土工用紡織品公司合作戰(zhàn)略

1、泓域/土工用紡織品公司合作戰(zhàn)略土工用紡織品公司合作戰(zhàn)略xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113504576 一、 合作戰(zhàn)略的管理 PAGEREF _Toc113504576 h 3 HYPERLINK l _Toc113504577 二、 合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc113504577 h 5 HYPERLINK l _Toc113504578 三、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113504578 h 6 HYPERLINK l _Toc113504579 四、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc1135045

2、79 h 10 HYPERLINK l _Toc113504580 五、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113504580 h 15 HYPERLINK l _Toc113504581 六、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113504581 h 16 HYPERLINK l _Toc113504582 七、 進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài) PAGEREF _Toc113504582 h 17 HYPERLINK l _Toc113504583 八、 收購 PAGEREF _Toc113504583 h 18 HYPERLINK l _Toc113504584 九、 重組的效果 PAGEREF _To

3、c113504584 h 20 HYPERLINK l _Toc113504585 十、 收縮 PAGEREF _Toc113504585 h 22 HYPERLINK l _Toc113504586 十一、 并購的歷史 PAGEREF _Toc113504586 h 23 HYPERLINK l _Toc113504587 十二、 并購的類型 PAGEREF _Toc113504587 h 24 HYPERLINK l _Toc113504588 十三、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113504588 h 25 HYPERLINK l _Toc113504589 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分

4、析 PAGEREF _Toc113504589 h 26 HYPERLINK l _Toc113504590 十五、 加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)高端化 PAGEREF _Toc113504590 h 27 HYPERLINK l _Toc113504591 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113504591 h 28 HYPERLINK l _Toc113504592 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113504592 h 28 HYPERLINK l _Toc113504593 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113504593 h 31 HYPERL

5、INK l _Toc113504594 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113504594 h 32 HYPERLINK l _Toc113504595 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc113504595 h 32 HYPERLINK l _Toc113504596 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc113504596 h 32合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的能力是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)

6、任賦予水平更高的管理者和管理團(tuán)隊(duì)，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的能力也是一種競爭優(yōu)勢(shì)。成本最小化和機(jī)會(huì)最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機(jī)會(huì)主義行為。機(jī)會(huì)最大化的重點(diǎn)在于使合作者創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)最大化。在這種情況下，合作者要充分利用各種意外的機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場(chǎng)空間。這種方法中的正式合同較少，對(duì)合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式，從而

7、以不同的方法創(chuàng)造價(jià)值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、尊重和透明的價(jià)值觀，也為機(jī)會(huì)最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是減少成本，但該方法對(duì)合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因?yàn)樾纬稍敿?xì)的合同和監(jiān)督機(jī)制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個(gè)人利益，但它也會(huì)影響合作者對(duì)新機(jī)會(huì)的積極反應(yīng)，因?yàn)檫@些機(jī)會(huì)需要用到合作伙伴的資源和能力。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會(huì)扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價(jià)值的積極性。在使用機(jī)會(huì)最大化方法時(shí)，由于合同中缺乏詳細(xì)和正式的條款，因此，

8、聯(lián)盟公司之間必須保持信任，相信雙方都會(huì)本著聯(lián)盟利益最大化的原則來采取行動(dòng)。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅(jiān)信對(duì)方即使有機(jī)會(huì)，也不會(huì)利用合作伙伴的弱點(diǎn)來做任何事情。與國內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更難建立，原因就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會(huì)降低，并為聯(lián)盟創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)也可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說，這些情況下，公司已經(jīng)建立了社會(huì)資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅(jiān)持在一致同意保密規(guī)則框架下進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作，從而建立了社會(huì)資本。研究表明，在使用機(jī)會(huì)最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時(shí)，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任

9、也是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示，信任還可以成為有價(jià)值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競爭優(yōu)勢(shì)。由于公司不可能將合作戰(zhàn)略中的所有情況都詳細(xì)地寫進(jìn)合同中，因此，信任就變得越來越重要。合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)，合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)。（1）合作者的機(jī)會(huì)主義行為。當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時(shí)錯(cuò)誤，地估計(jì)了

