第一部分職位體系

1、PAGE PAGE 137績(jī)效考核核解決方方案績(jī)效考核核咨詢的的四大基基本出發(fā)發(fā)點(diǎn)明確崗位位責(zé)任兩點(diǎn)之間間直線最最短：公公司業(yè)績(jī)績(jī)與員工工報(bào)酬這這兩點(diǎn)之之間，責(zé)責(zé)任是唯唯一的直直線。公司業(yè)績(jī)績(jī)是企業(yè)業(yè)的生命命線，企企業(yè)的業(yè)業(yè)績(jī)是每每一個(gè)員員工創(chuàng)造造的，但但員工更更多地對(duì)對(duì)報(bào)酬負(fù)負(fù)責(zé)，而而不是對(duì)對(duì)組織負(fù)負(fù)責(zé)，因因此，對(duì)對(duì)關(guān)鍵崗崗位員工工的考核核不僅僅僅是一個(gè)個(gè)單純的的“按勞分分配”問題，而而是要將將“勞”與公司司經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)建立立起緊密密的關(guān)系系。第二，關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)如果你覺覺得什么么東西重重要，就就把它量量化，如如果你不不量化，就就說明它它不重要要。人們正真真努力工工作的動(dòng)動(dòng)力，是是真的自自己

2、努力力之后，有有什么結(jié)結(jié)果。關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)，就就是明確確告訴每每一個(gè)人人努力之之后，會(huì)會(huì)有什么么結(jié)果。第三，業(yè)業(yè)績(jī)檢查查監(jiān)督人們只會(huì)會(huì)做你檢檢查的，而而不會(huì)做做你希望望的。每個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理，首首先應(yīng)當(dāng)當(dāng)是人力力資源經(jīng)經(jīng)理。管理就是是讓別人人實(shí)施你你的想法法。第四，業(yè)業(yè)績(jī)考核核一個(gè)運(yùn)動(dòng)動(dòng)員，真真正的動(dòng)動(dòng)力是當(dāng)當(dāng)冠軍。所以，我我們必須須每天都都將成績(jī)績(jī)告訴運(yùn)運(yùn)動(dòng)員，這這樣做的的意義是是；運(yùn)動(dòng)員知知道他自自己離冠冠軍有多多遠(yuǎn)；把那些沒沒有希望望當(dāng)冠軍軍的人淘淘汰，不不在花力力氣做無無用功績(jī)效考核核的關(guān)鍵鍵在于兩兩點(diǎn)一個(gè)人之之所以有有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。一個(gè)優(yōu)秀秀公司

3、之之所以能能夠優(yōu)秀秀，關(guān)鍵鍵在于將將業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)力建建立在對(duì)對(duì)客戶始始終如一一的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針上上來。一個(gè)人之之所以有有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。如果你在在擔(dān)任麥麥當(dāng)勞公公司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)監(jiān)，那么么如果有有公司要要想挖你你，出的的年薪至至少幾十十萬美金金。如果果你是一一個(gè)不知知名公司司的運(yùn)營(yíng)營(yíng)總監(jiān)，出出的年薪薪就可能能只有幾幾十萬美美金。同樣一個(gè)個(gè)人，同同樣規(guī)模模的公司司，甚至至哪怕你你的水平平比麥當(dāng)當(dāng)勞運(yùn)營(yíng)營(yíng)總監(jiān)高高，開出出的價(jià)碼碼確實(shí)有有對(duì)方的的十分之之一，為為什么？這就是我我們的結(jié)結(jié)論，一一個(gè)人之之所以有有價(jià)值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個(gè)人的才能。為什么麥

4、麥當(dāng)勞如如此有價(jià)價(jià)值呢？是因?yàn)闉辂湲?dāng)勞勞只是做做簡(jiǎn)單的的漢堡，卻卻能成為為全球5500強(qiáng)強(qiáng)，成為為世界著著名品牌牌。為什么麥麥當(dāng)勞取取得如此此好的業(yè)業(yè)績(jī)呢？我們相相信，是是麥當(dāng)勞勞每個(gè)員員工都擁擁有把本本職工作作作好的的才能，所所以，不不但麥當(dāng)當(dāng)勞的運(yùn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)監(jiān)值幾十十萬，就就是麥當(dāng)當(dāng)勞的普普通員工工，到其其他公司司應(yīng)聘，也也比一般般公司的的一個(gè)容容易接受受，工資資也會(huì)通通常比其其他公司司員工來來的高。那么是什什么能夠夠讓麥當(dāng)當(dāng)勞的員員工擁有有如此高高的價(jià)值值？那是是因?yàn)辂滬湲?dāng)勞始始終堅(jiān)持持如一的的經(jīng)營(yíng)方方針：“我一貫貫相信這這些基本本點(diǎn)，我我們麥當(dāng)當(dāng)勞食譜譜提供的的肉、蛋蛋、魚、面包、奶制品

5、品及土豆豆是良好好的有營(yíng)營(yíng)養(yǎng)的食食品，是是多數(shù)人人在家享享用的食食品，為為我們的的客戶提提供Q.S.CC&V（優(yōu)優(yōu)質(zhì)、服服務(wù)、清清潔和物物有所值值），是是我們對(duì)對(duì)客戶唯唯一的承承諾，這這原則我我們已經(jīng)經(jīng)保持了了二十五五年，就就如我們們今天所所做的一一樣?！丙湲?dāng)勞公公司創(chuàng)始始人雷 .克洛洛克19880年目錄Partt II明確崗崗位責(zé)任任：公司司業(yè)績(jī)與與員工報(bào)報(bào)酬之間間，責(zé)任任是唯一一直線咨詢要點(diǎn)點(diǎn)：一對(duì)對(duì)一的責(zé)責(zé)任體系系建立立起公司司所有的的事都有有人自動(dòng)動(dòng)負(fù)責(zé)的的機(jī)制咨詢要點(diǎn)點(diǎn)：明確確工作的的是非界界限所有的的崗位責(zé)責(zé)任統(tǒng)一一到公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針上上來第一部分分：建立立一對(duì)一一的職位位體系9

6、績(jī)效黑洞洞：沒有有清楚的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)佤職職位劃分分，就會(huì)會(huì)形成有有人累死死，有人人閑死的的混亂狀狀況崗位責(zé)任任：搭建建職位體體系的三三大原則則原則1：完整性性保住下下氣怡聲聲有的關(guān)關(guān)鍵職責(zé)責(zé)都落實(shí)實(shí)到崗位位原則2：清晰性性保證各各部門所所負(fù)責(zé)的的任務(wù)都都是明確確的，部部門間不不出現(xiàn)扯扯皮原則3：精簡(jiǎn)性性設(shè)置職職位體系系的目的的是為了了完成任任務(wù)，砍砍掉無用用的職務(wù)務(wù)崗位責(zé)任任：職位位體系的的兩大組組成部分分高級(jí)管理理層職位位體系設(shè)設(shè)置：依依據(jù)公司司戰(zhàn)略，根根據(jù)戰(zhàn)略略的需要要決定職職位的增增減中層員工工層職位位體系設(shè)設(shè)置：依依據(jù)戰(zhàn)略略的執(zhí)行行，根據(jù)據(jù)執(zhí)行的的需要決決定職位位的增減減崗位職責(zé)責(zé)：職

7、位位等級(jí)架架構(gòu)圖設(shè)設(shè)置的三三步法第一步：寬帶原原則讓不同同層級(jí)的的員工都都擁有更更大的奮奮斗空間間和升遷遷期望第二步：選取基基準(zhǔn)崗位位在每層層的的若若干崗位位中選取取一個(gè)崗崗位作為為基準(zhǔn)崗崗位第三步：評(píng)分、分級(jí)對(duì)在同同一支的的員工進(jìn)進(jìn)行評(píng)分分、分級(jí)級(jí)第二部分分：公司司經(jīng)營(yíng)方方針下的的崗位貢貢獻(xiàn)說明明書117績(jī)效黑洞洞：所有有人都似似乎在努努力的為為公司做做了貢獻(xiàn)獻(xiàn)，但公公司仍然然業(yè)績(jī)不不佳崗位貢獻(xiàn)獻(xiàn)：明確確公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針起點(diǎn)依據(jù)據(jù)：經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針是是為顧客客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的關(guān)關(guān)鍵措施施，是所所有崗位位的責(zé)任任起點(diǎn)是非界限限：與經(jīng)經(jīng)營(yíng)公司司方針相相一致的的，公司司就鼓勵(lì)勵(lì)，與經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針向違背背的，公

