麥肯錫-思科案例分析盈虧平衡課件

1、 Cisco系統(tǒng)公司 盈虧平衡分析案例提綱Cisco 系統(tǒng)公司相關(guān)理論依據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)論Cisco神話思科成立于1984年，1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。目前已經(jīng)成為引領(lǐng)當(dāng)今世界網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)產(chǎn)品的巨頭，互聯(lián)網(wǎng)上80以上的骨干路由器均來自思科。在美國財富雜志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統(tǒng)公司以其穩(wěn)健的財務(wù)狀況和經(jīng)營管理方面的卓越表現(xiàn)排至第2位，此外還擁有信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”，“20世紀(jì)90年代最有效公司”以及“全球最有價值的公司”等響亮的稱號。兩件發(fā)家利器滾動式的收購?fù)ㄟ^收購

2、，思科把眾多具有技術(shù)或者產(chǎn)品特色的公司招至麾下，從而有效地帶動股價攀升，同時，思科又利用股價膨脹帶來的資金，收購更多的公司。自1993年以來，思科用這種滾雪球的方式收購了70余家公司，為自己和股東帶來了滾滾財源。CEM生產(chǎn)方式和許多人熟悉的OEM(貼牌外包生產(chǎn))不同，所謂CEM即品牌商將相關(guān)技術(shù)和工藝標(biāo)準(zhǔn)化之后，交付給CEM伙伴生產(chǎn)，而最終的檢測以及二次開發(fā)工作則由品牌商來完成。這樣做的好處是思科可以有效地控制采購成本、減少庫存、增強競爭力。在過去幾年的高速發(fā)展中，思科一直以“所有庫存都在路上”的生產(chǎn)優(yōu)勢所向披靡。神話之破滅 在思科公布的2001財年報告中，其上市11年來首次出現(xiàn)了虧損。其市值

3、自1998年11月以來首次跌破1000億美元，并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554億美元，驟降為996億美元，縮水80%以上。這使得許多思科員工的股票期權(quán)失去價值，并且大大限制了公司進行新的并購的能力。 神話為何破滅？一、網(wǎng)絡(luò)及電訊業(yè)近年陷入嚴(yán)重衰退，環(huán)球電信、世界通信二大巨頭的相繼破產(chǎn)；.com泡沫破裂和大企業(yè)暫緩?fù)顿Y，其主打產(chǎn)品路由器的需求非常疲軟。二、去年，思科的收購行動達到頂點：23家企業(yè)被盡收囊中，這使得以兼容并包著稱的思科也不得不面臨“消化不良”的問題。一位思科的前任高級管理人員說，表面看思科的集成工作相當(dāng)不錯，但從內(nèi)部來看，情況卻恰恰相反，很多產(chǎn)品根本無法一起工作。例

4、如今年早些時候，思科旗下就有好幾個部門為了相同的客戶開發(fā)非常類似的路由器產(chǎn)品。思考根據(jù)管理經(jīng)濟學(xué)理論，市場機制被替代是由于市場交易有成本，企業(yè)沒有無限擴張成世界上只有一家的巨大企業(yè)則是因為企業(yè)組織也有成本。結(jié)合所學(xué)的經(jīng)濟學(xué)知識，我們小組將運用盈虧平衡點分析法對思科公司數(shù)據(jù)進行分析，希望在大家理解錢伯斯總裁作出的管理決策方面提供一些幫助。案例數(shù)據(jù)（二）回歸分析結(jié)果（一）R2=0.82F=281.9242t1=21.50592t2=-7.3556總收入二次曲線TR=3.544838Q 0.01344Q2回歸分析結(jié)果（二）R2=0.979F=328.8464t1=7.826639t2=18.13412總成本曲線TC=5.278499+ 2.173638Q在逆境中經(jīng)營當(dāng)思科2001年處于艱難時刻，錢伯斯提出大膽的重組計劃： 將22億美元（171.16億港元）存貨撇帳，及裁減8500員工，即16人手。此舉令矽谷和華爾街錯愕，認(rèn)為錢伯斯失去方寸。但思科最近的業(yè)績證明，那時當(dāng)機立斷的行動是正確的。一改過去以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制，而把公司分為前后兩大組織，一個是以銷售為主的銷售組，一個是以工程、研發(fā)為主的工程組，在工程組下面又分為11個新技術(shù)部門。新的結(jié)構(gòu)有兩大優(yōu)勢：一是能減少不必要的產(chǎn)品和資源重疊，使企業(yè)更貼近客戶