芳綸蜂窩材料項目運營管理手冊

1、泓域咨詢/芳綸蜂窩材料項目運營管理手冊芳綸蜂窩材料項目運營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113534421 一、 生產(chǎn)率的計算及改良 PAGEREF _Toc113534421 h 2 HYPERLINK l _Toc113534422 二、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc113534422 h 3 HYPERLINK l _Toc113534423 三、 運營戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113534423 h 5 HYPERLINK l _Toc113534424 四、 使命、價值觀與愿景 PAGEREF _Toc1135344

2、24 h 8 HYPERLINK l _Toc113534425 五、 庫存控制的目標 PAGEREF _Toc113534425 h 10 HYPERLINK l _Toc113534426 六、 有效庫存控制的必要條件和基本思路 PAGEREF _Toc113534426 h 11 HYPERLINK l _Toc113534427 七、 庫存的作用 PAGEREF _Toc113534427 h 18 HYPERLINK l _Toc113534428 八、 庫存問題的提出 PAGEREF _Toc113534428 h 19 HYPERLINK l _Toc113534429 九、 數(shù)

3、量折扣模型 PAGEREF _Toc113534429 h 20 HYPERLINK l _Toc113534430 十、 經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型 PAGEREF _Toc113534430 h 24 HYPERLINK l _Toc113534431 十一、 6質(zhì)量項目的團隊架構 PAGEREF _Toc113534431 h 24 HYPERLINK l _Toc113534432 十二、 6質(zhì)量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc113534432 h 25 HYPERLINK l _Toc113534433 十三、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc113534433 h 27

4、HYPERLINK l _Toc113534434 十四、 質(zhì)量與質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc113534434 h 31 HYPERLINK l _Toc113534435 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113534435 h 35 HYPERLINK l _Toc113534436 十六、 加快產(chǎn)業(yè)結構升級，推進產(chǎn)業(yè)高端化 PAGEREF _Toc113534436 h 36 HYPERLINK l _Toc113534437 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113534437 h 36 HYPERLINK l _Toc113534438 十八、 項目概況

5、 PAGEREF _Toc113534438 h 37 HYPERLINK l _Toc113534439 十九、 建設進度分析 PAGEREF _Toc113534439 h 38 HYPERLINK l _Toc113534440 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113534440 h 39 HYPERLINK l _Toc113534441 二十、 項目經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc113534441 h 40 HYPERLINK l _Toc113534442 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113534442 h 40 HYPERLIN

6、K l _Toc113534443 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113534443 h 42 HYPERLINK l _Toc113534444 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113534444 h 44 HYPERLINK l _Toc113534445 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113534445 h 46 HYPERLINK l _Toc113534446 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113534446 h 48生產(chǎn)率的計算及改良（一）生產(chǎn)率的計算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的

7、是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產(chǎn)率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。

8、如果把管理和技術比作企業(yè)發(fā)展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率，可以評定企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測評指標；（2）識別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進行宣傳和推廣。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）與生產(chǎn)過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生

9、產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時，般用總產(chǎn)值或國民收入來計量產(chǎn)出。當從企業(yè)微觀層面上來度量時，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價值來計量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務折算為代表產(chǎn)品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統(tǒng)計投入。事實上，當以價值來表示投入與產(chǎn)出時，生產(chǎn)率就與企

10、業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時，就體現(xiàn)出了計算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經(jīng)濟持續(xù)增長的一個主要因素是它的生產(chǎn)率

11、提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現(xiàn)的產(chǎn)出。運營戰(zhàn)略的制定1、SWOT分析為正確地制定運營戰(zhàn)略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析的一種戰(zhàn)略管理方法。采用這種方法時，首先，以運營部門為主導對內(nèi)部條件進行分析評估，哪些是自身的優(yōu)勢，哪些是自身的劣勢，做到知己知彼，揚長避短；然后，以營銷部門為主導，分析企業(yè)所處的外部運營環(huán)境可能給本企業(yè)帶來的機會和造成的威脅；最后，根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析結果制定相應的運營戰(zhàn)略。在進行SWOT分析時，外部環(huán)境分析是關鍵。分析的主要內(nèi)容包括：新的市場潛力；消費者不斷變化的

12、需求；法律、經(jīng)濟、政治和環(huán)境變化；技術進步；競爭對手的活動。以下簡述SWOT分析的基本步驟。（1）在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上，給出S、W和0、T兩個維度四個方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根據(jù)四種組合，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。（4）以SO戰(zhàn)略為重點，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略與WT戰(zhàn)略，制定最終運營戰(zhàn)略。（5）根據(jù)所制定的運營戰(zhàn)略，確立應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀80年代初提出。他認為行業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代品生產(chǎn)者、供應商和用戶五種

