護社第六章護理工作的管理有案例課件

1、主講人：貴陽中醫(yī)學院社科部吳遠賢第六章護理工作的管理第六章 護理工作的管理第一節(jié) 護理管理概述一、護理管理的含義和特點二、護理管理的歷史沿革一、護理管理的含義和特點護理管理：是發(fā)揮護士的潛能和有關(guān)人員及輔助人員的作用，或者運用設(shè)備和環(huán)境、社會活動等，在提高人類健康這一過程中有系統(tǒng)地發(fā)揮這些作用。護理管理的基本要素包括：管理者、管理對象、管理手段和方法、管理目的四個方面。案例：調(diào)動潛能的充分理由 一輛載滿乘客的公共汽車沿著下坡路快速前進著，有一個人后面緊緊地追趕著這輛車子。 一個乘客從車窗中伸出頭來對追車子的人：老兄！算啦，你追不上的！ 我必須追上它，這人氣喘吁吁地說：我是這輛車的司機 有些人必

2、須非常認真努力，因為不這樣的話，后果就十分悲慘了！ 然而也正因為必須全力以赴，潛在的本能和不為人知的特質(zhì)終將充分展現(xiàn)出來。 案例：調(diào)動潛能的充分理由養(yǎng)牛之道 我們旅行到鄉(xiāng)間，看到一位老農(nóng)把喂牛的草料鏟到一間小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就問道： 老公公，你為什么不把喂牛的草放在地上，讓它吃？ 老農(nóng)說：這種草草質(zhì)不好，我要是放在地上它就不屑一顧；但是我放到讓它勉強可夠得著的屋檐上，它會努力去吃，直到把全部草料吃個精光。手表定律：Watch Law森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴

3、子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規(guī)劃。“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。 做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。手表定律：Watch Law 但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可

4、”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。 護理管理的特點1、具有管理和服務的雙重性。2、對護士素質(zhì)培養(yǎng)要求的特殊性。3、綜合性。4、實踐的可行性。5、廣泛性。案例：管理和服務的雙重性藍斯登定律跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。 提出者：美國管理學家藍斯登 點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。案例：護士素質(zhì)培養(yǎng)要求的特殊性河邊的蘋果 一位老和尚，他身邊聚攏著一幫虔誠的弟子。這一天，他囑咐弟子每人去南山打一擔柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊，人人目瞪口呆。只見洪水從山上奔瀉而下，無論如何也休想渡河打柴了。無功而

5、返，弟子們都有些垂頭喪氣。唯獨一個小和尚與師傅坦然相對。師傅問其故，小和尚從懷中掏出一個蘋果，遞給師傅說，過不了河，打不了柴，見河邊有棵蘋果樹，我就順手把樹上唯一的一個蘋果摘來了。后來，這位小和尚成了師傅的衣缽傳人。 世上有走不完的路，也有過不了的河。過不了的河掉頭而回，也是一種智慧。但真正的智慧還要在河邊做一件事情：放飛思想的風箏，摘下一個蘋果。歷覽古今，抱定這樣一種生活信念的人，最終都實現(xiàn)了人生的突圍和超案例：采用系統(tǒng)管理方法，簡化程序，節(jié)省人力 帕金森定律英國著名歷史學家諾斯古德帕金森寫出一本名叫帕金森定律的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第

6、一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導體系?？料＜{定律西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員

7、比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。對患者一視同仁的案例：愛人之心 這是發(fā)生在英國的一個真實故事。 有位孤獨的老人，無兒無女，又體弱多病。他決定搬到養(yǎng)老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。購買者聞訊蜂擁而至。住宅底價8萬英鎊，但人們很快就將它炒到了10萬英鎊。價錢還在不斷攀升。老人深陷在沙發(fā)里，滿目憂郁，是的，要不是健康情形不行，他是不會賣掉這棟陪他度過大半生的住宅的。 一個衣著樸素的青年來到老人眼前，彎下腰，低聲說：先生，我也好想買這棟住宅，可我只有1萬英鎊。可是，如果您把住宅賣給我，我保證會讓您依舊生活在這里，和我一起喝茶，讀報，散步，天天都快快樂樂的相信我，我會用整顆心

8、來照顧您！ 老人頷首微笑，把住宅以1萬英鎊的價錢賣給了他。 完成夢想，不一定非得要冷酷地廝殺和欺詐，有時，只要你擁有一顆愛人之心就可以了。 第二節(jié) 我國護理管理的現(xiàn)狀及存在的問題一、目前我國護理管理的狀況二、當前護理管理存在的問題羊群效應:The Effect of Sheep Flock 羊群行為是行為金融學領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無法對之解釋。經(jīng)濟學里經(jīng)常用“羊群效應”來描述經(jīng)濟個體的從眾跟風心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人

9、都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。鳥籠邏輯掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥?！比藗儠枺骸澳敲矗阋粋€鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個選擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。第三節(jié) 護理管理的改革一、護理管理改革的

10、意義二、護理管理改革的基本原則三、護理管理改革的具體措施一、護理管理改革的意義1、有利于護理質(zhì)量的提高；2、有利于加快醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革；3、有利于護理人員的使用、培養(yǎng)和提高；二、護理管理改革的基本原則1、與社會主義市場經(jīng)濟相適應。2、與人們?nèi)找嬖鲩L的健康需求相適應。3、與新的醫(yī)學護理模式相適應。與社會主義市場經(jīng)濟相適應的案例所長無用 有個魯國人擅長編草鞋，他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說：你到越國去，一定會貧窮的。為什么？草鞋，是用來穿著走路的，但越國人習慣于赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國人習慣于披頭散發(fā)。憑著你的長處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎

11、？ 這個故事告訴人們：一個人要發(fā)揮其專長，就必須適合社會環(huán)境需要。如果脫離社會環(huán)境的需要，其專長也就失去了價值。因此，我們要根據(jù)社會得需要，決定自己的行動，更好去發(fā)揮自己的專長。 要求 有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。 美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。 法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。 而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。 三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：給我火，給我火！原來他忘了要火了。 要求 接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。 最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：

12、這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！ 這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。 餃子皮尖 有個富家子弟特別愛吃餃子，每天都要吃。但他又特別刁，只吃餡，兩頭的皮尖尖就丟到后面的小河里去。 好景不長，在他十六歲那年，一把大火燒了他的全家，父母急怒中相繼病逝。這下他身無分文，又不好意思要飯。鄰居家大嫂非常好，每餐給他吃一碗面糊糊。他則發(fā)奮讀書，三年后考取官位回來，一定要感謝鄰居大嫂。

13、大嫂對他講：不要感謝我。我沒有給你什么，都是我收集的當年你丟的餃子皮尖，曬干后裝了好凡麻袋，本來是想備不時之需的。正好你有需要，就又還給你了。 大官思考良久，良久. 有一個有名的三八理論：八小時睡覺，八小時工作，這個人人一樣。人與人之間的不同，是在于業(yè)余時間怎么渡過。時間是最有情，也最無情的東西，每人擁有的都一樣，非常公平。但擁有資源的人不一定成功，善用資源的人才會成功。白天圖生存，晚上求發(fā)展，這是二十一世紀對人才的要求。 案例：學習專業(yè)技術(shù)知識，提高管理技能博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。 正所長上完廁所回來的時候，同樣也是蹭蹭蹭地從水上飄回來了。 怎么回事？博士

14、生又不好去問，自己是博士生哪！ 過一陣，副所長也站起來，走幾步，蹭蹭蹭地飄過水面上廁所。這下子博士更是差點昏倒：不會吧，到了一個江湖高手集中的地方？ 案例：學習專業(yè)技術(shù)知識，提高管理技能博士生也內(nèi)急了。這個池塘兩邊有圍墻，要到對面廁所非得繞十分鐘的路，而回單位上又太遠，怎么辦？ 博士生也不愿意去問兩位所長，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能過的水面，我博士生不能過。 只聽咚的一聲，博士生栽到了水里。 兩位所長將他拉了出來，問他為什么要下水，他問：為什么你們可以走過去呢？ 兩所長相視一笑：這池塘里有兩排木樁子，由于這兩天下雨漲水正好在水面下。我們都知道這木樁的位置，所以可以踩著樁子過去

15、。你怎么不問一聲呢？ 學歷代表過去，只有學習力才能代表將來。尊重經(jīng)驗的人，才能少走彎路。一個好的團隊，也應該是學習型的團隊。 案例：以人為本，調(diào)動護理積極性 羅森塔爾效應美國心理學家羅森塔爾等人于1968年做過一個著名實驗。他們到一所小學，在一至六年級各選三個班的兒童進行煞有介事的“預測未來發(fā)展的測驗”，然后實驗者將認為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學生名單通知教師。其實，這個名單并不是根據(jù)測驗結(jié)果確定的，而是隨機抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動了教師對名單上的學生的某種期待心理。8個月后，再次智能測驗的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實驗取得了奇

16、跡般的效果，人們把這種通過教師對學生心理的潛移默化的影響，從而使學生取得教師所期望的進步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應”，習慣上也稱為皮格馬利翁效應（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王，他對一尊少女塑像產(chǎn)生愛慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€真人，兩人相愛結(jié)合）。案例：以人為本，調(diào)動護理積極性 教育實踐也表明：如果教師喜愛某些學生，對他們會抱有較高期望，經(jīng)過一段時間，學生感受到教師的關(guān)懷、愛護和鼓勵；常常以積極態(tài)度對待老師、對待學習以及對待自己的行為，學生更加自尊、自信、自愛、自強，誘發(fā)出一種積極向上的激情，這些學生常常會取得老師所期望的進步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學生，久而久之會從

17、教師的言談、舉止、表情中感受到教師的“偏心”，也會以消極的態(tài)度對待老師、對待自己的學習，不理會或拒絕聽從老師的要求；這些學生常常會一天天變壞，最后淪為社會的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢卻是如此，同時這也給教師敲響了警鐘。案例：對護理人員使用的合理性一、用人之道 去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。 彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

18、案例：對護理人員使用的合理性 佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。 其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運用。 護理管理案例分析 護士甲，大學畢業(yè)后，分在普外科病房工作，幾年后醫(yī)院護理部進行人員調(diào)整，領(lǐng)導決定派她到胸外科擔任護士長。原來的老護士長因沒有文憑而被調(diào)到其他科室。老護士長在原科室工作了十多年，也很有成績，深受科室同志的好評，只因一紙文憑被迫下臺，心里很有想法。為此在新護士長上任時，她沒有交班，就離開了原科室。新護士長面臨了很大的困難，業(yè)務不熟、管理工作不熟、人員不熟、與科主任的關(guān)系不熟，擔任命已經(jīng)下來，只好硬著頭皮接下了這份本應高興卻實在令人擔憂的工作。護士長所面臨的情況：自己31歲，科室里還有4位護士年長于她，其他12名護士較年輕，性格較為內(nèi)向，從未干過管理。 護理管理案例分析面對這種情況，如果你是這位新護士長，請運用所學的管理學知識，解決如下問題： 應如何應對這種局面？ 最開始應做什么？ 怎樣建立自己的威