8、公司就反反對(duì)優(yōu)秀秀公司操操作模板板：麥當(dāng)當(dāng)勞清潔工工為什么么能成為為CEOO？結(jié)論1：麥當(dāng)勞勞公司之之所以能能夠獲得得優(yōu)秀的的業(yè)績(jī)，關(guān)關(guān)鍵在于于始終如如一地堅(jiān)堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針結(jié)論2：只有做做事符合合經(jīng)營(yíng)方方針的人人才能脫脫穎而出出結(jié)論3：只要與與經(jīng)營(yíng)方方針一致致的就會(huì)會(huì)被鼓勵(lì)勵(lì)績(jī)效黑洞洞：公司司給每個(gè)個(gè)人都設(shè)設(shè)置了目目標(biāo)，但但沒有誰誰對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)，缺缺乏獎(jiǎng)懲懲的論據(jù)據(jù)明確部門門目標(biāo)的的三原則則原則1：工作目目標(biāo)一多多就沒有有重點(diǎn)，所所以工作作目標(biāo)一一般不超超過三個(gè)個(gè)原則2：每個(gè)工工作目標(biāo)標(biāo)要定義義結(jié)果，分分為“底線目目標(biāo)”和“超越期期望的附附加目標(biāo)標(biāo)”原則3：不同的的工作目目標(biāo)應(yīng)針針對(duì)不同同的工

9、作作內(nèi)容，不不應(yīng)重復(fù)復(fù)明確結(jié)果果的兩步步法第一步：由決策策層和部部門負(fù)責(zé)責(zé)人根據(jù)據(jù)公司的的主題，一一起確定定各部門門牌號(hào)的的關(guān)鍵結(jié)結(jié)果第二步：根據(jù)結(jié)結(jié)果定義義，明確確獎(jiǎng)懲措措施，填填寫結(jié)果果承諾責(zé)責(zé)任書，再再由公司司決策層層審批實(shí)實(shí)施操作模板板（一）：主要部部門的工工作目標(biāo)標(biāo)操作模板板（二）：部門結(jié)結(jié)果承諾諾責(zé)任書書明確崗位位貢獻(xiàn)說說明書兩兩步法第一步：明確什什么是崗崗位貢獻(xiàn)獻(xiàn)一不看看苦勞看看功勞，不不看說了了什么，只只看做了了什么第二步：制定選選拔要點(diǎn)點(diǎn)一重點(diǎn)點(diǎn)要求和和底線要要求兩者者缺一不不可操作模板板：常見見職位的的崗位貢貢獻(xiàn)說明明書ParttII關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)：80%的工作作任務(wù)是是

10、由200%的關(guān)關(guān)鍵行為為完成的的咨詢要點(diǎn)點(diǎn)：關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)（KKpl）是是量化公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的的唯一通通路咨詢要點(diǎn)點(diǎn)：什么么指標(biāo)重重要，高高層就強(qiáng)強(qiáng)調(diào)什么么并量化化它，不不量化就就說明它它不重要要第一部分分：關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)（KKPl）900績(jī)效黑洞洞：每個(gè)個(gè)人都有有很多個(gè)個(gè)，不可可量化指指標(biāo)，便便是否為為公司的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)做貢貢獻(xiàn)呢？什么是關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)？量化的的是把企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解到到各部門門和崗位位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)設(shè)設(shè)定的四四大原則則目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向/可控性性/可操作作性/敏感性性關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)兩兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定義義應(yīng)該精精確、易易懂、完完整/能夠計(jì)計(jì)測(cè)第二部分分：生產(chǎn)制制造型企企業(yè)業(yè)

11、績(jī)績(jī)考核系系統(tǒng)991績(jī)效黑洞洞：人們們不知道道做了以以后結(jié)果果是什么么？部門分類類與kppl指標(biāo)標(biāo)分類三大部門門分類：一線部部門（業(yè)業(yè)務(wù)）/生產(chǎn)及及相關(guān)部部門（生生產(chǎn)、技技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量）/職能部部門四項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)分類：財(cái)務(wù)類類/顧客類類/內(nèi)部營(yíng)營(yíng)運(yùn)流程程類/學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)類類常用kppt的舉舉例及操操作模板板必須抓住住20%的關(guān)鍵鍵行為，對(duì)對(duì)之進(jìn)行行分析和和衡量，這這樣就能能抓住業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)的重心心常用的kkpl舉舉例：你你的指標(biāo)標(biāo)重點(diǎn)類類哪里，你你企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)就就在哪里里KPI操操作模板板：人們們只會(huì)為為明確的的預(yù)期而而努力，知知道自己己的業(yè)績(jī)績(jī)方向銷售系統(tǒng)統(tǒng)操作模模板：營(yíng)營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)/銷售部部部長(zhǎng)/

12、銷售部部副部長(zhǎng)長(zhǎng)/市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)理/銷售大大區(qū)督導(dǎo)導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)操作模模板：生生產(chǎn)質(zhì)量量部長(zhǎng)/安全生生產(chǎn)部部部長(zhǎng)/設(shè)備能能源部長(zhǎng)長(zhǎng)/研發(fā)中中心經(jīng)理理/動(dòng)力分分廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)/機(jī)修車車間主任任/物流配配送中心心經(jīng)理服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)操作模模板：人人力資源源部部長(zhǎng)長(zhǎng)/財(cái)務(wù)部部部長(zhǎng)/企劃部部部長(zhǎng)/總經(jīng)辦辦主任/監(jiān)查審審計(jì)部部部長(zhǎng)/工會(huì)主主席/采購(gòu)中中心經(jīng)理理不同級(jí)別別考核系系數(shù)職務(wù)系數(shù)數(shù)公司司調(diào)節(jié)不不同崗位位績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放放的工作作管理層短短期考核核職務(wù)系系數(shù)表職務(wù)系數(shù)數(shù)設(shè)定說說明職務(wù)系數(shù)數(shù)的制定定方法部門獎(jiǎng)金金構(gòu)成表表第三部分分：流通通型企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)考考核系統(tǒng)統(tǒng)1118績(jī)效黑洞洞：沒有有符合本本行業(yè)特特點(diǎn)的驅(qū)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)?/p>

13、長(zhǎng)的的考核系系統(tǒng)，照照搬照抄抄，做形形式流通行業(yè)業(yè)kpll舉例行業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)驅(qū)動(dòng)因因素關(guān)鍵指指標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)行業(yè)特特點(diǎn)物流活動(dòng)動(dòng)KPII：運(yùn)輸輸計(jì)劃/運(yùn)輸過過程/庫存過過程/客戶服服務(wù)/財(cái)務(wù)指指標(biāo)/營(yíng)銷活動(dòng)動(dòng)KPII：渠道道空間績(jī)績(jī)效/商品管管理績(jī)效效/宣傳促促銷績(jī)效效/服務(wù)績(jī)績(jī)效kpl分分解過程程舉例指標(biāo)分解解：千斤斤重?fù)?dān)人人人挑，人人人頭上上有指標(biāo)標(biāo)/人人有有事做，事事事有人人做某商貿(mào)企企業(yè)單位位kpll分解結(jié)結(jié)果舉例例營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)的操作作模板：銷售總總監(jiān)/市場(chǎng)總總監(jiān)/大區(qū)銷銷售經(jīng)理理/渠道專專員/店面經(jīng)經(jīng)理物流系統(tǒng)統(tǒng)的操作作模板：物流配配送中心心總經(jīng)理理/采購(gòu)總總監(jiān)/儲(chǔ)運(yùn)總總監(jiān)/倉管/運(yùn)輸管管理人員

14、員服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的操作作模板：信息部部經(jīng)理人人/人力資資源部部部長(zhǎng)/財(cái)務(wù)部部部長(zhǎng)ParttIIII業(yè)績(jī)檢檢查督導(dǎo)導(dǎo)：通過過檢查與與督導(dǎo)確確保戰(zhàn)略略的執(zhí)行行和糾偏偏咨詢要點(diǎn)點(diǎn)：人們們不會(huì)做做你希望望的，人人們只會(huì)會(huì)做你檢檢查的咨詢要點(diǎn)點(diǎn)：做領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)就是是幫助下下屬進(jìn)步步，督導(dǎo)導(dǎo)就是事事前控制制第一部分分：建立立績(jī)效檢檢查會(huì)議議制度系系統(tǒng)1332檢查會(huì)議議的程序序：企業(yè)業(yè)會(huì)議的的四種類類型JJ短陣陣“群眾會(huì)會(huì)”大議題題大民主主：十分分重要，需需要共同同討論決決策的績(jī)績(jī)效檢查查會(huì)議“常委會(huì)會(huì)”大議題題小民主主：十分分重要，但但只需少少數(shù)人集集中決策策的績(jī)效效會(huì)議“圓桌會(huì)會(huì)”小議題題大民主主：不十十分重要要