13、力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環(huán)境分析。利用這一模型可以對企業(yè)所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環(huán)境中對企業(yè)影響最直接的因素有更深入的了解。分析結果在企業(yè)的選址規(guī)劃、能力規(guī)劃、新品開發(fā)等很多方面都能得到應用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種規(guī)劃業(yè)務組合的戰(zhàn)略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“業(yè)務增長率”和“相對市場占有率”（市場份額）。根據(jù)這兩個維度可以把企業(yè)的業(yè)務分為以下四種類型：高增長低份額為問題型業(yè)務；高增長高份額為明星型業(yè)務；低增長高份額為金牛型業(yè)務；低增長低份額為瘦狗型業(yè)務。為了對決策對象

14、的情況有更多的了解，可對通常的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個維度。維度1：相對市場占有率。在同類型企業(yè)中，把市場占有率最大者設為標桿企業(yè)，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業(yè)相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。維度2：業(yè)務增長率。本企業(yè)不同時期的業(yè)務增長率。在圖形中，它確定了決策對象的縱坐標。維度3：營業(yè)收入所占比例。決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業(yè)收入最多的子公司所對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。維度

15、4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴展后，不但知道了決策對象的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業(yè)收入和利潤的貢獻。根據(jù)這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現(xiàn)狀或是清算。使命、價值觀與愿景1、使命使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質(zhì)。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過組織上下反復討論才能確定。確立使命要達到以下幾個基本要求。（1）站位要高。它要體現(xiàn)組織的社會責任。阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。這

16、一使命以質(zhì)樸的語言明確了阿里巴巴的社會責任。（2）呈現(xiàn)行業(yè)性。它要讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務。“讓天下沒有難做的生意”呈現(xiàn)出阿里巴巴在所處行業(yè)中是為構建商務生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。（3）簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳，讓客戶和社會易懂易記。2、價值觀價值觀是指組織所堅持和奉行的基本信念和準則。企業(yè)價值觀是組織對其經(jīng)營理念所做出的選擇，是組織成員對組織是非觀的一致判斷。價值觀為組織的生存與發(fā)展確立了精神支柱。首先，組織應在充分考慮其所處行業(yè)及價值主張的基礎上確立其價值觀，體現(xiàn)區(qū)別于其他組織的個性化。需要強調(diào)的是，組織把空洞無物、“放之四海而皆準”的口號作為價值觀，不但

17、會讓顧客對組織的誠意表示懷疑，也無助于組織的員工對其是非觀做出一致判斷。其次，組織在確立價值觀時應上下反復論證，取得全體員工或至少絕大多數(shù)員工的認同。最后，組織的價值觀一旦確立下來，就應保持其穩(wěn)定性，不能因為最高管理者的更迭而隨意改變。價值觀與使命的關系為：使命決定價值觀，價值觀服從于使命。使命回答了組織存在的意義，體現(xiàn)了組織的社會責任；價值觀明確了組織的行為倫理，描述了組織運營的規(guī)則。3、愿景愿景是對組織未來的一種期望和描繪。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現(xiàn)使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標可

18、能是未來一定時期內(nèi)要形成的組織規(guī)模方面的。愿景與價值觀既有區(qū)別又有聯(lián)系。愿景是對組織未來的一種期盼。價值觀是對組織經(jīng)營理念的定位，是組織成員對組織是非觀的判斷。愿景與價值觀的聯(lián)系在于愿景的實現(xiàn)有賴于價值觀的踐行。同時，正是通過逐步接近包含了可測評目標的愿景，才能把組織的價值觀體現(xiàn)出來。讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：寶潔公司一成為并被公認為提供世界一流消費品和服務的公司；迪士尼公司成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司一在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學一成為教育行業(yè)的黃埔軍校?？梢钥闯?，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領

19、先，等等。庫存控制的目標庫存管理要考慮兩個基本指標：一個是服務水平，即在適當時間、適當?shù)攸c、以適當?shù)臄?shù)量供應所需的物資；另一個是與庫存有關的成本，包括訂貨成本、持有成本、缺貨成本。庫存管理的目標是在給定服務水平下，使與庫存有關的成本達到最低。為實現(xiàn)該目標，必須確定庫存水平、庫存補充時機與訂貨量。有效庫存控制的必要條件和基本思路1、適當?shù)膸齑姹P存系統(tǒng)（1）定期盤存系統(tǒng)定期盤存系統(tǒng)就是每隔一個相同的時間間隔，就發(fā)出一次訂貨，每次的訂貨量是預設的目標庫存與實際庫存差額的庫存盤存系統(tǒng)，如圖91所示。從圖中可以看出，發(fā)出訂單的時間間隔相同，但每次訂貨量不同。定期盤存系統(tǒng)的優(yōu)點是可以在一次訂貨中購得許多物