10、合作伙伴的信任度時(shí)，就會(huì)發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為。很多時(shí)候，采取機(jī)會(huì)主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識(shí)。因此，在實(shí)施合作戰(zhàn)略時(shí)，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機(jī)會(huì)主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中的一方錯(cuò)誤地理解了另一方的勝任能力，這也會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)更容易發(fā)生。例如，對(duì)本土市場(chǎng)條件的知識(shí)就是一種典型的無形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識(shí)而對(duì)合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù)，可以有效地減少這種風(fēng)險(xiǎn)。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補(bǔ)的資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。任何

11、一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會(huì)降低聯(lián)盟成功的可能性。當(dāng)公司建立國際合作戰(zhàn)略時(shí)，尤其是在新興經(jīng)濟(jì)體中，這種風(fēng)險(xiǎn)更為常見。這是因?yàn)樵谶@種情況下，不同國家語言和文化上的差異會(huì)導(dǎo)致對(duì)合同內(nèi)容以及雙方期望的錯(cuò)誤理解。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項(xiàng)目生產(chǎn)的設(shè)備，但另一方卻沒有進(jìn)行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報(bào)多。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

12、的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對(duì)于只擁有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)范圍，增加公司各個(gè)不同部門的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡單總和的目標(biāo)。（2）對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對(duì)企業(yè)

13、的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿足它們?cè)诟髯允袌?chǎng)上競爭的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級(jí)制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。對(duì)于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，

14、公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對(duì)于成立已久且無新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來說，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個(gè)特定的市場(chǎng)上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場(chǎng)中獲取競爭優(yōu)勢(shì)，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；針對(duì)市場(chǎng)需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家

15、擁有多個(gè)SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個(gè)不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個(gè)人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢(shì)，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事

16、”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個(gè)層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢(shì)、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為

17、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)，在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初進(jìn)軍美國市場(chǎng)的并不是轎車，而是一種試驗(yàn)型客車，因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場(chǎng)，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對(duì)汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場(chǎng)，到1980年，豐田汽車在美國的銷

18、量已達(dá)到了58000輛，占美國進(jìn)口汽車總額的25%?？梢姡瑧?zhàn)略管理過程的四個(gè)階段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素

19、，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對(duì)手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對(duì)企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢(shì)。與外部環(huán)境分析相比，對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析

20、有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競爭來取得超過競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對(duì)市場(chǎng)營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評(píng)估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對(duì)企業(yè)的使命、愿

21、景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評(píng)估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢(shì)地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么

22、樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營者對(duì)所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)

23、施的主體是人，因此對(duì)人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵(lì)員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是將反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果這種偏差是因?yàn)樵瓉砼袛嗍д`或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而

24、引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時(shí)采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯(cuò)失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，當(dāng)不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場(chǎng)上的時(shí)候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價(jià)錢合理等優(yōu)點(diǎn)很快受到了消費(fèi)者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額不及吉利刀片的20%，但它強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會(huì)影響到它的主要利潤來源（高級(jí)藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計(jì)劃?！敝钡?個(gè)月后，吉利公司才迫于競爭對(duì)手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開

25、展了聲勢(shì)浩大的促銷活動(dòng)，可即使是這樣，公司市場(chǎng)占有率還是減少了幾個(gè)百分點(diǎn)，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用?？鐕鴳?zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因?yàn)檫@一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實(shí)施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實(shí)中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實(shí)施了跨國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美

26、和歐洲兩地分別運(yùn)作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀(jì)90年代中期開始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計(jì)和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場(chǎng)的顧客。福特正努力面向顧客，對(duì)全球不同市場(chǎng)做出最快的反應(yīng)。全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競爭戰(zhàn)略更集中，由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些

27、業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險(xiǎn)，但也可能忽略本地市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，因?yàn)樵谶@些市場(chǎng)中或者缺乏辨識(shí)機(jī)遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對(duì)本地市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難以管理。由此，有效實(shí)施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當(dāng)成功地使用這種戰(zhàn)略。總部在英國的Aggreko公司通過租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，此公司在48個(gè)國家有業(yè)務(wù)并采用