15、，但參參與范圍圍、人數(shù)數(shù)多的績(jī)績(jī)效會(huì)議議“小組會(huì)會(huì)”小議題題小民主主，小范范圍的即即時(shí)會(huì)議議檢查會(huì)議議的操作作模板模板1、部門績(jī)績(jī)效考核核標(biāo)準(zhǔn)表表模板2、部門牌牌號(hào)績(jī)效效改進(jìn)措措施表模板3、分享會(huì)會(huì)議紀(jì)要要模板模板4、員工績(jī)績(jī)效考核核四步法法模板5：?jiǎn)T工績(jī)績(jī)效行動(dòng)動(dòng)改進(jìn)表表第二部分分：通過過督導(dǎo)實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1444每個(gè)經(jīng)理理首先都都是人力力資源經(jīng)經(jīng)理督導(dǎo)就是是事前控控制每個(gè)管管理人員員都是一一個(gè)績(jī)效效的督導(dǎo)導(dǎo)者管理者要要對(duì)三大大結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)公司的的盈利/客戶的的滿意/員工的的成長(zhǎng)時(shí)間管理理績(jī)效效督導(dǎo)者者的自我我管理工工具時(shí)間管理理的六項(xiàng)項(xiàng)原則：明確目目標(biāo)/制定計(jì)計(jì)劃/要事第第一/二八原原理/

16、避免沖沖突/遵守規(guī)規(guī)則時(shí)間管理理的五大大陷阱：計(jì)劃陷陷阱/授權(quán)陷陷阱/控制陷陷阱/雜亂陷陷阱/消極陷陷阱時(shí)間管理理的九步步法：記記錄你每每天的時(shí)時(shí)間安排排/每日時(shí)時(shí)間分析析/分清習(xí)習(xí)貫的好好壞找出浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間的的事情/摒充浪浪費(fèi)時(shí)間間的事情情/設(shè)定優(yōu)優(yōu)先次序序每周計(jì)劃劃與成果果承諾/時(shí)間分分配和行行動(dòng)計(jì)劃劃/安排優(yōu)優(yōu)先考慮慮的事績(jī)效督導(dǎo)導(dǎo)的六大大方法分析差距距：同期期橫向比比較/不同期期縱向比比較正面溝通通：可以以采用物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的口頭頭表揚(yáng)/獎(jiǎng)勵(lì)唯唯一的依依據(jù)是工工作結(jié)果果負(fù)面反饋饋：適當(dāng)當(dāng)運(yùn)用負(fù)負(fù)面的反反饋/給予建建設(shè)性反反饋的原原則/探討方方法及時(shí)批評(píng)評(píng)：明確確問題闡闡明期望望或目標(biāo)標(biāo)/說

17、明后后果/征詢員員工的意意見，并并做出總總結(jié)概括括正式和非非正式指指導(dǎo)：個(gè)個(gè)人層面面與公司司層面/正式場(chǎng)場(chǎng)合與非非正式場(chǎng)場(chǎng)合訓(xùn)練員工工：準(zhǔn)備備工作說說明示范范練習(xí)追追蹤考核核業(yè)績(jī)考核核：我們們必須每每天都將將業(yè)績(jī)告告訴每一一位員工工第一部分分某大型型服務(wù)型型企業(yè)績(jī)績(jī)效考核核方案1774本案例適適合于絕絕大多數(shù)數(shù)服務(wù)型型企業(yè)二級(jí)考核核管理體體系各司其其職公司：集集團(tuán)總部部負(fù)責(zé)整整體考核核制度和和思想的的建立和和實(shí)施監(jiān)監(jiān)督總部各部部門/分公司司：負(fù)責(zé)責(zé)將集團(tuán)團(tuán)的制度度用到各各分公司司，并實(shí)實(shí)施和應(yīng)應(yīng)用到薪薪酬體系系中去兩種考核核周期季度度和年度度季度考核核：較短短周期，利利于及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)問問題并改改

18、善年度考核核：長(zhǎng)周周期，利利于員工工業(yè)績(jī)的的評(píng)估雙向溝通通的評(píng)價(jià)價(jià)過程客觀觀、公正正利于員員工的不不斷成長(zhǎng)長(zhǎng)整個(gè)考評(píng)評(píng)過程分分為6個(gè)步驟驟：?jiǎn)T工工自我評(píng)評(píng)價(jià)；主主管評(píng)價(jià)價(jià)；員工工、主管管面對(duì)面面溝通；總經(jīng)理理/總監(jiān)確確定考核核等級(jí)，人人力資源源部匯總總考核結(jié)結(jié)果；業(yè)業(yè)績(jī)改善善業(yè)績(jī)改善善期謹(jǐn)慎淘淘汰每季/年年度考評(píng)評(píng)的最差差級(jí)別員員工不被被立即淘淘汰，是是進(jìn)入改改善期，改改善不達(dá)達(dá)標(biāo)的才才被淘汰汰考核等級(jí)級(jí)強(qiáng)制分分布最好A級(jí)級(jí)比例為為：10015%；最差差E級(jí)比例例為5%左右：中間BB、C/、D比例和和為：880%第二部分分：某民民營(yíng)高科科企業(yè)績(jī)績(jī)效考核核方案1888本案例適適合于：絕大多多數(shù)高

19、科科技企業(yè)業(yè)定期檢查查：以干干部考核核評(píng)價(jià)為為例，考考核分季季度和年年度兩種種考核周周期。干干部每季季度要寫寫述職報(bào)報(bào)告，自自我評(píng)價(jià)價(jià)和下季季工作計(jì)計(jì)劃目標(biāo)導(dǎo)向向：?jiǎn)T工工的崗位位責(zé)任書書，部門門的計(jì)劃劃書，與與公司年年度規(guī)劃劃匹配，是是一切考考核的基基礎(chǔ)量化考核核：公司司所有的的考核都都必須量量化，這這在部門門和員工工績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)表中中有明確確體現(xiàn)多視角、全方位位考核形式式多視角角、全方方位，包包括上級(jí)級(jí)對(duì)下級(jí)級(jí)，平級(jí)級(jí)之間，下下級(jí)對(duì)上上級(jí)，以以及部門門互評(píng)等成果導(dǎo)向向與過程程控制結(jié)結(jié)合工作業(yè)績(jī)績(jī)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向，員員工和管管理者的的考核都都要圍繞繞“目標(biāo)計(jì)計(jì)劃”進(jìn)行行行為表現(xiàn)現(xiàn)及能力力，按普普通員工

20、工、各級(jí)級(jí)管理人人員分別別制定不不同的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和權(quán)重重第三部分分：某大大型制造造企業(yè)績(jī)績(jī)效考核核方案本案例適適合于：機(jī)械、冶金、電子等等生產(chǎn)制制造企業(yè)業(yè)考核定位位清晰：考核的的定位是是績(jī)效的的核心問問題績(jī)效指標(biāo)標(biāo)科學(xué)：第一，結(jié)結(jié)果與過過程兼顧顧第二，根根據(jù)關(guān)鍵鍵要素分分解公司整體體考核關(guān)關(guān)系明確確：采用用三級(jí)多多等制職能部門門：企管管部組織織，生產(chǎn)產(chǎn)由生產(chǎn)產(chǎn)部組織織，勞動(dòng)動(dòng)紀(jì)律由由人力資資源部組組織客觀、公公正：部部門內(nèi)部部實(shí)行考考核小組組加對(duì)某某個(gè)績(jī)效效指標(biāo)最最有發(fā)言言權(quán)第三三方的方方式第四部分分：某跨跨國(guó)企業(yè)業(yè)集團(tuán)員員工評(píng)價(jià)價(jià)方案2222本案例適適合于：電子、化工、機(jī)械等等多元化化企業(yè)

21、集集團(tuán)目標(biāo)設(shè)定定：從業(yè)業(yè)績(jī)、能能力態(tài)度度三方面面清楚地地說明了了目標(biāo)設(shè)設(shè)定的方方法、程程序、基基準(zhǔn)結(jié)合自身身企業(yè)和和行業(yè)的的特點(diǎn)，給給出了具具體指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重重，對(duì)電電子行業(yè)業(yè)企業(yè)很很有參考考價(jià)值績(jī)效改進(jìn)進(jìn)：對(duì)績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)涉及的的角色、程序、文件都都做了舉舉例說明明，并給給出了操操作模板板績(jī)效考評(píng)評(píng)：著重重給出了了具體崗崗位的考考評(píng)流程程和評(píng)價(jià)價(jià)模板Partt II部分：明確崗位位責(zé)任明確崗位位責(zé)任是是組織競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力最最重要的的基礎(chǔ)，崗崗位責(zé)任任的目的的是建立立起公司司所有的的事都有有人自動(dòng)動(dòng)負(fù)責(zé)。沒有清楚楚的組織織結(jié)構(gòu)與與職位劃劃分，就就會(huì)形成成有人累累死，有有人閑死死的混亂亂狀況如果不能能將所

