案例分析之國美蘇寧課件

1、國美蘇寧撐起中國家電 零售業(yè)的一片天SUNING蘇寧電器管理學(xué)案例分析團隊分工制作PPT：胡鑫、程登桀制作Word：劉麗芳、高慧提供資料：申雪、張余析分思路計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制總結(jié)引語哪里有國美,哪里就有蘇寧.如果你在街上看到了藍色的國美,那就意味著,你會在不遠的地方看到黃色的蘇寧. 一個在資本市場上長袖善舞，霸氣十足;一個無論在商業(yè)資本還是實業(yè)資本上左右逢源.兩者的競爭可以說是無處不在，那么是什么讓他們成為中國零售業(yè)的兩大巨頭呢？雙雄簡介蘇寧 比國美小四歲的蘇寧在剛成立的時候也只是一家南京專營空調(diào)的小公司。其服務(wù)理念是“至真至誠，陽光服務(wù)”。蘇寧人始終認為服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧的最

2、終目標(biāo)。在西安蘇寧總店的辦公樓走廊的墻壁上，你可以看見類似“蘇寧人才觀：人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團隊第一?！薄疤K寧經(jīng)營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠?！钡臉?biāo)語。國美 國美電器成立于1987年元旦,在后來的24年中由一家100平方米左右的小門店發(fā)展成一個資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)。國美電器非常注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)， “薄利多銷,服務(wù)當(dāng)先,商者無域,相融共生。”一直是國美電器所堅持的經(jīng)營發(fā)展理念.。國美版圖覆蓋全國各大城市國美SWOT矩陣分析 外部環(huán)境 內(nèi) 部 環(huán) 境 S1）價格優(yōu)勢2）信用優(yōu)勢 3）規(guī)模優(yōu)勢 4）先進的經(jīng)營理念

3、W1）與廠家關(guān)系緊張2）進駐市場較晚3）消費者心目中，國美等于低價格 O1）市場需求大2）激烈的競爭促使其改變不足處3）地理位置優(yōu)勢4）人才SO組合方案：1）O1 S1 S2 S32）O2 S2 S3 S43）O3 S1 S2 S34) O4 S2 S3 S4WO組合方案：1）O1 W2 W32) O2 W1 W33) O3 O4 W2 W3T1）競爭激烈2）對市場了解不夠3）國際資本的涌入ST組合方案：1）T1 S1 S22) T2 S1 S2 S33) T3 S1 S3 S4WT組合方案：1）T1 T3 W2 W32) T2 W1 W2W3明星產(chǎn)品小家電數(shù)碼電子產(chǎn)品幼童產(chǎn)品大型家電金牛產(chǎn)品

4、影響制品瘦狗產(chǎn)品過時的家電產(chǎn)品業(yè) 務(wù) 增 長 率相 對 競 爭 地 位國美相關(guān)產(chǎn)品的預(yù)期銷售比例BCG矩陣高低高低 蘇寧相關(guān)產(chǎn)品的預(yù)期銷售比例BCG矩陣業(yè) 務(wù) 增 長 率相 對 競 爭 地 位明星1）小家電2）數(shù)碼電子產(chǎn)品幼童1）其他家電金牛1）空調(diào)瘦狗1）過時家電高低低高有上述兩幅BBG矩陣可知：“金牛”單位就可以提供大量現(xiàn)金去滿足整個公司的經(jīng)營基礎(chǔ)?！懊餍恰边@種經(jīng)營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此應(yīng)該增加必要的投資，擴大企業(yè)規(guī)模，以維持其有利的市場地位?！坝淄边@可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。因此，企業(yè)應(yīng)作出的選擇是投入必要的資金，以提高市場份額，擴大銷售量，從而轉(zhuǎn)成