28、了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運(yùn)輸隊(duì)全球一體化，能將設(shè)備快速運(yùn)輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競爭對(duì)手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營，所以公司也很難控制它們的行動(dòng)。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計(jì)組裝設(shè)備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報(bào)率約18%，而利潤增長率為14%。進(jìn)入模式的動(dòng)態(tài)有多種因素會(huì)影響公司進(jìn)入國際市場(chǎng)的模式。最初，通常是采用出口模式進(jìn)入市場(chǎng)，因?yàn)檫@種模式不需要具有國外生產(chǎn)方面的專業(yè)知識(shí)，只需要對(duì)分銷渠道進(jìn)行投資即可。特許經(jīng)營有助于產(chǎn)品的改進(jìn)，這也是進(jìn)入市場(chǎng)所必需的，正

29、如日本小松公司的案例一樣。戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前非常流行的進(jìn)入模式，因?yàn)檫@種模式能夠讓公司與市場(chǎng)上有經(jīng)驗(yàn)的伙伴進(jìn)行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司經(jīng)常在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下使用戰(zhàn)略聯(lián)盟，如風(fēng)險(xiǎn)比較大的新興經(jīng)濟(jì)體。但是，如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)在這些新興經(jīng)濟(jì)體中得不到有效的保護(hù)，行業(yè)中公司的數(shù)量將會(huì)急劇增加，全球化整合的需要也會(huì)提高，那么新建全資子公司和合資公司這樣的模式將會(huì)更受青睞。但總體來說，在公司進(jìn)入市場(chǎng)的早期階段，采用進(jìn)口、特許經(jīng)營和戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種模式的效果會(huì)更好一些，也更有利于提高市場(chǎng)占有率。當(dāng)公司想要在國際市場(chǎng)上獲得強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位時(shí)，則可以采用收購、綠地投資和合資公司三種進(jìn)入模式。因此，為了進(jìn)入全

30、球市場(chǎng)，公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)來選擇最合適的進(jìn)入模式。在另外一些情況下，公司會(huì)對(duì)不同的市場(chǎng)采取不同的進(jìn)入模式，但不是全部采用。進(jìn)入模式的選擇是多種因素共同作用的結(jié)果，主要包括行業(yè)競爭狀況，國家情況和政府政策、公司的獨(dú)特資源以及能力和核心競爭力。收購當(dāng)公司通過收購其他公司進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個(gè)國家的公司購買另一個(gè)國家的公司的股權(quán)或者是將其全部購買。隨著自由貿(mào)易在全球范圍內(nèi)不斷擴(kuò)展，跨國收購的數(shù)量也與日俱增?？鐕召彏楣咎峁┝丝焖龠M(jìn)入新市場(chǎng)的能力，這也是公司得以成長的關(guān)鍵原因。事實(shí)上，在五種進(jìn)入模式中，收購是公司進(jìn)入國際市場(chǎng)最快捷的手段。如今，隨著公司的多

31、元化發(fā)展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進(jìn)入國際市場(chǎng)。位于江西省新余市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產(chǎn)品的主要生產(chǎn)商，同時(shí)也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發(fā)公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權(quán)，在談到對(duì)這筆交易的看法時(shí)，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進(jìn)行縱向一體化的機(jī)會(huì)，為雙方公司提供了共同開發(fā)美國業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了SPI公司在北美洲的競爭優(yōu)勢(shì)?！币虼?，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進(jìn)入模式。作為

32、全球最大的高效太陽能電池和太陽能產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權(quán)，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對(duì)此收購可能帶來的收益進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)說：“收購增加了晶澳公司內(nèi)部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并提高公司的利潤率?！北M管跨國收購越來越流行，但這種進(jìn)入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事。跨國收購也具有本土收購的一些劣勢(shì)。另外，跨國收購的公司需要進(jìn)行債務(wù)融資，這也會(huì)造成額外的成本。進(jìn)行跨國收購的公司需要考慮的另一個(gè)問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復(fù)雜，因?yàn)楣静粌H