22、有有人的崗崗位責(zé)任任統(tǒng)一到到公司始始終如一一的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針上上來，就就不可能能獲得員員工的專專業(yè)化與與職業(yè)化化，也就就不可能能真正留留住員工工第一部分分 職位位體系：如何從從“人管人人”轉(zhuǎn)移到到“事管人人”第一章 職位位體系結(jié)結(jié)構(gòu) 沒有有清楚的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)與職職位劃分分，就會(huì)會(huì)造成有有人累死死，卻有有人閑死死的狀況況搭建職位位體系的的三大原原則完整，必必須保證證所有的的關(guān)鍵職職責(zé)都落落實(shí)到崗崗位清晰,必必須保證證各部門門所負(fù)責(zé)責(zé)的任務(wù)務(wù)都是明明確的，同同時(shí)確保保部門之之間不要要出現(xiàn)扯扯皮;精簡(jiǎn)，設(shè)設(shè)置職位位體系的的目的是是為了完完成任務(wù)務(wù)，而不不是為了了形式而而形式，必必須毫不不留情地地砍掉無無

23、用的職職務(wù)。職位體系系的兩大大組成部部分一個(gè)公司司的職位位體系通通常包括括管理層層和員工工層兩個(gè)個(gè)部分;高級(jí)管理理層職位位體系設(shè)設(shè)置的依依據(jù)是公公司戰(zhàn)略略，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略的的需要決決定職位位的增減減、職責(zé)責(zé);中層管理理都和員員工層職職位體系系設(shè)置的的依據(jù)是是戰(zhàn)略的的執(zhí)行，根根據(jù)執(zhí)行行的需要要決定職職位的增增減、職職責(zé)。職位體系員工層管理層總經(jīng)理副總經(jīng)理部長(zhǎng)/部門經(jīng)理副部長(zhǎng)/部門副經(jīng)理/代職經(jīng)理主管辦事員工人副主任工程師高級(jí)管理層（2個(gè)層級(jí)）中級(jí)管理層（3個(gè)層級(jí)）普通員工（6個(gè)層級(jí)）技術(shù)員工（10個(gè)層級(jí)）總工程師主辦副總工程師班長(zhǎng)/組長(zhǎng)/隊(duì)長(zhǎng)主任工程師主管工程師助理實(shí)習(xí)生技術(shù)員助理工程師工程師副主管

24、工程師實(shí)習(xí)生職位等級(jí)級(jí)架構(gòu)圖圖職位職職級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)9級(jí)10級(jí)11級(jí)12級(jí)13級(jí)14級(jí)15級(jí)16級(jí)17級(jí)18級(jí)19級(jí)20級(jí)高管層決策機(jī)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理181920副總經(jīng)理理1213141516171819中管層一級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)正職1011121314151617副職代職職/610111213141516助理二級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)正職10111213141516副職/代代職9101112131415助理89101112131415三級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)正職101112131415副職/代代職91011121314助理8910111213員工層決策機(jī)構(gòu)構(gòu)一級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)二級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)三級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)主管11121314主辦910

25、111213班長(zhǎng)/組組長(zhǎng)/隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)89101112辦事員7891011工人345678實(shí)習(xí)生12345技術(shù)系列列技術(shù)一級(jí)級(jí)總工程師師1516171819技術(shù)二級(jí)級(jí)副總工程程師1415161718技術(shù)三級(jí)級(jí)主任工程程師1314151617技術(shù)四級(jí)級(jí)副主任工工程師1213141516技術(shù)五級(jí)級(jí)主管工程程師1112131415技術(shù)六級(jí)級(jí)副主管工工程師1011121314技術(shù)七級(jí)級(jí)工程師89101112技術(shù)八級(jí)級(jí)助理工程程師7891011技術(shù)九級(jí)級(jí)技術(shù)員56789技術(shù)十級(jí)級(jí)實(shí)習(xí)生34567職位等級(jí)級(jí)架構(gòu)是是目前最最為廣泛泛的、確確定崗位位工資的的方法，特特別是對(duì)對(duì)于人才才的市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格相相對(duì)穩(wěn)定定、崗位位

26、級(jí)別劃劃分比較較細(xì)致的的制造業(yè)業(yè)。職位等級(jí)級(jí)架構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)和和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)使得不同同層級(jí)的的員工都都擁有更更大的奮奮斗空間間和升遷遷期望;例如：技技術(shù)序列列員工最最低是33級(jí)，最最高可以以達(dá)到119級(jí)，而副總經(jīng)經(jīng)理的最最高級(jí)別別也是119級(jí);由于每個(gè)個(gè)等級(jí)均均有可供供參考的的付薪范范圍，便便于管理理者與員員工的溝溝涌;例如：總總工程師師從155級(jí)19級(jí)級(jí)，范圍圍很明確確，易于于確定基基本薪酬酬級(jí)別;易于使用用，對(duì)管管理者的的專業(yè)技技能不做做特別的的要求;例如：企企業(yè)人資資源管理理者只需需參照上上表，做做出自己己公司的的職位等等級(jí)架構(gòu)構(gòu)，對(duì)員員工的職職位等級(jí)級(jí)和基本本薪酬管管理對(duì)號(hào)號(hào)入座就就好;缺點(diǎn)對(duì)

27、具有廣廣泛的職職業(yè)技能能和較高高個(gè)人素素質(zhì)的員員工，不不能從薪薪酬中給給予更多多的關(guān)注注或體現(xiàn)現(xiàn);這種方式式只是給給出各種種級(jí)別崗崗位的基基本薪酬酬范圍，不不能很好好體現(xiàn)較較高個(gè)人人素質(zhì)的的員工，需需要通過過其他考考核激勵(lì)勵(lì)辦法;二、職位位等級(jí)架架構(gòu)實(shí)施施三步法法第一步：分層將公公司所有有崗位分分成若干干層級(jí);1分層層的寬帶帶原則：每一層的的級(jí)別數(shù)數(shù)盡量要要多，給給沒層次次的員工工以更大大的升遷遷期望; 例如職職位等級(jí)級(jí)架構(gòu)圖圖中，副副總經(jīng)理理的級(jí)別別從122級(jí)19級(jí)級(jí)，一級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)的的正職崗崗位從110級(jí)17級(jí)級(jí)，其他他層的級(jí)級(jí)別數(shù)也也都在55級(jí)以上上。 22操作作步驟： 確確定公司司的職位位

28、體系圖圖; 確確定公司司的職位位等級(jí)架架構(gòu)圖;案例：某某公司的的職位等等級(jí)架構(gòu)構(gòu)將公司所所有崗位位分成以以下7個(gè)個(gè)層次，如如下所示示：崗位分層層生產(chǎn)序列列技術(shù)序列列職能序列列（綜合/企管/行政/財(cái)務(wù)）市場(chǎng)序列列第七層（高層）公司總經(jīng)經(jīng)理第六層（高層）公司副總總經(jīng)理/事業(yè)部部總經(jīng)理理/副總總經(jīng)理總經(jīng)理助助理第五層（中層）生產(chǎn)計(jì)劃劃部部長(zhǎng)長(zhǎng)/品管管部部長(zhǎng)長(zhǎng)/新品品部部長(zhǎng)長(zhǎng)/供應(yīng)應(yīng)部部長(zhǎng)長(zhǎng)技術(shù)部部部長(zhǎng)高級(jí)工程程師綜合部部部長(zhǎng)/財(cái)財(cái)務(wù)部部部長(zhǎng)/企企管部部部長(zhǎng)/行行政部部部長(zhǎng)市場(chǎng)部部部長(zhǎng)第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主主管/質(zhì)質(zhì)檢主任任/品質(zhì)質(zhì)工程師師/模具具主管工程師/技術(shù)咨咨詢工程程師/開開發(fā)辦主主任/

29、試試驗(yàn)中心心主任副部長(zhǎng)總編第三層（普通員員工）調(diào)度員/計(jì)劃員員/外協(xié)協(xié)員/倉倉庫主任任助理工程程師工藝員企管管理理員助理會(huì)計(jì)計(jì)師保安室主主任編輯第二層（普通員員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計(jì)員員/核價(jià)價(jià)員/跟跟單員/采購(gòu)員員試驗(yàn)員/技術(shù)員員/繪圖圖員/技技術(shù)服務(wù)務(wù)員出納/會(huì)會(huì)計(jì)/合合同管理理、聯(lián)絡(luò)絡(luò)員，樣樣品管理理、清欠欠員第一層（普通員員工）倉庫保管管員文員/前前臺(tái)/司司機(jī)/文文印第二步：選取基基準(zhǔn)崗位位在每每層的若若干崗位位中選取取一個(gè)崗崗位做為為基準(zhǔn)崗崗位什么是基基準(zhǔn)崗位位在進(jìn)行企企業(yè)的薪薪資體系系設(shè)計(jì)和和調(diào)整中中，選擇擇部分工工作崗位位做為樣樣本進(jìn)行行重點(diǎn)分分析，這這些崗位位就是基基準(zhǔn)崗位位。選擇基