20、資，以降低訂貨處理成本與運輸成本。定期盤存系統(tǒng)的缺點是無法對盤存間隔期內(nèi)的物資進行控制，為防止缺貨，需要保持額外的庫存。定期盤存系統(tǒng)比較適用于價值比較低的物資。（2）定量盤存系統(tǒng)定量盤存系統(tǒng)就是每次以相同的訂貨點和訂貨量發(fā)出訂貨，訂貨間隔不固定的庫存盤存系統(tǒng)。在這種盤存系統(tǒng)下，需要設置訂貨點并持續(xù)跟蹤物資的庫存情況。所謂訂貨點是指必須發(fā)出下一次訂貨訂單時的庫存水平。這種系統(tǒng)的優(yōu)點是持續(xù)監(jiān)控庫存，有利于庫存控制，及時發(fā)現(xiàn)缺貨，減少缺貨風險；此外，固定批量一般采用經(jīng)濟訂貨批量。這種系統(tǒng)缺點是連續(xù)記錄庫存水平增加了成本，而且仍然需要定期盤存實際庫存水平。定量盤存系統(tǒng)比較適用于價值比較高的物資。定量盤

21、存系統(tǒng)可采用雙堆法或兩倉法進行控制。用兩個“容器”存放庫存，先從第一個“容器”領用，當?shù)谝粋€“容器”用完時，就發(fā)出訂貨。第二個“容器”的庫存滿足訂貨期的需求。這種方法的優(yōu)點是不必記錄每筆庫存領用情況。雙堆法是一種簡單的即時庫存記錄系統(tǒng)。更準確的做法是采用通用條形碼和讀碼機自動記錄物資出入庫情況，以便隨時提供現(xiàn)有庫存情況，以大大改善庫存管理。2、需求預測與提前期信息庫存是用來滿足需求的，所以科學地預測需求數(shù)量至關重要。此外，還需要掌握訂貨提前期信息。所謂訂貨提前期是指訂單發(fā)出與物資到達之間的時間間隔。提前期越長，潛在的變化越大，為減少物資到達之前發(fā)生缺貨的風險而需要的額外庫存就越多。事實上，掌握

22、提前期信息也是確定訂貨點的前提條件。訂貨點就是需要下達訂單時的庫存水平。需求數(shù)量和提前期都是隨機變量，難以準確預測，但應該把握它們的變化規(guī)律，以使庫存管理更加有效。3、成本信息與庫存有關的成本有以下四個。（1）持有費用。持有費用包括因庫存資金占用所發(fā)生的資金成本、保管費用、保險費和稅費（地區(qū)不同，稅率不同）。其中，資金成本即機會成本，保管費用具體包括材料（如防腐劑、殺蟲劑等）費、動力（供熱、供電、供水）費、人工費、修理費、折舊費（或租金）、移倉費等，保險費包括為防止老化、變質(zhì)、損壞或被盜的發(fā)生而支付的保險費。在庫房等固定資產(chǎn)折舊所占比重較低的情況下，總的持有費用與平均庫存水平成正比。（2）訂貨

23、費用。訂貨費用包括信息通信費、商務洽談費、運輸費、檢驗費等。每次訂貨費用受訂貨批量的影響不大，總的訂貨費用與發(fā)生的訂貨次數(shù)有關。（3）缺貨費用。缺貨費用就是因需求量大于持有的庫存量，失去了銷售機會或?qū)е鹿袛喽斐傻膿p失。（4）庫存物資成本。庫存物資成本與物資價格和訂貨數(shù)量有關，是所采購物資的價值。4、庫存ABC分類管理法80/20法則在庫存管理中也有體現(xiàn)，表現(xiàn)為20%左右的少數(shù)物資占用了80%左右的庫存資金。庫存ABC分類管理法就是依據(jù)80/20法則，以庫存物資單個品種的庫存資金占整個庫存資金的累積百分比為基礎，把庫存物資分為A、B、C三大類，然后進行分類管理。A類物資是指品種少、占用資金

24、多的重要物資。A類物資的品種占10%20%，卻占用了全部庫存資金的70%80%。C類物資是指品種多、占用資金少、采購較容易的次要物資。C類物資的品種占40%50%，但只占用全部庫存資金的5%10%。B類物資是指介于A類和C類之間的物資。B類物資的品種占30%40%，占用了全部庫存物資的15%20%。庫存ABC分類管理方法的步驟如下。（1）列出所有物資及其全年使用量，將年使用量乘以單價求得其價值。按價值從高到低排序。（2）計算累計年使用金額和累積百分比。累計百分比為70%80%的對應物資即為A類物資，累計百分比占80%95%的物資即為B類物資，累計百分比占95%100%的物資即為C類物資。（3）

25、根據(jù)企業(yè)的實際，制定ABC三類物資的管理辦法。庫存的ABC分類管理方法簡單實用，通過這種方法可以達到壓縮庫存總量，減少資金占用，簡化庫存管理流程，提高庫存管理水平的效果。5、規(guī)范的庫存物資收發(fā)存管理流程庫存物資一般經(jīng)過驗收入庫、保管與盤存、調(diào)撥出庫三個主要環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)構成了庫存物資的收發(fā)存管理，是有效庫存管理系統(tǒng)的基礎。（1）驗收入庫辦理物資驗收入庫主要的依據(jù)是驗收入庫單，其中登載的主要內(nèi)容有：供貨單位、物資的品名、代號、規(guī)格型號、供貨單位、運輸方式、數(shù)量、質(zhì)量檢驗結果、擬保管倉庫等。倉庫管理人員對上述內(nèi)容進行核對，登載信息無誤則在驗收入庫存單上簽字，確定收貨，登錄收發(fā)存臺賬，并安排物資存

