智慧社區(qū)終端公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/智慧社區(qū)終端公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案智慧社區(qū)終端公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113021068 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113021068 h 3 HYPERLINK l _Toc113021069 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113021069 h 5 HYPERLINK l _Toc113021070 三、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc113021070 h 6 HYPERLINK l _Toc113021071 四、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc11

2、3021071 h 21 HYPERLINK l _Toc113021072 五、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 PAGEREF _Toc113021072 h 22 HYPERLINK l _Toc113021073 六、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc113021073 h 25 HYPERLINK l _Toc113021074 七、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc113021074 h 27 HYPERLINK l _Toc113021075 八、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc113021075 h 29 HYPERLINK l _Toc113021076 九、

3、核心競(jìng)爭(zhēng)力 PAGEREF _Toc113021076 h 31 HYPERLINK l _Toc113021077 十、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc113021077 h 32 HYPERLINK l _Toc113021078 十一、 價(jià)值鏈分析 PAGEREF _Toc113021078 h 37 HYPERLINK l _Toc113021079 十二、 戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語 PAGEREF _Toc113021079 h 45 HYPERLINK l _Toc113021080 十三、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc113021080 h 46 HY

4、PERLINK l _Toc113021081 十四、 出口 PAGEREF _Toc113021081 h 47 HYPERLINK l _Toc113021082 十五、 特許經(jīng)營(yíng) PAGEREF _Toc113021082 h 49 HYPERLINK l _Toc113021083 十六、 全球經(jīng)濟(jì) PAGEREF _Toc113021083 h 50 HYPERLINK l _Toc113021084 十七、 技術(shù)的變革 PAGEREF _Toc113021084 h 52 HYPERLINK l _Toc113021085 十八、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc1

5、13021085 h 56 HYPERLINK l _Toc113021086 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113021086 h 56 HYPERLINK l _Toc113021087 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113021087 h 58 HYPERLINK l _Toc113021088 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113021088 h 60 HYPERLINK l _Toc113021089 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113021089 h 61項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx投資管理公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址

6、位于xxx。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27916.45萬元，其中：建設(shè)投資21555.93萬元，占項(xiàng)目總投資的77.22%；建設(shè)期利息290.05萬元，占項(xiàng)目總投資的1.04%；流動(dòng)資金6070.47萬元，占項(xiàng)目總投資的21.75%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資27916.45萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）16077.54萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額11838.91萬元。（六）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：54600.00萬

7、元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：44943.01萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：7056.48萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：19.21%。5、全部投資回收期（Pt）：5.82年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：21508.15萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元27916.451.1建設(shè)投資萬元21555.931.1.1工程費(fèi)用萬元18672.451.1.2其他費(fèi)用萬元2279.461.1.3預(yù)備費(fèi)萬元604.021.2建設(shè)期利息萬元290.051.3流動(dòng)資金萬元6070.472資金籌措萬元27916.452.

8、1自籌資金萬元16077.542.2銀行貸款萬元11838.913營(yíng)業(yè)收入萬元54600.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬元44943.015利潤(rùn)總額萬元9408.646凈利潤(rùn)萬元7056.487所得稅萬元2352.168增值稅萬元2069.539稅金及附加萬元248.3510納稅總額萬元4670.0411盈虧平衡點(diǎn)萬元21508.15產(chǎn)值12回收期年5.8213內(nèi)部收益率19.21%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元7198.63所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：湯xx3、注冊(cè)資本：900萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：x

9、xx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-7-27、營(yíng)業(yè)期限：2013-7-2至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)

10、業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很

11、少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來說，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

12、職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)

13、常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)

14、活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方

15、面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公

16、司管理的一致性。不過，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高

17、管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)

18、際運(yùn)作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

19、司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。現(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增

20、加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)

21、系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來靈活分配時(shí)間，從

22、而有助于在項(xiàng)目過程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了

23、全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)

24、整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起

25、，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的

26、百倍和千倍，資金流動(dòng)速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。（2）手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因?yàn)橛辛藢?dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識(shí)、分