5、“明星”，還是及時采取放棄策略?！笆莨贰边@種不景氣的經(jīng)營單位應(yīng)縮小規(guī)?；蚍艞墶９緦討?zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 國美與蘇寧的組織戰(zhàn)略 快速鋪展戰(zhàn)略 親民戰(zhàn)略員工的選聘與培訓(xùn) 先調(diào)老實人，再調(diào)聰明人。 人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團隊第一。原 則國美控制權(quán)之爭VS黃光裕陳曉企業(yè)創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)理人9.28國美控股權(quán)之爭的原因分析黃光裕的管理風(fēng)格公司治理制度的不完善9.28控制權(quán)之爭因為不愿意分享股權(quán)，黃光裕被蓋上了獨立、獨特、獨行、獨裁的大帽子股權(quán)激勵政策的缺失為黃光裕家族埋下了高官離心的禍因黑社會老大式的企業(yè)文化高層們關(guān)注政治多過關(guān)注業(yè)績-他們想的是如何讓黃對自己滿意，而不是憑做官業(yè)績。 人事

6、調(diào)整的出發(fā)點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢力。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來，變革的實質(zhì)不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭。 表面：雷厲風(fēng)行實質(zhì)：乏考慮，有些隨缺性獨裁換人如換刀權(quán)威對于變革國美與蘇寧控制方面分析控制工作程序：確定控制標(biāo)準；衡量實際業(yè)績；鑒定偏差并采取糾正措施有效控制原則：準確性和客觀性原則；及時性原則；經(jīng)濟性原則；指示性原則；靈活性原則；可理解性原則；標(biāo)準的合理性與多重性原則；重點與例外相結(jié)合原則。由案例可知，國美控制權(quán)出現(xiàn)問題，控制混亂，沒有條理 蘇寧控制方面比較穩(wěn)定，內(nèi)部控制調(diào)整加強，又在職權(quán)劃分與業(yè)務(wù)方面作了詳細控制。國美與蘇寧領(lǐng)導(dǎo)方

7、面激勵的含義：激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要。激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進的心理過程國美與蘇寧都采用激勵手段加強管理，提高公司業(yè)績 相似點：不同點：國美的高層管理者是風(fēng)險型而蘇寧是穩(wěn)定型。啟示：從國內(nèi)的環(huán)境來看，國內(nèi)家電流通企業(yè)數(shù)量超過3.2萬家，但市場份額相對分散，對于國美和蘇寧等家電連鎖企業(yè)來說，未來還有相當(dāng)長的一段路要走。同時企業(yè)要不斷完善公司制度，國美控制爭斗最重要的價值和意義就是對于公司治理制度帶來的啟示，給理論研究、公司法律事務(wù)所產(chǎn)生的深遠影響。從外資競爭力來看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒有對中國的家電流通構(gòu)成威脅，只是通過在中國采購及利

8、用中國市場的優(yōu)勢。但這些外資連鎖企業(yè)有一個長期的“中國策略”，即在進入中國的初期并沒有盈利計劃，基本上在零售商搞“傾銷”，以國外市場的盈利來補貼中國市場，著必將給本土連鎖家電企業(yè)帶來致命的價格打擊，在此局勢下國內(nèi)流通業(yè)只有先強大起來，對家電流通業(yè)進行資源整合，盡快與國際接軌，才是當(dāng)前重要的任務(wù)?？偨Y(jié)：二者的組織文化、經(jīng)營理念、服務(wù)理念、用人觀都及其相似。區(qū)別在與國美的高層管理者是風(fēng)險型而蘇寧是穩(wěn)定型財務(wù)風(fēng)險是兩家企業(yè)共同面臨的最大問題。說一千道一萬，資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的根本。規(guī)模如此龐大的零售企業(yè)必須要有堅實的金錢后盾。因此蘇寧國美要抓緊尋求和建立穩(wěn)定和長期的融資關(guān)系，以確保發(fā)展無后顧之憂。國美低價戰(zhàn)略不是一個長久之計。他們的低價是強迫供應(yīng)商壓低價格，這會使雙方關(guān)系更加緊張。如果像蘇寧壟斷空調(diào)這樣類似的事情再發(fā)生，那么國美再憑“地盤大”也難有什么勝算了。國美和蘇寧在不斷增加連鎖的同時也應(yīng)該思考一個問題：每增加一家連鎖店所需要的成本是巨大的，然而