務(wù)定義是很清楚的：庫存周轉(zhuǎn)率等于銷售的物料成 本除以平均庫存。這里的平均庫存通常是指各個財務(wù)周期期末各個點的庫存的平均值。 有些公司取每個財務(wù)季度底的庫存平均值，有的是去每個月底的庫存平均值。很簡單的 算法，如某制造

12、公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價 值為30萬元，該季度底的庫存價值為50萬元，那么其庫存周轉(zhuǎn)率為200/ (30+50)/2 =5次。相當(dāng)于該企業(yè)用平均40萬的現(xiàn)金在一個季度里面周轉(zhuǎn)了 5次，賺了 5次利潤。 照次計算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那么該 企業(yè)的年庫存周轉(zhuǎn)率就變?yōu)?00*4/40=20次。就相當(dāng)與該企業(yè)一年用40萬的現(xiàn)金轉(zhuǎn)了 2 0次利潤！多好的生意！而實際上，稍有常識的人都會知道，幾乎每家企業(yè)，每天的庫存都是變化不定的， 具體體現(xiàn)如下圖所示：顯然，單純運用期末庫存平均值的算法顯然是不對的，至少是不公平的。那么具

13、體 應(yīng)該怎么算呢？本人曾經(jīng)于2003年8月在中國制造業(yè)信息門戶網(wǎng)e-works上發(fā)表題為 如何精確地衡量庫存與現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率？的文章，上面有詳細(xì)論述，可供參考。第三大誤區(qū)是所謂的庫存控制正是由于人們被傳統(tǒng)的庫存周轉(zhuǎn)率的定義所誤導(dǎo)，于是乎，為完成公司的庫存周轉(zhuǎn) 率的目標(biāo)，每到月底/季度底，全世界幾乎所有的與庫存控制有關(guān)的人們，包括各大財 務(wù)部門幾乎全發(fā)了瘋！人們在拼命地“控制”庫存！包括那些人們熟知的國際大公司也 不例外！期末低的那個點對他們簡直太重要了！于是，各種怪招頻出，什么樣的都有， 大體不外乎如下幾種：讓貨運代理遭點兒罪，能壓的貨物一律壓在貨運代理的倉庫里，甚至是壓在路 上，飛機、輪船、汽

14、車、火車上到處都是貨物！只要是不進我的倉庫就行！因為一般公司的做法是在計算庫存周轉(zhuǎn)率時，以實際收到的并且入了帳（系統(tǒng)）的庫存為準(zhǔn)！至于 說那些以CIF到目的地為交貨條款的供應(yīng)商，對不起了，先等幾天吧！你是我的供應(yīng)商， 你能不聽我的？至于那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應(yīng)商的付款，沒關(guān)系，那是下個月 的事情了！物到了倉庫不入系統(tǒng)，只要不入系統(tǒng)，財務(wù)睜一只眼閉一只眼，也就過去了一 一大家這個時候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價值太高，大家都不好看嘛！期末底大出貨！跟客戶/分銷商打好招呼，幫個忙，先把能發(fā)的貨發(fā)走再說。其實，真正的庫存控制更應(yīng)該是在平常。舉個例子來講，如某鈑金廠，假設(shè)他的 原材料只有一種

15、5mm厚的鋼板，然后就可以加工各種各樣的產(chǎn)品，那么他的庫存控制就 變的非常簡單一一只有一種物料，隨時都是配套的，無論產(chǎn)值有多高，只要滿足一天的 用量甚至半天的用量，庫存永遠(yuǎn)都可以降到最低。無論是取期末低的庫存值還是平時每 天的，結(jié)果都是差不多的。而實際上大多數(shù)制造企業(yè)的庫存控制要比這個例子復(fù)雜的多， 物料種類繁多，供應(yīng)商成百上千，最小包裝大小不一，個物料消耗要求不一等等。于是 庫存配套率就成了一個非常棘手的問題。其實，理論上很簡單，如果能把各種物料配套 好，如同一塊鋼板一樣，要加工什么就加工什么，問題不就解決了嗎？當(dāng)然了實際操作 絕對不是這么簡單，尤其是對于那些擁有成千上萬種物料的機械與電子組

16、裝行業(yè)來講， 庫存配套率的控制就成了一個大學(xué)問，它牽扯到方方面面的問題，但其核心就是庫存 策略與采購計劃的水平及其執(zhí)行力度的問題。關(guān)于這個問題的解決技術(shù)，我相信學(xué)院派 的顧問公司是很難拿出方案來的，估計這也是很多培訓(xùn)課程對此避而不談的一個原因 吧。第四大誤區(qū)是所謂零庫存一一天底下最大的庫存管理謊言！所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計算機公司 （名字就不提了?。┻@種在物流與供應(yīng)鏈管理方面已經(jīng)做的非常優(yōu)秀的企業(yè)，她沒有庫存 嗎？把供應(yīng)商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP（應(yīng)付）了吧？ 什么叫JIT （及時制）與SOI （供應(yīng)商擁有庫存）？說白了就是

17、利用供應(yīng)商對自己的依 賴性，逼著供應(yīng)商去擁有庫存嘛！這里有兩個問題需要大家冷靜思考：你有這家計算機公司這么“牛”嗎？如果你沒這么“?！保阌直浦?yīng)商去做什么JIT/SOI，他們即使做了，你是 否真正解決了需求與供應(yīng)鏈管理的焦點問題：努力使整個供應(yīng)鏈條各節(jié)點的庫存降到最 低而不是單方面得利！這才是供應(yīng)鏈管理的長久與雙贏甚至多贏之計嘛！第五大誤區(qū)是ERP能夠徹底解決庫存管理問題這是很多或者是全部ERP廠商，無論是國內(nèi)的還是國外的，在向客戶尤其是向那些 不知道MRP-MRP-II-ERP為何物的客戶推銷宣傳他們的產(chǎn)品的時候，經(jīng)常掛在嘴邊的 一句話，也是他們最大的賣點。難道真的是這樣嗎？回答只有三個字“不是的” ！我在此并沒有任何詆毀ERP軟件本身或者ERP廠商的意思，相反，我用了 8年多的 MRP, MRP-II到erp,我對她情有獨鐘，我只是想提醒廣大的ERP現(xiàn)實的還是潛在的用戶, 還有廣大的ERP廠商，別把ERP這個好東西搞的或想象的太玄了 ！尤其是在庫存控制方面，說白了ERP只是一個應(yīng)當(dāng)被正確使用的庫存控制工具，這 就像電腦一樣，如果你的管理水平落后，把傳統(tǒng)的帳本換成電腦記帳，你就能說你的企 業(yè)管理水平提高了嗎？顯然不是的！ ERP（這里不包括那些沒有BOM的ERP）對庫存的控制, 道理