33、要面對(duì)企業(yè)文化上的差異，還要處理好社會(huì)文化和習(xí)俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰(zhàn)，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協(xié)同效應(yīng)。因此，雖然跨國收購作為進(jìn)入新市場(chǎng)的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實(shí)施時(shí)，還是需要特別注意該戰(zhàn)略的潛在成本和風(fēng)險(xiǎn)。重組的效果精簡一般不會(huì)給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實(shí)上，一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)美國和日本的公司來說，精簡甚至?xí)档凸镜幕貓?bào)。這些國家的股票市場(chǎng)都對(duì)精簡做出了負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為精簡不利于公司獲得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認(rèn)為，精簡會(huì)導(dǎo)致公司涌現(xiàn)出一系列其他問題，之所以會(huì)有這樣的觀點(diǎn)，主要是因?yàn)樵谛即笠?guī)

34、模精簡之后，公司的聲譽(yù)會(huì)不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個(gè)潛在問題。具有多年經(jīng)驗(yàn)的老員工的流失實(shí)際上就代表了大量知識(shí)的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，知識(shí)對(duì)于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流失會(huì)逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗(yàn)都表明，精簡更具有策略性價(jià)值（或者短期價(jià)值），而不是戰(zhàn)略性價(jià)值（或者長期價(jià)值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時(shí)需要特別謹(jǐn)慎。一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會(huì)給公司帶來更積極的效果。收縮對(duì)長期高績效的渴望，是公司降低債務(wù)成本以及強(qiáng)調(diào)對(duì)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以

35、提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因?yàn)楸灰暈樨?cái)務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會(huì)不可避免地帶來一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代，大量公司在實(shí)施整體杠桿收購之后申請(qǐng)破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時(shí)，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會(huì)導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對(duì)研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動(dòng)來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創(chuàng)新。然而，由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。收縮收縮

36、是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。與精簡相比，收縮對(duì)公司業(yè)績具有更加積極的影響。這是因?yàn)槭湛s可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務(wù)。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團(tuán)隊(duì)也可以更好地理解和管理剩余業(yè)務(wù)。有趣的是，有時(shí)這些被剝離的業(yè)務(wù)也可以抓住一些出乎意料的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)是在原來母公司的領(lǐng)導(dǎo)下所未曾識(shí)別的。有時(shí)，公司還會(huì)同時(shí)使用精簡和收縮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團(tuán)在重組中就同時(shí)使用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實(shí)施這兩種戰(zhàn)略時(shí)，公司應(yīng)盡可能避免解雇關(guān)鍵員工，否則會(huì)導(dǎo)致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時(shí)使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過減少多元化業(yè)務(wù)，會(huì)使自己變得更小。一般來講

37、，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實(shí)際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團(tuán)公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團(tuán)公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場(chǎng)帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務(wù)，并且提高競爭力。并購的歷史企業(yè)并購在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時(shí)代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀(jì)60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，其高峰時(shí)

38、期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場(chǎng)銷售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)生在19151930年之間，19281929年達(dá)到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強(qiáng)大實(shí)力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點(diǎn)是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十年代，19671969年達(dá)到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購

39、企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于19751992年間，19881999年達(dá)到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)“小魚吃大魚，弱者打敗強(qiáng)者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標(biāo)也逐漸拓展到國際市場(chǎng)。并購的類型并購戰(zhàn)略其實(shí)是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值的目的。并購可分

40、為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復(fù)存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復(fù)存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達(dá)到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常有三個(gè)：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學(xué)技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀(jì)80年代成立至2000年上半年就累計(jì)

41、并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀(jì)80年代韋爾奇擔(dān)任CEO以來，就并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。公司基本情況（一）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號(hào)召，融入各級(jí)城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 （二）核心人員介紹1、高xx，

42、中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、譚xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、謝xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，19

43、59年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、秦xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、廖xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3

