空間碎片防護材料公司薪酬管理手冊

1、泓域/空間碎片防護材料公司薪酬管理手冊空間碎片防護材料公司薪酬管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113544999 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113544999 h 2 HYPERLINK l _Toc113545000 二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc113545000 h 4 HYPERLINK l _Toc113545001 三、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc113545001 h 5 HYPERLINK l _Toc113545002 四、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF

2、_Toc113545002 h 8 HYPERLINK l _Toc113545003 五、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc113545003 h 11 HYPERLINK l _Toc113545004 六、 其他因素 PAGEREF _Toc113545004 h 17 HYPERLINK l _Toc113545005 七、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc113545005 h 18 HYPERLINK l _Toc113545006 八、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc113545006 h 18 HYPERLINK l _Toc113545007

3、 九、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc113545007 h 21 HYPERLINK l _Toc113545008 十、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc113545008 h 24 HYPERLINK l _Toc113545009 十一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc113545009 h 26 HYPERLINK l _Toc113545010 十二、 績效評價周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc113545010 h 29 HYPERLINK l _Toc113545011 十三、 績效評價指標體系的設計原則 PAGER

4、EF _Toc113545011 h 31 HYPERLINK l _Toc113545012 十四、 績效評價指標權重的確定 PAGEREF _Toc113545012 h 34 HYPERLINK l _Toc113545013 十五、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc113545013 h 37 HYPERLINK l _Toc113545014 十六、 比較法 PAGEREF _Toc113545014 h 41 HYPERLINK l _Toc113545015 十七、 績效評價主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc113545015 h 44 HYPERLINK

5、 l _Toc113545016 十八、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc113545016 h 46 HYPERLINK l _Toc113545017 十九、 績效評價的目標 PAGEREF _Toc113545017 h 53 HYPERLINK l _Toc113545018 二十、 績效評價的原則 PAGEREF _Toc113545018 h 54 HYPERLINK l _Toc113545019 二十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113545019 h 58 HYPERLINK l _Toc113545020 二十二、 加快產(chǎn)業(yè)結構升級，推進

6、產(chǎn)業(yè)高端化 PAGEREF _Toc113545020 h 59 HYPERLINK l _Toc113545021 二十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113545021 h 59 HYPERLINK l _Toc113545022 二十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113545022 h 60 HYPERLINK l _Toc113545023 二十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113545023 h 68 HYPERLINK l _Toc113545024 二十六、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113545024 h 82 HYPERLIN

7、K l _Toc113545025 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113545025 h 82 HYPERLINK l _Toc113545026 二十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113545026 h 84公司基本情況（一）公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)

8、宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。（二）核心人員介紹1、鄧xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、許xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、史xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事

9、、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、孫xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、賈xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董

10、事。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、控制勞動力成本薪酬

11、水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導致較高的產(chǎn)品定價。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產(chǎn)品和服務的價格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務價格的波動對消費者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也彰顯了企業(yè)的支付能力以

12、及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務市場上的競爭。因為企業(yè)的薪酬支付能力能夠增強消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側重分析組織之間的薪酬關系，是相對于其

13、他競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計算的員工總體薪酬的平均水平，包括時點的平均水平或時期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標；其二是企業(yè)薪酬水平在相關勞動力市場中的位置，是一種相對量指標。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡

14、量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結構和薪酬差距等因素，比如關鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟性報酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實踐當中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基

15、礎更多地應落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因為一個組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟學中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補。二是隨著人才競爭的加劇，

16、組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評價來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動力市場競爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實來看，越來越多的企業(yè)開始采用強化外部競爭性的市場定價策略，但這又會破壞企業(yè)的職位評價體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個比較折中的做法是在職位價值評估中，加入職位市場稀缺度的修正，

17、以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評價的評價因素設置中加入對市場稀缺度的評價；第二種是職位評價結果乘以職位市場稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權重與評價標準以及市場稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競爭性比較呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比較主要基于以下4個方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報系統(tǒng)的建設，而薪酬信息日益成為企業(yè)競爭情報的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝

18、競爭對手方向流動。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會根據(jù)市場、競爭對手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實施標桿管理的需要。為了應對不斷加劇的競爭，特別是全球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進行比較，即實施標桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標桿管理的對象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應對國際人才競爭。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影

19、響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結構，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結構，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自

20、己產(chǎn)品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負擔通過較高的價格轉(zhuǎn)嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往

21、往和市場平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場對于某種產(chǎn)品或服務的需求增加，那么無論價格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務。為了實現(xiàn)自身對利潤最大化的追求，企業(yè)自然會相應提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應在給定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產(chǎn)品市場對于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務與競爭對手所提供的同類產(chǎn)