26、放的庫位。（2）保管與盤存物資入庫后要安全、經(jīng)濟地保持好物資原有的質(zhì)量水平和使用價值，防止因保管不善所引起的物資破損、變質(zhì)或者流失。除日常保管工作外，還要經(jīng)?；蚨ㄆ诒P點清查，隨時掌握每種物資的庫存水平，并按要求進行報虧或報盈。當庫存量降到訂貨點時，通知采購部門訂貨。當開始動用安全庫存時，發(fā)出警報，以便物資供應部門和生產(chǎn)單位及早采取措施，避免因缺料而影響生產(chǎn)。此外，倉庫管理人員還要對物資使用情況進行分析，掌握超儲和短缺物資的需求與供貨的變動規(guī)律。保障供應，壓縮不必要的庫存，加速物資和資金的周轉(zhuǎn)。目前，在裝配線上普遍采用開放式倉庫，節(jié)約了存儲空間，縮短了運輸距離，但應防范配件的損壞與丟失。（3）調(diào)

27、撥出庫辦理調(diào)撥出庫的主要依據(jù)是內(nèi)部轉(zhuǎn)移單或?qū)ν庹{(diào)撥單。內(nèi)部轉(zhuǎn)移單用于內(nèi)部單位如分廠或車間領用物資；對外調(diào)撥單則用于外部單位，如其他公司或子公司調(diào)撥物資。這些調(diào)撥憑證登載的主要內(nèi)容有：調(diào)撥單位、物資品名、代號、規(guī)格型號、數(shù)量，驗收入庫時的質(zhì)檢結果等。在辦理物資調(diào)撥出庫時，倉庫管理人員核對調(diào)撥憑證上的全部內(nèi)容，準確無誤時，配貨出庫，登錄收發(fā)存臺賬。（4）二級庫庫存物資的調(diào)配對大宗原材料或低值易耗品，一般設置二級庫，以方便用料單位領料。二級庫庫存水平是進行物資采購決策的重要信息之一。為節(jié)省采購資金，應在一級庫和所有二級庫之間對物資進行物資平衡。但是，由于要對二級單位生產(chǎn)責任制進行考核，經(jīng)常會出現(xiàn)二級

28、庫實物庫存與賬面庫存不一致的情況。6、呆滯物料及其處理（1）呆滯物料發(fā)生的原因呆滯物料是指超過規(guī)定時間不流動的物料。歸納起來，呆滯物料的發(fā)生無外乎外部和內(nèi)部兩個原因。外部原因包括：顧客退貨或更換訂單、供應物料的質(zhì)量問題；內(nèi)部原因包括：過量采購或錯誤采購、試生產(chǎn)余材、設計變更或產(chǎn)品終結。（2）呆滯物料的處理方案應根據(jù)發(fā)生呆滯的原因分別處理。對訂單變更導致的呆滯，按以下類別進行統(tǒng)計造表：在庫、WIP、在途、外委。對此類呆滯，優(yōu)先在其他客戶訂單中消化，無法消化的，分類統(tǒng)計造表，提出變賣申請。對供應商原因造成的呆滯，協(xié)調(diào)退換貨。對采購過量或錯誤采購造成的呆滯，造表并提出退換貨申請。對試生產(chǎn)、設計變更或

29、產(chǎn)品終結導致的呆滯，提出替換使用或改造（拆分、修整等）后使用的方案。（3）呆滯物料的預防為最大限度地減少呆滯物料。應著重做好以下五個方面的工作：基于信息共享的科學的需求預測分析；縮短訂貨或生產(chǎn)提前期；對客戶專用料，在供銷合同中明確退換貨條款；對A類物資，實施精準化采購；加強產(chǎn)品生命周期管理。庫存的作用一般來說，庫存是維持正常生產(chǎn)、保持連續(xù)、應付意外需求所必需的。庫存的作用至少表現(xiàn)在以下六個方面。（1）滿足不確定的顧客需求。顧客對產(chǎn)品的需求在時間與空間上均有不確定性，庫存可以滿足隨時發(fā)生的顧客需求。這種情況在超市最為常見，特別是對大路貨，總會上架足夠數(shù)量的貨物，以滿足隨時到來的需求。（2）平滑對

30、生產(chǎn)能力的要求。當需求與生產(chǎn)能力不平衡時，企業(yè)可以利用庫存來調(diào)節(jié)需求的變化。特別是對于季節(jié)性需求，如中秋月餅、圣誕樹、新年賀卡、開學時的學生用品等可以在淡季建立庫存，以供旺季時銷售。這樣通過預設庫存使生產(chǎn)能力保持均衡，能夠更好地利用生產(chǎn)能力。（3）緩解運營過程中不可預料的問題。供應商缺貨、運輸中斷、機器故障、質(zhì)量問題等都可能造成生產(chǎn)中斷。為此，需設置一定的庫存（安全庫存）來緩解運營過程中這些不，可預料的問題。（4）降低單位訂購費用或生產(chǎn)準備費用。訂購一批物資的訂購費用與訂購物資的數(shù)量無關或關系不大。生產(chǎn)一批產(chǎn)品的生產(chǎn)準備費用與生產(chǎn)的數(shù)量無關或關系不大。因此，增大訂購批量會降低訂購費用。增加生產(chǎn)