44、月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析搶抓國家推進(jìn)“一帶一路”、區(qū)域協(xié)同發(fā)展等重大機(jī)遇，充分利用國際國內(nèi)市場(chǎng)，深化區(qū)域合作，在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)中實(shí)現(xiàn)合作共贏。（一）積極參與國家“一帶一路”建設(shè)。主動(dòng)對(duì)接、積極融入絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)，依托“品牌絲路行”開放新名片，推動(dòng)品牌產(chǎn)品和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)“走出去”。鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)到境外開展投資合作，探索“走出去”轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能新途徑，謀求發(fā)展新空間。（二）深化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈協(xié)同發(fā)展。對(duì)接發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，借力構(gòu)建多元化現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，努力把打造成為戰(zhàn)略支撐點(diǎn)。（三）推動(dòng)城市群發(fā)展。發(fā)揮城市功能，破除壁壘障礙，疊加發(fā)展優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)地區(qū)資源整合，加快城市群發(fā)展，全面提高對(duì)全省的

45、輻射帶動(dòng)能力，進(jìn)一步提升城市群在全國經(jīng)濟(jì)布局中的戰(zhàn)略地位。加快推進(jìn)同城化步伐，科學(xué)編制規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃建設(shè)無縫對(duì)接。加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)高端化加強(qiáng)技術(shù)迭代升級(jí)。支持企業(yè)加快技術(shù)改造，開拓產(chǎn)品在醫(yī)療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護(hù)等領(lǐng)域的高端化應(yīng)用。充分應(yīng)用質(zhì)量、能耗、安全生產(chǎn)、環(huán)保等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)淘汰落后產(chǎn)能。梯度培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)。支持優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并重組，培育創(chuàng)新能力突出、具有生態(tài)主導(dǎo)權(quán)和核心競爭力的龍頭企業(yè)。引導(dǎo)企業(yè)深耕細(xì)分領(lǐng)域，培育專精特新“小巨人”企業(yè)。加強(qiáng)大中小企業(yè)多維度協(xié)作，形成良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)。推進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)。推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)高水平公共服務(wù)平臺(tái)，加快要素資源引進(jìn)力度和更新速度

46、，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，升級(jí)制造能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。推進(jìn)非織造布、防護(hù)用紡織品、高溫過濾用紡織品產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)，提高集群產(chǎn)業(yè)鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。（二）市

47、場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢(shì)，但仍需密切關(guān)注市場(chǎng)，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場(chǎng)份額，同時(shí)力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長趨勢(shì)，但目前劇烈的市場(chǎng)競爭局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測(cè)體系，使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新

48、和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強(qiáng)科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí)，重視人才競爭，學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。（四）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場(chǎng)不斷改進(jìn)。（五）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)均比目前市場(chǎng)價(jià)要低，但隨著競爭對(duì)手的增加，不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競爭，面臨調(diào)低售價(jià)的壓力；同時(shí)，市場(chǎng)原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水

49、平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面采取措施，削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。（六）經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)造成大量存貨、營運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對(duì)于經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開發(fā)，及時(shí)根據(jù)形勢(shì)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開拓市場(chǎng)渠道，搶占市場(chǎng)先機(jī)；避免行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才（包括技術(shù)人員和管理人員）對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。（七）財(cái)務(wù)及融資風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)

50、險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強(qiáng)資金的使用管理，項(xiàng)目財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)很小。本項(xiàng)目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級(jí)，因此，項(xiàng)目投融資風(fēng)險(xiǎn)很小。（八）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分析從盈虧平衡點(diǎn)和售價(jià)降低對(duì)內(nèi)部收益率的影響看，項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)，但還需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，保持技術(shù)先進(jìn)性，大力研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率，只有較高的市場(chǎng)占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策（一）政策風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會(huì)，抓住國家目前鼓勵(lì)符合產(chǎn)業(yè)政策項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)會(huì)，讓項(xiàng)目盡快進(jìn)入實(shí)施階