30、準(zhǔn)準(zhǔn)崗位的的三大原原則代表性：選取最最代表企企業(yè)特質(zhì)質(zhì)的崗位位作為基基準(zhǔn)崗位位，使薪薪資體系系更結(jié)合合企業(yè)實(shí)實(shí)際。典型性：將企業(yè)業(yè)最重要要的崗位位作為基基準(zhǔn)崗位位，專門門進(jìn)行考考察和分分析，以以便薪資資體系能能夠滿足足重要崗崗位的激激勵(lì)機(jī)制制。全面性：為使基基準(zhǔn)崗位位能夠代代表全體體，基準(zhǔn)準(zhǔn)崗位必必須從同同到低，保保證每層層都有一一個(gè)。在上述企企業(yè)的職職位等級(jí)級(jí)架構(gòu)圖圖中，選選取各層層的基準(zhǔn)準(zhǔn)崗位為為：職 等基準(zhǔn)崗位位第五層高級(jí)工程程師第四層工程師第三層助理工程程師第二層會(huì)計(jì)/出出納第一層文員/前前臺(tái)第三步;評(píng)分、分級(jí)對(duì)在在同一層層的員工工進(jìn)行評(píng)評(píng)分、分分級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（目的的是給在在同一層層的

31、員工工進(jìn)行評(píng)評(píng)分、分分級(jí)）：貢獻(xiàn)（40%）對(duì)企業(yè)的的影響大（155）中（100）小（5）監(jiān)督管理理的難度度（155%）有二級(jí)下下屬（115）下屬為專專業(yè)人員員（100）下屬為普普通人員員（5）責(zé)任范圍圍（100）直接責(zé)任任（100）間接責(zé)任任（5）純輔助性性工作（22）能力（20%）解決問題題難度（110%）獨(dú)立創(chuàng)造造性工作作（100）工作復(fù)雜雜（5）簡(jiǎn)單、復(fù)復(fù)雜性工工作（22）經(jīng)驗(yàn)（55%）本崗位33年以上上（5）工作三年年以上（22）工作一年年以上（11）學(xué)歷（55%）本科（55）大專（33）中專（22）高中中（1）表現(xiàn)（40）責(zé)任心（115%）非常責(zé)任任（155）負(fù)責(zé)（110）一般（55

32、）工作效果果（155%最好（115）中等（110）一般（55）工作態(tài)度度（100%）很好（115）中等（77）一般（33）說明：本標(biāo)準(zhǔn)的的選取參參考了美美世公司司的職職位評(píng)估估系統(tǒng)的的職位評(píng)評(píng)估因素素本表限于于在一個(gè)個(gè)層次內(nèi)內(nèi)打分使使用;每個(gè)因素素給出了了高中低低三個(gè)參參考分，介介于中間間的可以以打其它它分值，也也可以打打零分建議在具具體試用用中，遇遇到典型型的人員員、因素素，可以以選用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作參參考打分表（目目的是給給同一層層的員工工評(píng)分，并并依據(jù)分分?jǐn)?shù)高低低進(jìn)行分分級(jí)）類別因素員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)的的影響監(jiān)督管理理的難度度責(zé)任范圍圍能力學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)解決問題題難度

33、表現(xiàn)責(zé)任心領(lǐng)導(dǎo)能力力工作效果果合計(jì)說明：以七人為為例，某某項(xiàng)最高高分為77，最低低分為11.。比比如學(xué)歷歷沒有七七級(jí)，只只有四級(jí)級(jí)，就依依實(shí)際的的級(jí)別最最高本科科給4分分。排序結(jié)果果出來后后，我們們按照正正態(tài)分布布分別入入五個(gè)級(jí)級(jí)別：11人最高高，1人人次高，33人中等等，1人人次低，11人最低低。當(dāng)被評(píng)人人數(shù)超過過7人后后，五等等的百分分比分為為：5%、100、700%、110%、5%。第二部分分 在公司司經(jīng)營(yíng)方方針下明明確責(zé)權(quán)權(quán)明確公司司經(jīng)營(yíng)方方針經(jīng)營(yíng)方針針是一家家公司最最明確的的是非界界限什么是公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針？公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針，就就是一家家公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理過程中中最明確確的是非非界限?！?/p>

34、什么是是對(duì)的，什什么是錯(cuò)錯(cuò)的”，“什么是是公司所所鼓勵(lì)的的，什么么是公司司所摒棄棄的“。就是是說，凡凡是經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針相相一致的的，公司司或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人就會(huì)會(huì)大力支支持和鼓鼓勵(lì)，凡凡是與經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針相違背背的，公公司或總總經(jīng)理就就一定會(huì)會(huì)做出相相懲罰。經(jīng)營(yíng)方針針是可以以長(zhǎng)期支支撐公司司獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的戰(zhàn)略略思想，目目的是說說明公司司必須采采取哪些些措施來來為顧客客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，是是績(jī)效考考核的起起點(diǎn)和依依據(jù)。優(yōu)秀公司司操作模模板：麥麥當(dāng)勞的的經(jīng)營(yíng)方方針麥當(dāng)勞公公司之所所以能夠夠獲得優(yōu)優(yōu)秀的成成績(jī)，關(guān)關(guān)鍵在于于始終如如一地堅(jiān)堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針QQ/S/C/&/V:Q(QUUALIIT品質(zhì))：麥當(dāng)當(dāng)勞的品品質(zhì)

35、和聲聲譽(yù)是國(guó)國(guó)際著名名的。因因?yàn)檫@是是在合理理價(jià)格的的基礎(chǔ)上上保持最最高的質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，麥當(dāng)當(dāng)勞采用用最優(yōu)良良的產(chǎn)品品及經(jīng)過過仔細(xì)開開發(fā)的食食譜，但但所有這這一切如如果沒有有你的幫幫助，就就會(huì)失去去它的光光澤。記記住，要要經(jīng)常地地檢查你你所提供供的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，如果果產(chǎn)品有有問題就就不能提提供給你你們的顧顧客，并并立即報(bào)報(bào)告你的的主管。S（SEERVIICE服務(wù)務(wù)）：沒沒有快捷捷、禮貌貌的服務(wù)務(wù)，品質(zhì)質(zhì)和清潔潔就會(huì)被被浪費(fèi)。一個(gè)微微笑就如如同世界界上最好好的食品品會(huì)吸引引我們的的顧客再再次光臨臨，請(qǐng)記記住在我我們的經(jīng)經(jīng)營(yíng)中，顧顧客是唯唯一的也也是最重重要的因因素，只只要我們們記住了了這一黃黃

36、金規(guī)則則：禮貌貌不難做做到，以以自己希希望別人人對(duì)待自自己的態(tài)態(tài)度去對(duì)對(duì)待每一一個(gè)人尤尤其是顧顧客。顧顧客對(duì)禮禮貌會(huì)稱稱贊，同同樣也會(huì)會(huì)稱贊快快捷的服服務(wù)。有有時(shí)同時(shí)時(shí)為顧客客提供快快捷和禮禮貌會(huì)發(fā)發(fā)生困難難，但這這是我們們的工作作。這也也是麥當(dāng)當(dāng)勞與眾眾不同之之處。C(CLLEANNLINNESSS清潔潔)：清清潔象一一塊磁塊塊將顧客客吸引到到麥當(dāng)勞勞來，我我們的餐餐廳必須須始終保保持一塵塵不染，里里外都應(yīng)應(yīng)如此，只只有全體體人員全全力以赴赴才能做做到這一一點(diǎn)。V(VAALUEE物有有所值)：麥當(dāng)當(dāng)勞餐廳廳是在明明亮、舒舒適宜人人的環(huán)境境中，為為顧客提提供了價(jià)價(jià)格合理理，品質(zhì)質(zhì)優(yōu)秀的的快餐。

37、 案例：麥當(dāng)勞勞：清潔潔工為什什么能成成為CEEO?只要要與經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針一一致的就就會(huì)被鼓鼓勵(lì)案例結(jié)論論：經(jīng)營(yíng)方針針使公司司員工沿沿著統(tǒng)一一的方向向前進(jìn)；在麥當(dāng)勞勞，只有有做事符符合經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針的的人才能能脫穎而而出；貝貝爾的故故事說明明，越是是與麥當(dāng)當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所所值”相一致致的，越越是能夠夠得到麥麥當(dāng)勞的的支持和和鼓勵(lì)，也也因此越越是有機(jī)機(jī)會(huì)成為為麥當(dāng)勞勞的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人。20044年4月月19日日，麥當(dāng)當(dāng)勞公司司董事長(zhǎng)長(zhǎng)會(huì)推選選現(xiàn)任總總裁兼首首席運(yùn)營(yíng)營(yíng)官查理理貝爾為為公司新新任總裁裁兼席執(zhí)執(zhí)行官，他他因此成成為第一一位非美美國(guó)人的的麥當(dāng)勞勞公司掌掌門人，也也是麥當(dāng)當(dāng)勞最年年輕的首