31、批量會降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)準備費用。同時，大批量生產(chǎn)還會減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)準備時間，從而使生產(chǎn)能力得到充分利用。這一點對于瓶頸環(huán)節(jié)尤為重要。（5）利用數(shù)量折扣。通常供應商為了刺激需求，對于達到一定采購量的采購方會提供一定的價格優(yōu)惠。一次訂貨量越大，折扣幅度越大。這種情況在大宗原料的供銷中最為常見。作為采購方，當數(shù)量折扣帶來的好處大于增加的保管費用時，就會利用這種數(shù)量折扣。（6）避免價格上漲。存儲價格即將上漲的物資。因避免價格上漲而保有的庫存稱為投機性庫存。這種情況常見于稀缺資源，如石油、鐵礦石等。當然也有反例，如1996年春季，美國的石油公司預計伊拉克的石油會重新進入國際市場，從而拋售了大量石油

32、儲備。庫存問題的提出物料的存儲現(xiàn)象由來已久，但是把存儲問題作為一門學科來研究，還是進入20世紀以后的事情。早在1915年，哈里斯對銀行貨幣的儲備進行了詳細的研究，建立了一個確定性的庫存費用模型，并確定了最優(yōu)解，即最佳批量。后來，威爾遜在把這一結果納入存儲管理系統(tǒng)方面做了積極的工作。所以，人們常把經(jīng)濟訂貨批量的計算公式稱為威爾遜哈里斯模型。經(jīng)濟訂購批量研究了如何從經(jīng)濟的角度確定最佳訂貨數(shù)量，從根本上改變了人們對庫存問題的傳統(tǒng)認識，是對庫存理論研究的一個重大突破，可以說是現(xiàn)代庫存理論的奠基石。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于運籌學、數(shù)理統(tǒng)計等理論與方法的廣泛應用，特別是20世紀50年代以來，人們開始應用系

33、統(tǒng)工程理論來研究和解決庫存問題，從而逐步形成了系統(tǒng)的庫存理論，亦稱“存儲論”。隨著計算機在管理中的普遍應用以及供應鏈管理理論的發(fā)展，庫存理論不斷完善與成熟起來。數(shù)量折扣模型1、數(shù)量折扣模型的假設與推導在物資采購與供應中，供貨商為擴大銷售量往往會給大量采購者一定的優(yōu)惠，即數(shù)量折扣。這種情況在買方市場環(huán)境下的大宗原料的采購或批發(fā)業(yè)務中更為常見。因為有數(shù)量折扣存在，與沒有數(shù)量折扣的情況相比，經(jīng)濟訂貨批量會有增加的趨勢。對于采購商，得到數(shù)量折扣的結果是：享受了價格優(yōu)惠，減少了訂貨次數(shù)和訂貨費用，但增加了庫存水平和持有費用；而放棄數(shù)量折扣的結果是：放棄了價格優(yōu)惠，減少了庫存水平和持有費用，但增加了訂貨次

34、數(shù)和訂貨費用。因此，采購商需要在這兩種利害關系中找到平衡點，確定合理的訂貨批量。在沒有數(shù)量折扣時，價格是一常數(shù)，在年需求量已知的前提下，物資自身的價值也是一常數(shù)。因此，在總成本函數(shù)中是否考慮物資本身的價值都不影響經(jīng)濟訂貨批量的計算。但在有數(shù)量折扣的情況下，物資的單價不再是一個常數(shù)。因此，在總成本函數(shù)中需要加上物資本身的價值。數(shù)量折扣模型又分兩種情況，即持有費用是常數(shù)，不隨價格而變，如勞動含量比較高的物資多屬于這種類型；另一種是持有費用是價格的線性函數(shù)，如技術和資金含量比較高的物資多屬于這種類型。（1）持有費用是常數(shù)當持有費用是常數(shù)時，各個數(shù)量折扣區(qū)間的“經(jīng)濟訂貨批量”相等，求解經(jīng)濟訂貨批量的步

35、驟如下。2）確定“經(jīng)濟訂貨批量”的可行域。在圖97中，“經(jīng)濟訂貨批量”的可行域為第二個數(shù)量折扣區(qū)間。在第一個數(shù)量折扣區(qū)間，采購商不愿意按“經(jīng)濟訂貨批量”采購；在第三個數(shù)量折扣區(qū)間，采購商不能夠按“經(jīng)濟訂貨批量”采購。3）計算可行的經(jīng)濟訂貨批量所對應的總成本和所有更低的數(shù)量折扣區(qū)間的起折點所對應的總成本。4）比較上述總成本，最低總成本所對應的采購批量即為經(jīng)濟訂貨批量。（2）持有費用是價格的線性函數(shù)當持有費用是價格的線性函數(shù)時，各個數(shù)量折扣區(qū)間的“經(jīng)濟訂貨批量”不等，求解經(jīng)濟訂貨批量的步驟如下。1）計算價格最低的數(shù)量折扣區(qū)間的“經(jīng)濟訂貨批量”，如果可行，該“經(jīng)濟訂貨批量”即為所求。否則，轉(zhuǎn)入下一步

