美白劑項目運營管理分析

1、泓域咨詢/美白劑項目運營管理分析美白劑項目運營管理分析xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113347050 一、 設(shè)施布置介紹 PAGEREF _Toc113347050 h 3 HYPERLINK l _Toc113347051 二、 成組技術(shù) PAGEREF _Toc113347051 h 5 HYPERLINK l _Toc113347052 三、 流水生產(chǎn)線及其基本特征 PAGEREF _Toc113347052 h 8 HYPERLINK l _Toc113347053 四、 流水生產(chǎn)線的優(yōu)化和柔性和U形布置 PAGEREF _To

2、c113347053 h 9 HYPERLINK l _Toc113347054 五、 PP矩陣用于流程選擇 PAGEREF _Toc113347054 h 11 HYPERLINK l _Toc113347055 六、 流程設(shè)計與優(yōu)化 PAGEREF _Toc113347055 h 11 HYPERLINK l _Toc113347056 七、 質(zhì)量的起源發(fā)展和功能 PAGEREF _Toc113347056 h 23 HYPERLINK l _Toc113347057 八、 質(zhì)量屋 PAGEREF _Toc113347057 h 24 HYPERLINK l _Toc113347058 九

3、、 新產(chǎn)品開發(fā)方案（一）新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)的動力模式 PAGEREF _Toc113347058 h 28 HYPERLINK l _Toc113347059 十、 新產(chǎn)品的概念、分類與發(fā)展方向 PAGEREF _Toc113347059 h 30 HYPERLINK l _Toc113347060 十一、 規(guī)劃運營能力要考慮的因素 PAGEREF _Toc113347060 h 33 HYPERLINK l _Toc113347061 十二、 運營能力決策 PAGEREF _Toc113347061 h 37 HYPERLINK l _Toc113347062 十三、 排隊系統(tǒng)的主要數(shù)量指標(biāo)及

4、基本關(guān)系 PAGEREF _Toc113347062 h 41 HYPERLINK l _Toc113347063 十四、 排隊論概述 PAGEREF _Toc113347063 h 42 HYPERLINK l _Toc113347064 十五、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線 PAGEREF _Toc113347064 h 45 HYPERLINK l _Toc113347065 十六、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的實際運用 PAGEREF _Toc113347065 h 46 HYPERLINK l _Toc113347066 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc113347066 h 49 HYPERL

5、INK l _Toc113347067 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113347067 h 50 HYPERLINK l _Toc113347068 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113347068 h 50 HYPERLINK l _Toc113347069 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113347069 h 51 HYPERLINK l _Toc113347070 十九、 亞太區(qū)女性美白訴求日漸剛需，美白劑市場百花齊放 PAGEREF _Toc113347070 h 53 HYPERLINK l _Toc113347071 二十、

6、 必要性分析 PAGEREF _Toc113347071 h 55 HYPERLINK l _Toc113347072 二十一、 項目簡介 PAGEREF _Toc113347072 h 55 HYPERLINK l _Toc113347073 二十二、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc113347073 h 59 HYPERLINK l _Toc113347074 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113347074 h 60 HYPERLINK l _Toc113347075 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113347075 h 61 HYPERLINK l _To

7、c113347076 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113347076 h 63 HYPERLINK l _Toc113347077 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113347077 h 64 HYPERLINK l _Toc113347078 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113347078 h 65 HYPERLINK l _Toc113347079 二十三、 進(jìn)度計劃方案 PAGEREF _Toc113347079 h 66 HYPERLINK l _Toc113347080 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc11334708

8、0 h 66設(shè)施布置介紹（一）設(shè)施布置及其重要性企業(yè)在確定了工廠或服務(wù)設(shè)施的具體位置后，接下來要解決的是設(shè)施布置問題。設(shè)施布置就是確定各個部門、部門內(nèi)部各工作站、機(jī)器設(shè)備等的相對空間位置。設(shè)施布置的目標(biāo)在于使企業(yè)內(nèi)部的物流暢通，內(nèi)部人員和外部顧客出入便利，工作效率高，運輸成本低。設(shè)施布置影響著企業(yè)的運營成本和效率，事關(guān)企業(yè)長期運營目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）設(shè)施布置的基本類型設(shè)施布置有兩種基本類型，即產(chǎn)品專業(yè)化布置和工藝專業(yè)化布置。以下分別介紹這兩種基本布置的含義和特點。1、產(chǎn)品專業(yè)化布置（對象專業(yè)化）產(chǎn)品專業(yè)化布置就是按照產(chǎn)品的工藝流程（即加工路線或加工順序）安排生產(chǎn)單位或設(shè)備等。產(chǎn)品專業(yè)化布置有以下