38、首席執(zhí)行行官，被被稱為“麥當(dāng)勞勞的巨無無霸”。從15歲歲在麥當(dāng)當(dāng)勞打掃掃廁所開開始，到到43歲歲成為麥麥當(dāng)勞最最年輕的的首席執(zhí)執(zhí)行官，查查理貝爾成成為麥當(dāng)當(dāng)勞公司司所崇尚尚的從最最低層一一步步晉晉升至公公司高層層的典范范。那么么貝爾為為什么可可以從清清潔工做做到全球球CEOO呢？我我們來看看一下貝貝爾是如如何成功功的。出色的“清潔”工作，使使貝爾很很快被提提拔為店店面經(jīng)理理 228年前前，155歲的貝貝爾進(jìn)入入澳大利利亞的一一家麥當(dāng)當(dāng)勞打工工，貝爾爾在麥當(dāng)當(dāng)勞的第第一份工工作是打打掃廁所所。雖說說掃廁所所的活兒兒又臟又又累，貝貝爾卻干干得踏踏踏實(shí)實(shí)。他常常常是掃完完廁所，接接著就擦擦地板塊塊；

39、地板板干凈了了，又去去幫著翻翻翻烘烤烤中的漢漢堡包。沒多久久，老板板里奇就就說服貝貝爾簽署署了員工工培訓(xùn)協(xié)協(xié)議，把把貝爾引引向正規(guī)規(guī)職業(yè)培培訓(xùn)。培培訓(xùn)結(jié)束束后，里里奇又把把貝爾放放在店內(nèi)內(nèi)各個(gè)崗崗位“全面鍛鍛煉”。貝爾爾最終不不負(fù)里奇奇一片苦苦心，經(jīng)經(jīng)過幾年年鍛煉，他他全面掌掌握了麥麥當(dāng)勞的的生產(chǎn)、服務(wù)、管理等等一系列列工作。19歲歲那年，貝貝爾被提提升為澳澳大利亞亞最年輕輕的麥當(dāng)當(dāng)勞店面面經(jīng)理。通過用心心“服務(wù)”顧客，使使貝爾一一步步晉晉升至公公司高層層 無無論處在在哪個(gè)職職位，查查理貝爾都都非常用用心研究究業(yè)務(wù)和和顧客消消費(fèi)規(guī)律律。比如如，他知知道中午午和傍晚晚馬路上上車最多多時(shí)，其其實(shí)也

40、是是顧客最最需要麥麥當(dāng)勞的的時(shí)候，這這樣，貝貝爾在麥麥當(dāng)勞就就養(yǎng)成了了一個(gè)習(xí)習(xí)慣，經(jīng)經(jīng)常會(huì)和和員工們們一道親親自站柜柜臺(tái)服務(wù)務(wù)，接待待顧客。甚至當(dāng)當(dāng)董事長(zhǎng)長(zhǎng)以后，他他還時(shí)常常親自接接待顧客客，所以以貝爾被被成為“近年來來，餐飲飲業(yè)中一一親自站站柜臺(tái)的的董事長(zhǎng)長(zhǎng)”。不斷地用用心服務(wù)務(wù)，使得得貝爾227歲成成為麥當(dāng)當(dāng)勞澳大大利亞副副總裁，229歲成成為麥當(dāng)當(dāng)勞澳大大利亞公公司董事事會(huì)成員員。后來來又被調(diào)調(diào)到麥當(dāng)當(dāng)勞美國(guó)國(guó)總部，并并先后擔(dān)擔(dān)任亞太太、中東東和非洲洲地區(qū)總總裁，歐歐洲地區(qū)區(qū)總裁及及麥當(dāng)勞勞芝加哥哥總部負(fù)負(fù)責(zé)人。20002年底底，提升升為首席席運(yùn)營(yíng)官官。并從從20003年起起開始進(jìn)進(jìn)入董

41、事事會(huì)。43歲成成為麥當(dāng)當(dāng)勞全球球掌門人人。作為為麥當(dāng)勞勞歷史上上最年輕輕的總裁裁。這番番經(jīng)歷使使貝爾成成為麥當(dāng)當(dāng)勞公司司所崇尚尚的從最最低層一一步步晉晉升到至至公司高高層的典典范。所所以貝爾爾會(huì)在新新聞發(fā)布布會(huì)上說說：“我從115歲起起就在澳澳大利亞亞的餐廳廳兼職打打工，119歲就就成為澳澳大利亞亞最年輕輕的餐廳廳經(jīng)理，我我能做到到，你們們也能做做到，明明天的總總裁就在在今天的的這些明明星員工工中間?！卑咐龁⑹?經(jīng)營(yíng)方方針使公公司及員員工沿著著統(tǒng)一的的方向前前進(jìn)。 只有做做事符合合經(jīng)營(yíng)方方針的人人才能脫脫穎而出出。 貝爾的的故事說說明，越越是與麥麥當(dāng)勞的的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所所值”相

42、一致致的， 越是能能夠得到到麥當(dāng)勞勞的支持持和鼓勵(lì)勵(lì)，也因因此越是是有機(jī)會(huì)會(huì)成為麥麥當(dāng)勞的的領(lǐng)導(dǎo)人人。明確部門門目標(biāo)和和結(jié)果明確工作作目標(biāo)至至少能提提高500%的效效率！設(shè)定目標(biāo)標(biāo)的三大大問題工作目標(biāo)標(biāo)一多就就會(huì)沒有有重點(diǎn)，所所以工作作目標(biāo)一一向不超超過3個(gè)個(gè)。每個(gè)工作作目標(biāo)要要定義結(jié)結(jié)果，并并且目標(biāo)標(biāo)分為“底線目目標(biāo)”和“超越期期望的附附加目標(biāo)標(biāo)”。不同的工工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)針對(duì)對(duì)不同的的工作方方面，不不應(yīng)重復(fù)復(fù)。明確結(jié)果果的兩大大要點(diǎn) 由決決策層和和部門負(fù)負(fù)責(zé)人根根據(jù)公司司的主題題，一起起確定各各部門的的關(guān)鍵結(jié)結(jié)果定義義。 根據(jù)據(jù)結(jié)果定定義，明明確獎(jiǎng)懲懲措施，填填寫結(jié)果果承諾責(zé)責(zé)任書，由由公司決

43、決策層審審批。操作模板板（一）：主要部部門的工工作目標(biāo)標(biāo)模板說明明： 本模模板僅提提供示意意，企業(yè)業(yè)可以根根據(jù)實(shí)際際情況進(jìn)進(jìn)行選擇擇，部門門目標(biāo)原原則上不不能多于于3個(gè)。 模板板中部門門目標(biāo)內(nèi)內(nèi)容的選選取，在在大多數(shù)數(shù)行業(yè)具具有相對(duì)對(duì)的普遍遍意義。正常情情況下，部部門目標(biāo)標(biāo)設(shè)定，一一般是企企業(yè)根據(jù)據(jù)實(shí)際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，由由公司決決策層和和該部門門、財(cái)務(wù)務(wù)部門、人力資資源部門門，共同同參與設(shè)設(shè)定。 底線線目標(biāo)與與超越期期望的附附加目標(biāo)標(biāo)之間，應(yīng)應(yīng)保持一一定的區(qū)區(qū)間，不不能是連連續(xù)的。底線目目標(biāo)是對(duì)對(duì)部門最最基本的的要求，是是上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)部部門目標(biāo)標(biāo)可以接接受的下下限，沒沒有任何何商量的的余地，超超越期望

44、望的附加加目標(biāo)，是是指能夠夠超越客客戶的最最初預(yù)期期目標(biāo)，為為公司或或客戶帶帶來意外外價(jià)值，原原則上要要比底線線目標(biāo)高高出很多多。模板1：銷售部部門工作作目標(biāo) 關(guān)鍵鍵要點(diǎn)：銷售部部門是企企業(yè)各部部門中業(yè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向向最突出出，也最最易衡量量結(jié)果的的部門之之一，因因此，財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)、市場(chǎng)場(chǎng)目標(biāo)等等業(yè)績(jī)導(dǎo)導(dǎo)向的目目標(biāo)是首首要選擇擇，企業(yè)業(yè)根據(jù)自自身的實(shí)實(shí)際需要要，可以以選擇售售額、應(yīng)應(yīng)收賬款款額或大大客戶數(shù)數(shù)量等，作作為銷售售部門的的工作目目標(biāo)。工作目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域域的結(jié)果果定義（示示意）服務(wù)客戶戶備注底線目標(biāo)標(biāo)（部門最最基本的的要求）對(duì)顧客和和內(nèi)部員員工提供供的最基基本的支支持和服服務(wù)有哪哪些？服