36、價格最低的數(shù)量折扣區(qū)間對應的“經(jīng)濟訂貨批量”不可行，采購商不能按“經(jīng)濟訂貨批量”采購。2）向上找到可行域。第二個數(shù)量折扣區(qū)間即為可行域。3）計算可行域的“經(jīng)濟訂貨批量”所對應的總成本以及所有價格更低的數(shù)量折扣區(qū)間的起折點所對應的總成本。4）比較上述總成本，最低總成本所對應的采購批量即為經(jīng)濟訂貨批量。2、數(shù)量折扣策略的制定對供應商來說，需要針對不同采購商制定不同的數(shù)量折扣方案，以實現(xiàn)收益最大化。在制定數(shù)量折扣策略時，應著重解決好以下三個關鍵問題：折扣區(qū)間數(shù)量，供貨商通常設置兩個折扣區(qū)間，即一次訂貨在某一數(shù)量以內(nèi)不打折，超過一定數(shù)量給一定的價格優(yōu)惠，為了實施精準化銷售，有些商家可能會設置更多的折扣

37、區(qū)間；折扣區(qū)間的跨度，如果設置的折扣區(qū)間不止一個，就涉及折扣區(qū)間的跨度問題；折扣幅度，對于每一個折扣區(qū)間，是象征性地給一個折扣幅度，還是進行大幅度的打折，需要供貨商給出具體的方案。在制定數(shù)量折扣策略時，應考慮以下五個方面的影響因素。（1）產(chǎn)品的需求價格彈性。不同產(chǎn)品，需求價格彈性系數(shù)不同；同一產(chǎn)品對不同顧客，需求價格彈性系數(shù)不同；同一產(chǎn)品對同一顧客，在不同的環(huán)境其需求價格彈性系數(shù)不同。因此，應針對不同的采購商，制定不同的數(shù)量折扣策略。如果產(chǎn)品本身的需求價格彈性小，采購商對價格又不敏感，折扣區(qū)間的數(shù)量要少，折扣區(qū)間的跨度要大，折扣幅度要小。（2）持有成本。成本包括資本成本、保管費用等。對某類物資

38、，持有成本越高，折扣幅度就應越大。（3）歷史數(shù)據(jù)。應參考一定時期的歷史數(shù)據(jù)，分析不同數(shù)量折扣策略下的收益情況，實施動態(tài)調(diào)整。（4）競爭對手的價格策略。對同質(zhì)產(chǎn)品，還應充分考慮競爭對手的價格策略，以便在盈利的情況下爭取更多的市場份額。（5）心理因素。對高端客戶，過度打折絕不是一個聰明的選擇。經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型實際中，經(jīng)常會采用成批生產(chǎn)方式。成批生產(chǎn)的特點是輪番生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品。每次重新生產(chǎn)前，都要做生產(chǎn)準備工作，因此會產(chǎn)生生產(chǎn)準備費用，包括清理或調(diào)整設備、改變工具與工裝等的費用。成批生產(chǎn)方式的一個關鍵問題是確定生產(chǎn)批量的大小。批量越大，庫存水平越高，持有費用越高，但一定時期內(nèi)生產(chǎn)準備的次數(shù)越少，生

39、產(chǎn)準備費用低；批量越小，庫存水平越低，但一定時期內(nèi)生產(chǎn)準備次數(shù)越多，生產(chǎn)準備費用越高。為確定合理的生產(chǎn)批量，可采用經(jīng)濟訂貨批量的思想，建立經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型。所謂經(jīng)濟生產(chǎn)批量是指使持有費用和生產(chǎn)準備費用之和最小的生產(chǎn)批量。經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型的基本假設如下。（1）產(chǎn)品按生產(chǎn)速率逐漸生產(chǎn)出來，連續(xù)補充庫存。（2）生產(chǎn)準備費用替代訂貨費用。（3）其他假設條件與經(jīng)濟訂貨批量模型相同。6質(zhì)量項目的團隊架構6質(zhì)量項目的成功實施有賴于6團隊的建設。6團隊的關鍵成員包括冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶。冠軍是6計劃的領導者，負責批準6的項目計劃，對項目做出預算，排除一切妨礙計劃執(zhí)行的障礙。黑帶大師是6項目的中堅力量、教