9、特點：對品種變換的適應(yīng)能力差，僅適合大量、連續(xù)生產(chǎn)；物流連貫性強(qiáng)，節(jié)約了生產(chǎn)面積，縮短了運輸距離；在制品少；按節(jié)拍組織生產(chǎn)，易于管理。2、工藝專業(yè)化布置（流程專業(yè)化）工藝專業(yè)化布置就是按照生產(chǎn)工藝特征安排生產(chǎn)單位或設(shè)備。在這種方式下，相似的生產(chǎn)單位或設(shè)備被布置在一起。例如，機(jī)械制造廠將車床、鍛床、磨床等設(shè)備分別放置，形成車工車間（或工段）、鍛造車間（或工段）、磨工車間（或工段）；醫(yī)院按所提供服務(wù)、功能進(jìn)行布置，形成內(nèi)科、外科等部門。工藝專業(yè)化布置有以下特點：對產(chǎn)品品種變換的適應(yīng)性強(qiáng)，適合于多品種小批量生產(chǎn)；產(chǎn)品的物流比較復(fù)雜，生產(chǎn)過程連續(xù)性差；在制品庫存量較高；生產(chǎn)周期較長。實際中，經(jīng)常遇到加

10、工對象固定不動的情況。例如，建造一座大樓，大樓本身固定不動，由不同工種的工人按照工程進(jìn)度順序來到大樓所在地從事各種作業(yè)，如打地基、砌外墻、鋪設(shè)管道、內(nèi)裝飾等。對這種情況，可以看作產(chǎn)品專業(yè)化布置，即大樓相對于不同工種的工人來說在移動。當(dāng)然，這種布置有其特殊性，即在作業(yè)期間，將會有大量的物料、人員、設(shè)備聚集在一起，對時間組織、空間安排、資源協(xié)調(diào)都提出了較高的要求。成組技術(shù)1、成組技術(shù)的概念所謂成組技術(shù)，就是建立在工藝相似性原理的基礎(chǔ)上，合理組織生產(chǎn)過程的方法。自20世紀(jì)50年代成組技術(shù)在機(jī)械制造業(yè)中推廣應(yīng)用以來，其應(yīng)用范圍已由單純的成組加工延伸到產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝及生產(chǎn)管理等整個生產(chǎn)系統(tǒng)。成組技術(shù)

11、已不再是單純的工藝組織方法問題，它涉及產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化工作、計劃管理等許多方面。從實質(zhì)上講，成組技術(shù)是一種生產(chǎn)組織管理技術(shù)。由于成組技術(shù)擴(kuò)大了零件的生產(chǎn)批量，就為在單件、中小批量生產(chǎn)的企業(yè)中采用先進(jìn)的工藝方法、高效率的自動機(jī)床和數(shù)控機(jī)床，以及為采用成組生產(chǎn)單元和成組流水線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式創(chuàng)造了重要條件。2、成組技術(shù)的主要內(nèi)容由于工藝相似性是和被加工零件的幾何形狀、尺寸大小、精度要求、材料等密切相關(guān)，所以，成組技術(shù)包含以下主要內(nèi)容。（1）對企業(yè)生產(chǎn)的所有零件，按照幾何形狀、尺寸大小、加工方法、精度要求、材料的相似性，依據(jù)一定的分類系統(tǒng)進(jìn)行零件的編碼歸類分組，達(dá)到“以碼代形”的作用。

12、（2）根據(jù)劃分的零件組，將同類型的零件組建為成組生產(chǎn)單元、成組生產(chǎn)線或成組流，水線。成組生產(chǎn)單元是按完成一組零件全部工藝過程來配置設(shè)備和工藝裝備，并按典型的工藝過程布置設(shè)備。成組生產(chǎn)單元形式上與流水線相似，但它不受節(jié)拍時間的限制。（3）按照零件的分類編號，為設(shè)計新產(chǎn)品選用類似零件，并把零件的分類編號同標(biāo)準(zhǔn)，化、通用化工作結(jié)合起來。工藝技術(shù)人員按照成組工藝的要求，使用典型的工藝規(guī)程和相應(yīng)，的工藝裝備。在生產(chǎn)管理上，按成組零件組織生產(chǎn)。（4）組建成批生產(chǎn)單元。成批生產(chǎn)單元將成為多品種、中小批次生產(chǎn)的理想組織形式。它兼有工藝專業(yè)化與產(chǎn)品專業(yè)化兩者的優(yōu)點，既富有柔性，能適應(yīng)多品種生產(chǎn)的要求，又按一定的