27、享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版

28、第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對(duì)于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R(shí)的人，能夠認(rèn)知

29、其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界，以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤Ｐ闹悄Ｊ绞且环N思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符，就會(huì)使自己好的構(gòu)

30、想無法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人

31、愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使

32、其成員通過真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必然來自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使

33、每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說，開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的，企業(yè)要成功就要靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來實(shí)現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系

34、統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時(shí)緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)

35、”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過程中，有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則，可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制，對(duì)未來的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所

36、制訂的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是

37、要通過一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡(jiǎn)單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對(duì)的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的

38、原則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對(duì)戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價(jià)最小，因

39、為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權(quán)變?cè)瓌t企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容

40、易造成人心浮動(dòng)，帶來消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只會(huì)導(dǎo)致一事無成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對(duì)它做出靈敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對(duì)關(guān)鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略

41、決策不僅是高層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實(shí)際上有三個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，

42、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同業(yè)務(wù)時(shí)，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計(jì)劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營(yíng)可以看作是一種事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單元按照自身能力和競(jìng)爭(zhēng)的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時(shí)還必須與整體的組織能力和競(jìng)爭(zhēng)需要保持一致。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)心的問題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以取得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，向哪

43、些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過發(fā)明新技術(shù)來創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個(gè)整體的公司的利益，在可接受和控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)（制造與采購(gòu)）、財(cái)務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情

44、”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個(gè)大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務(wù)層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個(gè)具體的、可以識(shí)別的市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能層戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、發(fā)展方向與實(shí)施途徑三個(gè)方面的構(gòu)建。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的涉及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本選擇

45、，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實(shí)施的途徑涉及內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場(chǎng)滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過類似手段增加在某地區(qū)的市場(chǎng)份額等。很多企業(yè)會(huì)同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個(gè)相差甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行組合將非常危險(xiǎn)。沒有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略

46、，艱難的決定時(shí)有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個(gè)人一樣資源有限，無論是組織還是個(gè)人，都應(yīng)當(dāng)在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過多的債務(wù)。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風(fēng)險(xiǎn)的選擇”和“犧牲機(jī)會(huì)的利弊權(quán)衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會(huì)擁有的人口增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。一個(gè)人不可能在往北走的同時(shí)，為了保險(xiǎn)起見而同時(shí)往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該將資源集中在數(shù)量有限的機(jī)會(huì)上，努力去達(dá)成預(yù)期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎(chǔ)是由知識(shí)、研究、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的過程所不斷檢驗(yàn)和優(yōu)化的預(yù)期和假設(shè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無法做到面

47、面俱到，戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，資源與人力就越分散，這樣會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)。在體系龐大的企業(yè)中，當(dāng)不同部門需要不同戰(zhàn)略時(shí)，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運(yùn)用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡(jiǎn)單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。對(duì)于企業(yè)資源與能力的概念存在著很

48、多不同的說法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們?cè)谡務(wù)撡Y源時(shí)，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形；而談到能力時(shí)，指的總是最終會(huì)體現(xiàn)在具體個(gè)人或群體身上的潛在、動(dòng)態(tài)、無形、能動(dòng)的可以勝任某項(xiàng)工作或活動(dòng)的主觀條件。所以，相對(duì)來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價(jià)值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價(jià)值；資源需要通過能力去實(shí)現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價(jià)值，但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力，能力是生產(chǎn)活動(dòng)要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)實(shí)中

49、不少企業(yè)資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運(yùn)作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運(yùn)輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，而能力又被用來完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對(duì)信息和知識(shí)的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競(jìng)爭(zhēng)力過程中的作用。例如，IBM

50、在長(zhǎng)期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作用。所以，能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源的一系列資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力凸顯了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，反映了公司的獨(dú)特個(gè)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在組織的長(zhǎng)期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動(dòng)的一種能力。在這些行動(dòng)中，公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)得更好，憑借這些行動(dòng)，公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨(dú)特的價(jià)值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之