45、務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象象有哪些些？財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)銷售額保保持增長(zhǎng)長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的700%以上上；銷售費(fèi)用用控制在在預(yù)期目目標(biāo)的事事1200%以下下；應(yīng)收賬款款額度的的控制都都是影響響企業(yè)利利潤(rùn)和現(xiàn)現(xiàn)金流的的關(guān)鍵指指標(biāo)）公司客戶戶對(duì)于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)該項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的難易易程度出出上級(jí)部部門可以以接受的的下限。市場(chǎng)目標(biāo)標(biāo)大客戶開開發(fā)數(shù)量量實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的800%以上上；客戶戶滿意度度平均達(dá)達(dá)到800分以上上；渠道道代理商商數(shù)量實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的80%以上。（注：實(shí)踐證證明大客客戶為企企業(yè)帶來來的價(jià)值值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高于一般般客戶；客戶滿滿意席度度帶來了了客戶對(duì)對(duì)企業(yè)價(jià)價(jià)值的評(píng)評(píng)估指標(biāo)

46、標(biāo)；渠道道代理商商數(shù)理代代表企業(yè)業(yè)區(qū)域市市場(chǎng)的實(shí)實(shí)力）客戶同上組織目標(biāo)標(biāo)員工滿意意度超過過行業(yè)平平均水平平；人均均業(yè)績(jī)?cè)鲈鲩L(zhǎng)速度度超過去去年同期期水平。（注：對(duì)于銷銷售部門門，其組組織目標(biāo)標(biāo)最重要要的就是是團(tuán)隊(duì)力力量和業(yè)業(yè)績(jī)，因因此，員員工滿意意度和人人均業(yè)績(jī)績(jī)是反映映這兩個(gè)個(gè)目標(biāo)的的較好選選擇）員工員工滿意意度高于于行業(yè)平平均水平平才能保保證企業(yè)業(yè)銷售部部門最起起碼的團(tuán)團(tuán)隊(duì)力量量。人均均業(yè)績(jī)?cè)鲈鲩L(zhǎng)超過過去年周周期也是是保持企企業(yè)銷售售能力的的最低要要求。超越期望望（超越越客戶預(yù)預(yù)期，能能夠?yàn)楣編韥砀郊又抵担?duì)顧客或或其它部部門提供供了解哪哪些附加加的服務(wù)務(wù)？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部

47、對(duì)象象有哪些些財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)銷售額保保持增長(zhǎng)長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的事1100%以上；銷售費(fèi)費(fèi)用控制制在預(yù)期期目標(biāo)880%以以下；應(yīng)應(yīng)收賬款款率控制制在預(yù)期期目標(biāo)的的70%以下?？蛻魧?duì)于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)實(shí)際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和期期望來確確定“超越期期望的目目標(biāo)區(qū)間間”市場(chǎng)目標(biāo)標(biāo)大客戶開開發(fā)數(shù)量量實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)管理1100%以上次次 ；客客戶滿意意度平均均達(dá)到990分以以上次；渠道代代理商數(shù)數(shù)量實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期目目標(biāo)的事事1000%以上上客戶同上組織目標(biāo)標(biāo)員工滿意意度是行行業(yè)平均均水平的的1.55倍以上上次 ；人均業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)長(zhǎng)速度是是同期水水平的事事1.55上。員工同上模板2：生產(chǎn)部部門工作作目標(biāo) 關(guān)鍵鍵要點(diǎn)：

48、對(duì)于大大多數(shù)企企業(yè)而言言，成本本、質(zhì)量量和交貨貨周期（速速度）等等，是生生產(chǎn)部門門最重要要的工作作目標(biāo)，因因此三者者之間可可以有所所側(cè)重，但但原則上上三者缺缺一不可可。工作目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域域的結(jié)果果定義（示示意）服務(wù)客戶戶備注底線目標(biāo)標(biāo)（部門最最基本的的要求）對(duì)顧客和和內(nèi)部員員工提供供的最基基本的支支持和服服務(wù)有哪哪些？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象象有哪些些？財(cái)務(wù)目目標(biāo)生產(chǎn)成本本降低率率實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的900%。公司及財(cái)財(cái)務(wù)部對(duì)于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)該項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的難易易程度出出上級(jí)部部門可以以接受的的下限。運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量量合格率率實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的900%；生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)按時(shí)

49、完完成率實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的1000%。（注注：產(chǎn)品品質(zhì)量和和按時(shí)交交貨對(duì)于于產(chǎn)品制制造而言言變得越越來越重重要，甚甚至成為為客戶對(duì)對(duì)企業(yè)要要求的底底線，這這種趨勢(shì)勢(shì)在汽車車、家電電、ITT行業(yè)逐逐漸被廣廣泛驗(yàn)證證）銷售部門門同上組織目目標(biāo)員工滿意意度超過過行業(yè)平平均水平平；人均均業(yè)績(jī)?cè)鲈鲩L(zhǎng)速度度超過去去年同期期水平。（注：對(duì)于生生產(chǎn)部門門，員工工穩(wěn)定是是非常重重要的要要素之一一，員工工滿意度度和員工工流失率率從正反反兩方面面反映這這個(gè)目標(biāo)標(biāo)）員工員工滿意意度和流流失率對(duì)對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)部門的的員工穩(wěn)穩(wěn)定尤其其重要。超越期望望（超越越客戶預(yù)預(yù)期，能能夠?yàn)楣編韥砀郊又抵担?duì)顧客或或其它部部門提供

50、供了解哪哪些附加加的服務(wù)務(wù)？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象象有哪些些財(cái)務(wù)目目標(biāo)生產(chǎn)成本本降低率率實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的1000%以以下。銷售部門門對(duì)于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)實(shí)際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和期期望來確確定“超越期期望的目目標(biāo)區(qū)間間”運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量量合格率率實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的1000%以以上；生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)按時(shí)完完成率實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的1000%以上上。銷售部門門同上組織目目標(biāo)員工滿意意度是行行業(yè)平均均水平的的1.55倍 ；員工流流失率低低于行業(yè)業(yè)平均水水平的880%。員工模板3：研發(fā)部部門工作作目標(biāo) 關(guān)鍵鍵要點(diǎn)：對(duì)于研研發(fā)部門門，不同同企業(yè)有有不同情情況，一一般而言言，研發(fā)發(fā)任務(wù)完完成情況況和團(tuán)

51、隊(duì)隊(duì)能力，是是非常重重要的兩兩項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)。工作目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域域的結(jié)果果定義（示示意）服務(wù)客戶戶備注底線目標(biāo)標(biāo)（部門最最基本的的要求）對(duì)顧客和和內(nèi)部員員工提供供的最基基本的支支持和服服務(wù)有哪哪些？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象象有哪些些？財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)算控制制情況實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的1200%以下下。（研研發(fā)的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)不易用用增長(zhǎng)指指標(biāo)來衡衡量，而而研發(fā)的的預(yù)算控控制非常常重要，否否則研發(fā)發(fā)成本會(huì)會(huì)成為企企業(yè)很大大負(fù)擔(dān)）公司及財(cái)財(cái)務(wù)部對(duì)于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)該項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的難易易程度出出上級(jí)部部門可以以接受的的下限。運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)研發(fā)任務(wù)務(wù)書的完完成率達(dá)達(dá)到800%；新產(chǎn)品缺缺陷率實(shí)實(shí)現(xiàn)

52、預(yù)期期目標(biāo)的的1100%以下下。（研研發(fā)的客客戶主要要是上級(jí)級(jí)部門或或銷售部部門，其其業(yè)績(jī)主主要體現(xiàn)現(xiàn)在研發(fā)發(fā)任務(wù)數(shù)數(shù)的完成成情況和和產(chǎn)品是是否有缺缺陷兩大大方面）銷售部門門或上級(jí)級(jí)主管同上組織目目標(biāo)員工滿意意度超過過行業(yè)平平均水平平1.22倍以上上；（研研發(fā)部門門是高科科技邏輯輯，因此此員工相相對(duì)較為為崇尚自自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，對(duì)于于研發(fā)部部門員工工就是核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的一一部分。企業(yè)應(yīng)應(yīng)意識(shí)到到研發(fā)人人才的個(gè)個(gè)性化需需求，員員工滿意意度是個(gè)個(gè)非常重重要的目目標(biāo)）員工超越期望望（超越越客戶預(yù)預(yù)期，能能夠?yàn)楣編韥砀郊又抵担?duì)顧客或或其它部部門提供供了解哪哪些附加加的服務(wù)務(wù)？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外