40、練，負責培訓、指導黑帶和綠帶，參與項目的討論與評價，并能提出建議及要求。黑帶大師具備豐富的統(tǒng)計方法與技術知識。黑帶是專職從事6項目的骨干力量，負責實現(xiàn)DMAIC模型中的具體步驟及方法。綠帶是半專職的6項目成員，職責與黑帶類似，接受過DMAIC程序的培訓，兼任其他業(yè)務。6質(zhì)量水平的測算與度量由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y果，對于標準差為的生產(chǎn)過程，如果過程結果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標是質(zhì)量特性值落在6，+6之外的量值，就認為該生產(chǎn)過程的結果達到了6質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標準差越小，質(zhì)量水平越高

41、。對于給定的規(guī)格范圍，當生產(chǎn)過程的標準差小到使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，就認為該生產(chǎn)過程的結果達到了6質(zhì)量水平。1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是測算6的一個重要指標，是指每個檢查單位的缺陷數(shù)。測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品，而且能夠知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。在進行6測算時，另一個重要指標是百萬機會缺陷數(shù)，是指每個百萬出錯機，會的缺陷數(shù)。引入百萬機會缺陷數(shù)強調(diào)了把質(zhì)量管理重點放在過程控制上。此外，該指標為比較不同業(yè)務的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進行公平測評的通用尺度。

42、其中，出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務，確定其出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6測量中的一個重點。也許6質(zhì)量項目的內(nèi)涵正在于此：準確把握每一項關鍵業(yè)務，其本身就是對業(yè)務流程的改進。有了百萬機會缺陷數(shù)，就可以對任一業(yè)務進行評價。當某項業(yè)務每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認為這項業(yè)務達到了6質(zhì)量水平。而當某一公司所有關鍵業(yè)務都達到了6質(zhì)量水平時，可以認為該公司的總體質(zhì)量水平達到了6。雖然直到今天，沒有哪一家公司的總體質(zhì)量水平達到了6，但世界級公司正在朝著這一目標前進，致力于達到顧客滿意，實現(xiàn)持續(xù)改進。2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率首次

43、產(chǎn)出率是指過程輸出一次達到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通產(chǎn)出率是指構成過程的每個子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱

44、潮，迅速被各國標準化機構和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質(zhì)量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎

45、和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內(nèi)容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠期計劃?，F(xiàn)在，戴明獎已成為享譽世界的質(zhì)量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注

46、，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經(jīng)營結果。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經(jīng)營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質(zhì)量管理體系，實踐卓越績效模式，實現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外

47、延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎，包括生產(chǎn)運營環(huán)境和條件、生產(chǎn)運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質(zhì)量目標，必須具備相應的物質(zhì)條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，

48、包括規(guī)章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構成了質(zhì)量管理體系，是達到質(zhì)量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達成質(zhì)量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現(xiàn)卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷

49、優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設仍集中在質(zhì)量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設的這種現(xiàn)狀與國際社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產(chǎn)品或服務的質(zhì)量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實效益，輕長

50、期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實效益的導向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀末，質(zhì)量仍被定義為“產(chǎn)品或服務滿足規(guī)定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質(zhì)量意識的提高，這一概念的外延得到擴大，重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術語反映了質(zhì)量管理原則的要求，尤其反映了以顧客為關注點的要求。其核心是滿足要求的程度，強調(diào)在固有特性與要求之間，要求是主導的、第一位的。2.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是組織為了使產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足不斷更

51、新的質(zhì)量要求，達到顧客滿意而開展的策劃、組織、實施、控制、檢查、審核和改進等所有相關管理活動的總和。概括起來，質(zhì)量管理主要包括以下四個方面的內(nèi)容：質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的制定，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制與質(zhì)量保證，質(zhì)量改進與持續(xù)改進。（1）質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的制定質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。質(zhì)量方針是組織全體成員開展質(zhì)量活動的準則，為質(zhì)量目標的制定提供了框架和方向。質(zhì)量目標即組織在質(zhì)量方面所追求的目的，依據(jù)組織的質(zhì)量方針而制定。通常對組織的相關職能和層次分別制定相應的質(zhì)量目標。（2）質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。其內(nèi)容之

52、一是編制質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的結果之一，是質(zhì)量策劃活動所產(chǎn)生的一種，書面文件。（3）質(zhì)量控制與質(zhì)量保證質(zhì)量控制是指為滿足質(zhì)量要求而對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中上述兩方面的諸因素進行控制，其實質(zhì)是致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括專業(yè)技術和管理技術兩個方面。質(zhì)量控制的具體方式或方法取決于組織的產(chǎn)品性質(zhì)，也取決于對產(chǎn)品質(zhì)量要求的改變。同時，在實際中應明確具體的控制對象，如工序質(zhì)量控制、外協(xié)件質(zhì)量控制、公司范圍的質(zhì)量控制等。質(zhì)量保證是指組織針對顧客和其他相關方要求，對自身在產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中某些，環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制活動提供必要的證據(jù)，以取得信任。質(zhì)量保證分為外部質(zhì)量保證和內(nèi)部質(zhì)量保證。前者向