51、一。作為一種能力，研發(fā)活動(dòng)是這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù)，這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的方式，進(jìn)一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋果的另一個(gè)核心能力。獨(dú)特、時(shí)尚的店面設(shè)計(jì)與知識(shí)型，技術(shù)型員工相結(jié)合，為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋果出色的顧客服務(wù)這一核心能力，是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。這些程序包括對(duì)員工與顧客的接觸方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)提供的技術(shù)支持進(jìn)行書面培訓(xùn)、仔細(xì)考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費(fèi)品巨頭寶潔公司在1

52、80多個(gè)國(guó)家銷售品牌產(chǎn)品，它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價(jià)值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)那些有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力又可以進(jìn)一步成為能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不能滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的能力就不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，這意味著，雖然每一種核心競(jìng)爭(zhēng)力都是能力，但并非每種能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。換句話說，一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么在顧客眼里，它一定是具有價(jià)值、獨(dú)一無二的，而一種核心競(jìng)爭(zhēng)力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來源，那么對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，它一定是難以模仿的和不可替

53、代的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制公司戰(zhàn)略帶來的收益，或者缺乏足夠的資源進(jìn)行模仿時(shí)，公司才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在某一段時(shí)間內(nèi)，公司可以利用有價(jià)值的、稀缺的但是易模仿的能力來獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，有些公司試圖通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“更綠色”來發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有趣的是，發(fā)展“綠色”核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以幫助公司獲得超額利潤(rùn)，并且讓整個(gè)社會(huì)都受益。從2005年開始，沃爾瑪利用它的資源減少各個(gè)商店10%以上的碳足跡，而貨車運(yùn)輸?shù)奶甲阚E減少程度是這一比例的幾倍。另外，公司針對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中“零廢棄物”的目標(biāo)制訂了一系列程序。在加利福尼亞州，它的廢棄物減少了80%，證明了公司這一目標(biāo)是有可能達(dá)到的。沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手

54、塔吉特百貨公司也在利用資源和能力形成“綠色”核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造的價(jià)值能維持多長(zhǎng)時(shí)間，取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功地模仿產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)流程的速度。只有接下來要討論的這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都滿足，創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能持續(xù)比較長(zhǎng)的時(shí)間。因此，沃爾瑪和塔吉特需要知道，只有當(dāng)公司利用資源完成綠色實(shí)踐活動(dòng)并滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司才會(huì)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1、有價(jià)值的能力有價(jià)值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇，消除環(huán)境中的威脅。有效地利用能力來把握機(jī)遇或消除威脅，公司就可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)出版商來說，電子圖書既是一個(gè)機(jī)遇（可以通過不同的渠道銷售圖書的能力），又是一個(gè)威脅（會(huì)減弱出版商通過實(shí)體書

55、店等傳統(tǒng)銷售渠道銷售圖書的能力）。為了消除傳統(tǒng)銷售渠道的低銷售收入帶來的威脅，像企鵝集團(tuán)這樣的出版商正在思考該如何利用數(shù)字技術(shù)這一機(jī)遇轉(zhuǎn)變公司業(yè)務(wù)。通過與其他公司的合作，企鵝集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)的直銷方式是一個(gè)可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的能力。評(píng)估這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司需要回答個(gè)關(guān)鍵問題是：“有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有這些有價(jià)值的能力？”對(duì)任何一個(gè)公司來說，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有的能力是不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的。相反，有價(jià)值但又普遍存在的能力會(huì)導(dǎo)致對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。只有當(dāng)公司創(chuàng)造并開發(fā)的有價(jià)值的能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，時(shí)，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果用來完成綠色