53、外部對(duì)象象有哪些些財(cái)務(wù)目目標(biāo)預(yù)算控制制情況實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的1000%以下下。公司及財(cái)財(cái)務(wù)部對(duì)于定量量目標(biāo)，企企業(yè)根據(jù)據(jù)實(shí)際經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和期期望來確確定“超越期期望的目目標(biāo)區(qū)間間”運(yùn)營(yíng)目目標(biāo)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)書的完完成率達(dá)達(dá)到800%；新新產(chǎn)品缺缺陷率實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的1000%以下下。銷售部門門或上級(jí)級(jí)主管同上組織目目標(biāo)員工滿意意度是行行業(yè)平均均水平11.5倍倍上。員工模板4：財(cái)務(wù)部部門工作作目標(biāo) 關(guān)鍵鍵要點(diǎn)：財(cái)務(wù)部部門的目目標(biāo)，要要根據(jù)企企業(yè)實(shí)際際規(guī)模和和階段，設(shè)設(shè)定底線線目標(biāo)和和附加目目標(biāo)。不不同行業(yè)業(yè)、規(guī)模模、階段段的企業(yè)業(yè)間差別別較大，但但保證最最基本的的會(huì)計(jì)和和稅務(wù)功功能，是是財(cái)務(wù)部部門的底

54、底線目標(biāo)標(biāo)。工作目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域域的結(jié)果果定義（示示意）服務(wù)客戶戶備注底線目標(biāo)標(biāo)（部門最最基本的的要求）對(duì)顧客和和內(nèi)部員員工提供供的最基基本的支支持和服服務(wù)有哪哪些？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象象有哪些些？會(huì)計(jì)稅務(wù)保證精確確完整的的財(cái)務(wù)管理會(huì)會(huì)計(jì)制度度及匯報(bào)報(bào)制度，使使之公正正、及時(shí)時(shí)、全面面地反映映集團(tuán)的的各項(xiàng)活活動(dòng)和業(yè)業(yè)績(jī)；提供能夠夠協(xié)助管管理層各各類決策策的公司司歷史財(cái)財(cái)務(wù)資料料；對(duì)集團(tuán)進(jìn)進(jìn)行集中中報(bào)稅，使使稅務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)降至至最低；確保符合合法律和和道德上上的各項(xiàng)項(xiàng)義務(wù)，保保證遵守守國(guó)家、當(dāng)?shù)氐牡亩惙ā９靖鞑坎块T和員員工銀行行、政府府部門、客戶提供財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表等等信息、遵守國(guó)國(guó)家及當(dāng)

55、當(dāng)?shù)胤陕?、?huì)計(jì)計(jì)、稅務(wù)務(wù)等任何何一家企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)管理的的底線。超越期望望（超越越客戶預(yù)預(yù)期，能能夠?yàn)楣編韥砀郊又抵担?duì)顧客或或其它部部門提供供了哪些些附加的的服務(wù)？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象象有哪些些？財(cái)務(wù)規(guī)劃劃和監(jiān)督督有時(shí)制訂訂和管理理年度財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)劃劃（經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算算計(jì)劃）；通過定定期的財(cái)財(cái)務(wù)分析析報(bào)告，分分析月度度、季度度和年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算完成狀狀況，揭揭示改善善效益的的各項(xiàng)機(jī)機(jī)會(huì)，為為公司決決策提供供基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)支持持；及時(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況，保保證預(yù)算算執(zhí)行無無重大偏偏差。（財(cái)財(cái)務(wù)規(guī)劃劃、財(cái)務(wù)務(wù)分析報(bào)報(bào)告、監(jiān)監(jiān)督預(yù)算算是企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管管理參與與決策的的有效方方

56、式）公司決策策層、管管理層企業(yè)可根根據(jù)實(shí)際際運(yùn)作情情況，制制定相應(yīng)應(yīng)的量化化目標(biāo)，比比如“每月提提供財(cái)務(wù)務(wù)分析報(bào)報(bào)告，規(guī)規(guī)定計(jì)劃劃和預(yù)算算的完成成，成本本收益分分析”等內(nèi)容容。資金管理理管理公司司資金的的籌措、運(yùn)作、分配和和使用，設(shè)設(shè)計(jì)滿足足需要的的最優(yōu)籌籌資方案案，高效效率地管管理集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)金流流量，使使集團(tuán)的的資金得得到最有有效的利利用；建建議最適適當(dāng)?shù)呢?cái)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)政策，確確保以最最低最合合理的成成本及時(shí)時(shí)獲得所所需資金金；采取取適當(dāng)?shù)牡馁Y本結(jié)結(jié)構(gòu)，提提高長(zhǎng)期期資金使使用效率率及經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益；維護(hù)和和銀行、政府部部門及股股東的良良好關(guān)系系。公司股東東、決策策層、管管理層、銀行、政府部部門、客客

57、戶資金管理理較適用用于進(jìn)入入一定規(guī)規(guī)模和發(fā)發(fā)展階段段的大中中型企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)可根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況進(jìn)行行設(shè)定底底線目標(biāo)標(biāo)和附加加目標(biāo)。產(chǎn)權(quán)投資資集中對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)期投資資進(jìn)行管管理，提提高資本本支出的的計(jì)劃性性和收益益水平；有效進(jìn)進(jìn)行資產(chǎn)產(chǎn)組合管管理；從從公司整整體利益益出發(fā)，系系統(tǒng)地篩篩選資金金需要，使使資金得得到最高高回報(bào)和和最大的的價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造；為為投資項(xiàng)項(xiàng)目的規(guī)規(guī)劃、規(guī)規(guī)模、批批準(zhǔn)、執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)管制定定明確的的指導(dǎo)方方針。公司決策策層、管管理層產(chǎn)權(quán)投資資也較適適用于有有一定規(guī)規(guī)模和資資金實(shí)力力的企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)可根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況設(shè)定定底線目目標(biāo)和附附加目標(biāo)標(biāo)。模板5：人力資資源部門門工作目目標(biāo) 關(guān)鍵鍵

58、要點(diǎn)：對(duì)于不不同階段段和規(guī)模模的企業(yè)業(yè)，人力力資源管管理的側(cè)側(cè)重點(diǎn)不不同。在企業(yè)業(yè)創(chuàng)業(yè)階階段，人人力資源源的底線線目標(biāo)就就是，招招聘到需需要的人人，同時(shí)時(shí)做好基基本的勞勞動(dòng)人事事管理。在成熟熟階段，人人力資源源的底線線目標(biāo)是是，招聘聘能夠按按流程正正常進(jìn)行行，培訓(xùn)訓(xùn)按流程程持續(xù)進(jìn)進(jìn)行，績(jī)績(jī)效考核核和薪酬酬福利要要求規(guī)范范化和制制度化，并并反映員員工實(shí)際際業(yè)績(jī)，保保證公平平回報(bào)。工作目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域域的結(jié)果果定義（示示意）服務(wù)客戶戶備注底線目標(biāo)標(biāo)（部門最最基本的的要求）對(duì)顧客和和內(nèi)部員員工提供供的最基基本的支支持和服服務(wù)有哪哪些？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象象有哪些些？勞動(dòng)人人事管理理建立

59、最基基本的公公司人力力資源管管理制度度，確保保公司人人事勞動(dòng)動(dòng)管理符符合國(guó)家家勞動(dòng)法法和勞務(wù)務(wù)制度；公司所有有部門及及員工建立基本本制度、遵守法法律是人人力資源源作為職職能部門門的底線線目標(biāo)。人力資資源服務(wù)務(wù)保證公司司人才的的招聘正正常進(jìn)行行；保證公司司人才培培訓(xùn)能夠夠持續(xù)進(jìn)進(jìn)行；保證財(cái)務(wù)務(wù)部門的的績(jī)效考考核工作作順利進(jìn)進(jìn)行；保證員工工基本薪薪酬福利利制度的的制定及及實(shí)施。公司所有有部門及及員工招聘、培培訓(xùn)、考考核、薪薪酬是人人力資源的的四大基基本功能能。超越期望望（超越越客戶預(yù)預(yù)期，能能夠?yàn)楣編韥砀郊又抵担?duì)顧客或或其它部部門提供供了哪些些附加的的服務(wù)？服務(wù)或支支持的內(nèi)內(nèi)部和外外部對(duì)象

60、象有哪些些？人力資資源服務(wù)務(wù)能夠制訂訂并實(shí)施施符合公公司戰(zhàn)略略的人才才戰(zhàn)略及及相應(yīng)計(jì)計(jì)劃；通過制定定完善的的招聘流流程能夠夠獲得最最合適人人才加入入；通過建立立高效的的培訓(xùn)體體系提升升員工素素質(zhì)和能能力；通過積極極的檢查查和監(jiān)督督，使績(jī)績(jī)效考核核更符合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和人人才戰(zhàn)略略；健全完善善員工薪薪酬福利利制度及及督促執(zhí)執(zhí)行。公司所有有部門及及員工企業(yè)根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況進(jìn)行行選擇和和設(shè)定模板6：行政部部門工作作目標(biāo) 關(guān)鍵鍵要點(diǎn)：對(duì)于不不同階段段和規(guī)模模的企業(yè)業(yè)，行政政管理的的內(nèi)容和和側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)都不一一樣。比如大大型企業(yè)業(yè)的行政政管理重重點(diǎn)在于于，服務(wù)務(wù)內(nèi)部員員工、做做好后勤勤和外事事工作。對(duì)于小小型