22、品或服務的差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產(chǎn)品或服務的偏好。又比如，盡管市場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動力市場和產(chǎn)品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀、企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在

23、行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術經(jīng)濟特點。不同的技術經(jīng)濟特點決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對投資的要求就越高，這會對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人

24、力資本投資，因為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭性市場結構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會勢力比較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平

25、；而在工會勢力比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向來調(diào)整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在

26、中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a，因為優(yōu)質(zhì)員工的流失會造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時還會產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強。大型組織會有更大的動力去培訓自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式

27、來激勵員工。效率工資理論認為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水

28、平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵方式

29、也多采用長期激勵的方式，以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當?shù)拇?/p>

30、。當企業(yè)進入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的快速轉(zhuǎn)移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)應及時調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各

31、類人才，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本，當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強合作

32、并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致，反映企業(yè)價值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能。（五）企業(yè)經(jīng)濟效益及財務狀況企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為重要的因素之一，因為經(jīng)濟效益歸根結底決定著企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。企業(yè)之間勞動生產(chǎn)率的差距

33、必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動力價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影

34、響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應這種大環(huán)境的要

35、求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通常可以分為一般崗位和特殊崗位，一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評價數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標系，在坐標系中標出各種崗位的職位評價與市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調(diào)查的外部信息與職位評

36、價的內(nèi)部信息結合了起來，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評價得分代入薪酬曲線，即可計算得出各個崗位的薪酬水平。薪酬調(diào)查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調(diào)查的基礎上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過

37、薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當企業(yè)預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結構隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結果來確

38、定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結構，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的

39、勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假

40、等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標的指導下，設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標和本

41、工作單元的業(yè)務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞部門的業(yè)務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再

42、將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標和標準形成契約的過程。績效契約常以目標任務計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結束時對其績效完成情況進行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達到的工作目標和效果、各階段的目標、結果的衡量和判斷標準、員工擁有的權利和決策權限、各項工作目標的權重、為完成工作目標而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者

43、、輔導者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替?？冃в媱澮氚l(fā)揮應有的作用，首先必須符合組織的目標，其次還必須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標的實現(xiàn)。通常績效管理由一個組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關的團隊（比如由高層領導、組織部門、人力資源部門等參加的專設委員會等）進行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領導的事，作為業(yè)務部門的領導，整天忙于業(yè)務工作任務，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務部門目標的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔。績效管理應該是業(yè)務部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應該由所在部門的管理

44、者與被管理者（員工）共同設立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導者和監(jiān)督者，業(yè)務部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設定工作目標，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標、時限、標準及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程。績效計劃的制訂是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程會將個人目標、部門或團隊目標與組織

45、目標結合起來。因此，績效計劃的制訂也應該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理一個至關重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學關于態(tài)度改變的研究表明，當人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了

46、很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в媱澋膬?nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系

47、統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績效計劃把組織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效

48、具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職

49、務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣

50、的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長

51、的時間。（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經(jīng)營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨期的強調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的

52、匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、

53、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業(yè)務人員那樣容易量化，因此，行

54、政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度

55、或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價

56、結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以設定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據(jù)實際

57、情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調(diào)整，這也是考慮到實際操作和成本問題。績效評價指標體系的設計原則1、科學性原則科學性原則主要體現(xiàn)在理論和實踐相結合以及所采用的科學方

58、法等方面?？冃гu價指標體系是理論與實際相結合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設計評價指標體系時，首先要有科學的理論作指導，使評價指標體系能夠在基本棚念和邏輯結構上嚴謹、合理，抓住評價對象的實質(zhì)，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實際上，對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際，其科學性就越強。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系，反映不同側面的相互制約關系；有的指標之間有縱向關系，反映不同層次之間的包涵關系，體現(xiàn)出很強

59、的系統(tǒng)性?？冃гu價指標體系的設計應采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關系，確定合理的數(shù)量關系，達到績效評價指標體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較。縱向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性，那么績效評價結果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導致績效反饋及績效改進難以做到和實現(xiàn)，也使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標設計過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價指標的通用可比，一般要使各項評價指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算

60、各項指標相對值的各個參照值（標準值）也應保持不變。4、實用性原則實用性原則指設計的績效評價指標應具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則，首先設計的評價指標要“少而精”，指標要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結果影響甚微的指標。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性評價指標還是定量評價指標，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標及其計算方法.各項數(shù)據(jù)都要標準化和規(guī)范化。另外，還要嚴格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標導向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是為了引導和鼓勵被評價對象向著組織所期望