51、段。（二）社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策加強(qiáng)與當(dāng)?shù)馗骷?jí)政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項(xiàng)目的順利實(shí)施提供保障。（三）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策密切關(guān)注國際金融和政治環(huán)境對(duì)本項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)的影響，依據(jù)實(shí)際情況調(diào)整營銷策略。另外，企業(yè)內(nèi)部要不斷地進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項(xiàng)目產(chǎn)品成本降至最低限度。同時(shí)，與下游客戶建立良好的合作關(guān)系，形成穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)。（四）管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育；同時(shí)制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在項(xiàng)目建設(shè)過程中應(yīng)選擇具有較好業(yè)績和口碑的設(shè)計(jì)工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項(xiàng)目按

52、時(shí)按質(zhì)完成建設(shè)，及時(shí)投運(yùn)。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)

53、并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者

54、決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷變更登記。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)

55、移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的，公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所應(yīng)分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資金、資產(chǎn)及其他資源。控股股東發(fā)生上述情況時(shí)，公司應(yīng)立即申請(qǐng)司法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應(yīng)通過變現(xiàn)司法凍結(jié)的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員負(fù)有維護(hù)公司資金、資產(chǎn)及其他資源安全的法定義務(wù)，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。造成嚴(yán)重后果的，公

56、司董事會(huì)對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的高級(jí)管理人員予以解除聘職，對(duì)于負(fù)有直接責(zé)任的董事、監(jiān)事，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)股東大會(huì)予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對(duì)直接責(zé)任人追究法律責(zé)任。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人及其他關(guān)聯(lián)方不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司的控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福利、保險(xiǎn)、廣告等費(fèi)用和其他支出；（2）公司代控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)償

57、還債務(wù)；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)；（4）不及時(shí)償還公司承擔(dān)控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)的擔(dān)保責(zé)任而形成的債務(wù)；（5）公司在沒有商品或者勞務(wù)對(duì)價(jià)情況下提供給控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)使用資金；8、控股股東、實(shí)際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增同業(yè)競爭。9、公司股東、實(shí)際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定履行信息披露義務(wù)，及時(shí)披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動(dòng)和其他重大事項(xiàng)，并保證披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，不得有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏。公司股東、實(shí)際控制人、收購人應(yīng)當(dāng)積極配合公司履行信息披露義務(wù)，不得要求或者協(xié)

58、助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實(shí)際控制人及其他知情人員在相關(guān)信息披露前負(fù)有保密義務(wù)，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進(jìn)行內(nèi)幕交易、操縱市場(chǎng)或者其他欺詐活動(dòng)。11、通過接受委托或者信托等方式持有或?qū)嶋H控制的股份達(dá)到5%以上的股東或者實(shí)際控制人，應(yīng)當(dāng)及時(shí)將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務(wù)。12、公司控股股東、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)的，應(yīng)當(dāng)公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權(quán)益?？毓晒蓶|、實(shí)際控制人及其一致行動(dòng)人轉(zhuǎn)讓控制權(quán)時(shí)存在下列情形的，應(yīng)當(dāng)在轉(zhuǎn)讓前予以解決：（1）違規(guī)占用公司資金；（2）未清償對(duì)公司債務(wù)或者未解除公司為其提供的擔(dān)保；（3）對(duì)公司或者其他

59、股東的承諾未履行完畢；（4）對(duì)公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項(xiàng)。（二）董事1、公司設(shè)董事會(huì)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)由5名董事組成。公司不設(shè)獨(dú)立董事，設(shè)董事長1名，由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。2、董事會(huì)行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（7）根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會(huì)秘書，根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；

60、（8）制訂公司的基本管理制度；（9）制訂本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事項(xiàng)；3、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見向股東大會(huì)作出說明。董事會(huì)須及時(shí)對(duì)公司治理機(jī)制是否給所有的股東提供合適的保護(hù)和平等權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等情況進(jìn)行討論、評(píng)估，并在其年度工作報(bào)告中作出說明。4、董事會(huì)制定董事會(huì)議事規(guī)則，以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。董事會(huì)議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會(huì)擬定，股東大會(huì)批準(zhǔn)。5、董事長和副董事長由董事會(huì)以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；（2）督促、