13、零件分類后形成的零件組進(jìn)行布置，具有對象專業(yè)化的特征。3、成組技術(shù)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果成組技術(shù)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果體現(xiàn)在以下四個方面。（1）減少生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作量，縮短生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備周期，降低生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備費用，而且可以使設(shè)計、工藝人員從大量的重復(fù)性工作中解脫出來，從事創(chuàng)造性的技術(shù)工作。（2）增加生產(chǎn)同類零件的生產(chǎn)批量，有利于采用先進(jìn)的加工方法。由于成組技術(shù)具有“通用性”“可調(diào)性”，并能使工序的生產(chǎn)批量大大增加，為合理利用高效率設(shè)備、建立可調(diào)整的多品種流水線創(chuàng)造了條件，為中小批次生產(chǎn)自動化開辟了廣闊的前景。據(jù)統(tǒng)計，成組技術(shù)一般可減少設(shè)備調(diào)整時間60%70%，設(shè)備負(fù)荷可提高30%左右。（3）縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，

14、為按期交貨提供有利條件。由于簡化了設(shè)計和工藝工作，擴(kuò)大了零件生產(chǎn)批量，可以減少設(shè)備調(diào)整時間和提高勞動生產(chǎn)率，也減少了物料的運輸和等待時間。（4）簡化生產(chǎn)管理工作。成組技術(shù)的工藝方法、設(shè)備、工藝裝備和生產(chǎn)作業(yè)計劃，都是按零件統(tǒng)一的加工要求確定的，有可能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。但也應(yīng)該看到，采用成組技術(shù)組織生產(chǎn)，由于許多零件合并成一組，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生產(chǎn)的情況，發(fā)生了額外的庫存，會增加庫存費用；而另一，些零件又可能晚于交付日期，因而影響零件配套或向外銷售。但是，只要合理安排計劃，根據(jù)企業(yè)全部產(chǎn)品的裝配、交付期限，選擇一個適當(dāng)?shù)某山M零件加工順序，這種缺點是可以彌補(bǔ)的。流水生產(chǎn)線及其基本特征

15、流水生產(chǎn)線是按照產(chǎn)品（零部件）生產(chǎn)的工藝順序布置工作站，使產(chǎn)品（零部件）連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡地在各個工作站進(jìn)行加工或裝配，直到生產(chǎn)出成品的一種先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式。所工作站）就是由工人在不重新調(diào)整設(shè)備的情況下，對勞動對象連續(xù)進(jìn)行加工的場所。流水生產(chǎn)線是典型的產(chǎn)品專業(yè)化布置方式，具有以下四個基本特征。工作站的專業(yè)化程度高，在流水生產(chǎn)線上固定地生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品；工作站按工藝順序排列，勞動對象在工作站之間做單向移動，所謂工序是指工人在工作站上對勞動對象進(jìn)行加工的過程；各個工作站的加工時間相等或成簡單的倍數(shù)關(guān)系；按統(tǒng)一的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，所謂節(jié)拍是指相鄰兩件產(chǎn)品的出產(chǎn)時間間隔，它不同于生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期是

16、產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出的時間間隔。流水生產(chǎn)線的上述特征，決定了它有以下優(yōu)點。（1）整個生產(chǎn)過程是連續(xù)、協(xié)調(diào)和均衡的。所謂連續(xù)性，是指勞動對象始終處于運動狀態(tài)，不是在加工中，就是在檢驗、運輸中，沒有或很少發(fā)生各種不必要的停頓或等待現(xiàn)象。平行性是連續(xù)性的一種有效措施，能進(jìn)行平行作業(yè)的就盡可能地組織平行作業(yè)。協(xié)調(diào)性是指各個生產(chǎn)過程在生產(chǎn)能力上保持適合產(chǎn)品生產(chǎn)要求的相應(yīng)比例關(guān)系。均衡性又叫節(jié)奏性，是指在規(guī)定的時期內(nèi)出產(chǎn)相等或遞增數(shù)量的產(chǎn)品，而不是忙閑不均。（2）有利于機(jī)器設(shè)備和人力充分發(fā)揮作用。（3）最大限度地縮短生產(chǎn)周期。（4）縮短運輸路線，工序間的在制品數(shù)量很少。（5）工作站專業(yè)化程度高，便于采用專業(yè)設(shè)