56、導(dǎo)向任務(wù)的能力是有價(jià)值的但不是稀缺的，那么沃爾瑪和塔吉特很有可能在可持續(xù)的綠色倡議下展開對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。3、難以模仿的能力難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建議的能力。之所以能夠創(chuàng)造出難以模仿的能力，有時(shí)是基于一個(gè)原因，有時(shí)則是基于三個(gè)原因的結(jié)合。（1）有時(shí)公司可以基于特定的歷史條件建立起來的能力。隨著公司的發(fā)展，它們會(huì)不斷獲取和開發(fā)獨(dú)一無二的能力。在公司發(fā)展的早期階段形成的獨(dú)特的、有價(jià)值的組織文化，會(huì)讓該公司具有那些在其他歷史時(shí)期成立的公司所不能完全模仿的優(yōu)勢(shì)，而那些缺乏價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)用性的價(jià)值觀和信念也會(huì)對(duì)組織文化的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。組織文化是組織成員共同擁有的一系列價(jià)值觀的集合。當(dāng)所有員工通

57、過共同的信念緊緊凝聚在一起時(shí)，組織文化就會(huì)形成優(yōu)勢(shì)的來源。強(qiáng)調(diào)整潔、一致和服務(wù)，并通過不斷地訓(xùn)練來鞏固這些特征的價(jià)值，麥當(dāng)勞的這種文化被視為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）第二個(gè)成為難以模仿的能力的原因是，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的界限有時(shí)比較模糊。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難清楚地了解公司是如何利用成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。這樣一來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難確定到底要發(fā)展何種能力才能復(fù)制公司的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略來獲得收益。多年來，許多公司都設(shè)法模仿美國(guó)西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，但大多數(shù)都沒能成功，主要原因在于它們無法完全復(fù)制美國(guó)西南航空公司的獨(dú)特文化。（3）社會(huì)復(fù)雜性是能力難以模仿的第三個(gè)原

58、因。社會(huì)復(fù)雜性意味著，至少有一些或者經(jīng)常有很多公司的能力是錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物。管理者之間以及管理者與員工之間的人際關(guān)系、信任、友誼，以及公司在供應(yīng)商和顧客中的聲譽(yù)，都是社會(huì)復(fù)雜性的例子。美國(guó)西南航空公司仔細(xì)地招聘認(rèn)可該公司文化的員工，以及公司文化與人力資本之間的關(guān)系，都為該公司增添了其他公司無法模仿的價(jià)值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。如果兩種有價(jià)值的公司資源分別被用來執(zhí)行相同的戰(zhàn)略，那么這兩種資源就是戰(zhàn)略對(duì)等的?？傮w來說，一種能力越難以替代，就越具有戰(zhàn)略價(jià)值。一種能力越是無形的、不可見的，其他公司就越難找到它的替代能力，在模仿價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)就會(huì)面臨更大

59、的挑戰(zhàn)。公司特有的知識(shí)以及管理者與非管理者之間建立的相互信任的工作關(guān)系，就像美國(guó)西南航空公司的員工關(guān)系一樣，都是一些很難被識(shí)別和替代的能力。然而，有時(shí)模棱兩可也可能使公司難以學(xué)習(xí)并阻礙進(jìn)步，因?yàn)楣静恢廊绾翁岣哌@些難以標(biāo)準(zhǔn)化的、模棱兩可的能力。綜上所述，只有利用有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合后，對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響。這些分析可以很好地幫助管理者決定公司各種能力的戰(zhàn)略價(jià)值。需要注意的是，公司絕對(duì)不能選擇滿足所列舉的幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的能力（即資源和能力既不是有價(jià)值的，也不是稀缺的，并且還可以模仿和替代），那些能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等性的能

60、力，以及暫時(shí)的或可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，則應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦镜闹С?。如可口可樂和百事可樂、波音公司和空客公司等?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力就導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)等性。在這種情況下，公司應(yīng)該繼續(xù)培育這些能力，同時(shí)設(shè)法開發(fā)能產(chǎn)生暫時(shí)的或可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。價(jià)值鏈分析邁克爾波特在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書中提出了“價(jià)值鏈”的概念并對(duì)其進(jìn)行了深入的研究。波特認(rèn)為，企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，這樣，企業(yè)有所不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈，如圖32所示。企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，也包含了企業(yè)的利潤(rùn)空間。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模板，公司可以用它來分析成本定位，并且識(shí)別能促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的各種方式。價(jià)