53、組織外部提供保證，以取得用戶和第三方（質(zhì)量監(jiān)督管理部門、行業(yè)協(xié)會、消費者協(xié)會）的信任；后者是使組織的管理者確信組織內(nèi)各職能部門和人員對質(zhì)量控制的有效性。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證之間的關系可理解為質(zhì)量控制是基礎，是具體操作過程，如檢驗過程本身；質(zhì)量保證是目的，著重在質(zhì)量策劃，最終取得信任，如質(zhì)量方針和計劃的制訂。（4）質(zhì)量改進與持續(xù)改進質(zhì)量改進是指組織不斷增強在滿足質(zhì)量要求方面的能力。就質(zhì)量改進而言，要求可以是多個方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度；效率是指達到結果與所使用的資源之間的關系；可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應用情況或所處場所的能力。持

54、續(xù)改進是增強滿足要求的能力的循環(huán)活動。這體現(xiàn)了諸多質(zhì)量管理大師的思想：顧客滿意，持續(xù)改進。2、提升質(zhì)量水平的意義在國家振興層面上，提升質(zhì)量水平是滿足人民日益增長的美好生活品質(zhì)和增強國家綜合實力的需要。在企業(yè)發(fā)展層面上，一方面，提升質(zhì)量水平可以增加市場占有率，帶來更多的收入；另一方面，提升質(zhì)量水平可以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，可以降低成本，進而實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。總之，提升質(zhì)量水平是提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展的重要途徑。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持對內(nèi)開放和對外開放并舉，堅持進出口并重、引資和引技引智并重、引進來和走出去并重。（一）主動融入“一帶一路”拓寬外向通道。推動與國家“一帶一路”陸海空大通道互聯(lián)互通，深度融入

55、全球產(chǎn)業(yè)鏈、物流鏈和價值鏈。優(yōu)化外貿(mào)結構。完善外貿(mào)布局，創(chuàng)新發(fā)展模式，促進外貿(mào)向優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)進優(yōu)出轉(zhuǎn)變。優(yōu)化提升一般貿(mào)易，擴大傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品和具有自主知識產(chǎn)權的高新技術產(chǎn)品出口。加快發(fā)展服務貿(mào)易，擴大旅游、物流、軟件、外包、技術、文化、中醫(yī)藥等領域服務貿(mào)易。大力發(fā)展跨境電子商務、市場采購和外貿(mào)綜合服務體等新型貿(mào)易業(yè)態(tài)。促進加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級，引導加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)由單純加工向設計、研發(fā)、品牌、服務等內(nèi)容擴展。支持成套設備、資源能源、關鍵技術以及重點消費品進口。大規(guī)模“走出去”。加強雙邊多邊政策對接，推進國際產(chǎn)能和裝備制造合作，推動特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)拓展海外市場。支持有實力、有條件企業(yè)在境外建立生產(chǎn)研發(fā)基地，承

56、攬國際工程項目，跨國兼并收購重點企業(yè)和項目。推動企業(yè)在境外建設加工制造型、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)型、商貿(mào)物流型、資源利用型等經(jīng)貿(mào)合作園區(qū)。促進沿線人文交流，推進科技、教育、文化資源“走出去”。推動與重點國家建立友好省州、友好城市等經(jīng)貿(mào)合作伙伴關系。高水平“引進來”。提升引資、引智、引技水平，引導優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)要素投向以先進制造業(yè)為主導的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和基礎設施建設等領域。有計劃、有重點地爭取擴大國際金融機構貸款規(guī)模和使用范圍。鼓勵企業(yè)利用發(fā)行外債。加快產(chǎn)業(yè)結構升級，推進產(chǎn)業(yè)高端化加強技術迭代升級。支持企業(yè)加快技術改造，開拓產(chǎn)品在醫(yī)療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領域的高端化應用。充分應

57、用質(zhì)量、能耗、安全生產(chǎn)、環(huán)保等技術標準、法律法規(guī)淘汰落后產(chǎn)能。梯度培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)。支持優(yōu)勢企業(yè)兼并重組，培育創(chuàng)新能力突出、具有生態(tài)主導權和核心競爭力的龍頭企業(yè)。引導企業(yè)深耕細分領域，培育專精特新“小巨人”企業(yè)。加強大中小企業(yè)多維度協(xié)作，形成良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)。推進先進產(chǎn)業(yè)集群建設。推動產(chǎn)業(yè)集群建設高水平公共服務平臺，加快要素資源引進力度和更新速度，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，升級制造能力，優(yōu)化產(chǎn)品結構。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產(chǎn)業(yè)集群建設，提高集群產(chǎn)業(yè)鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性

58、壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：姚xx（二）項目選址項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資24819.66萬元，其中：建設投資19671.67萬元，占項目總投資的79.26%；建設期利息417.83萬元，占項目總投資的1.68

59、%；流動資金4730.16萬元，占項目總投資的19.06%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資24819.66萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）16292.67萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8526.99萬元。（六）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：52200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：41226.01萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8025.64萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：23.43%。5、全部投資回收期（Pt）：5.73年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（B

60、EP）：20477.96萬元（產(chǎn)值）。建設進度分析（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權后動工建設。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時