17、備、工具，有利于提高勞動生產(chǎn)率。總之，流水生產(chǎn)線能滿足合理組織生產(chǎn)過程的要求，使企業(yè)許多技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得到改善。流水生產(chǎn)線的優(yōu)化和柔性和U形布置（一）流水生產(chǎn)線的優(yōu)化流水生產(chǎn)線的優(yōu)化就是在流水生產(chǎn)線平衡的基礎(chǔ)上，通過作業(yè)的優(yōu)化組合來提高流水生產(chǎn)線的效率。從效率測評公式可以看出，提高流水生產(chǎn)線效率的途徑有：減少實際工作站數(shù)；縮短流水線的節(jié)拍；在減少實際工作站數(shù)的同時縮短節(jié)拍。要達(dá)到上述要求，減少工作站數(shù)的前提是減少作業(yè)時間，這就需要進(jìn)行工藝改革。在工藝方案不變的情況下，減少節(jié)拍也可以提高效率。受制于作業(yè)時間，通常需要通過對作業(yè)進(jìn)行再細(xì)分來減少節(jié)拍。細(xì)分作業(yè)可以重新組織工作站，使得縮短節(jié)拍成為可能。

18、值得注意的是：在細(xì)分作業(yè)和重新組織工作站時，應(yīng)滿足工藝技術(shù)條件。（二）柔性和U形布置傳統(tǒng)的流水生產(chǎn)線總是筆直的，看起來非常美觀。但日益流行的U形布置方式富有柔性，讓人們重新審視原來流水生產(chǎn)線空間布置的合理性。U形生產(chǎn)線的優(yōu)點體現(xiàn)在三個方面。（1）空間布置緊湊。（2）減少操作人員。如果能在U形生產(chǎn)線分配數(shù)個多面手，就可以減少現(xiàn)場的操作人員。（3）增進(jìn)了工人的交流和協(xié)同作業(yè)。U形生產(chǎn)線上的工人是在一起的，不僅可操作就近的作業(yè)，還可操作對面的作業(yè)，因此工作指派的彈性更大。在非制造業(yè)，也有U形布置的例子。例如，在大型宴會上，對餐桌采用U形布置就可使主人有機(jī)會接觸更多的客人。當(dāng)然，并非所有的情形都適于U

19、形布置：在自動化程度很高的生產(chǎn)線上一般不需要協(xié)同作業(yè)；醫(yī)藥行業(yè)總是避免將物料入口與產(chǎn)品出口設(shè)在一起；由于噪聲或污染因素需要將一些作業(yè)分開。PP矩陣用于流程選擇P-P矩陣由海斯和惠爾賴特首次提出，是一種由產(chǎn)品特性和流程類型兩個維度組成的，用于流程選擇的矩陣。根據(jù)PP矩陣，參照所加工產(chǎn)品的特性，即產(chǎn)量大小和品種多少，沿對角線選擇和配置流程最為經(jīng)濟(jì)；反之，偏離對角線選擇和配置流程不能獲得最佳效益。在PP矩陣的基礎(chǔ)上加上兩個箭頭，分別代表產(chǎn)品生命周期和單位可變成本。流程設(shè)計與優(yōu)化1、流程設(shè)計與優(yōu)化的概念流程設(shè)計就是確定一個流程的基本要素并對流程的績效進(jìn)行評估。流程的基本要素包括流程的輸入、處理、輸出，

20、完成流程的作業(yè)方法，人機(jī)組合方案，顧客參與流程的界面與程度，關(guān)鍵控制點及控制標(biāo)準(zhǔn)等。流程優(yōu)化就是對流程進(jìn)行再設(shè)計。對加工的實物產(chǎn)品，工藝流程設(shè)計就是根據(jù)產(chǎn)品方案確定全部生產(chǎn)過程的具體內(nèi)容和順序。工藝流程設(shè)計的主要內(nèi)容包括：確定產(chǎn)品生產(chǎn)方法與工藝技術(shù)路線、工藝參數(shù)、設(shè)備選型及各種設(shè)備之間的連接方案、工藝操作條件、原料和公用工程、安全技術(shù)及勞動保護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量、三廢處理方案等，并對工藝流程進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。工藝流程設(shè)計的主要成果之一是工藝流程圖。工藝流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從原料到目標(biāo)產(chǎn)品的工藝過程的圖形。企業(yè)很少進(jìn)行全新的工藝流程設(shè)計，工藝流程設(shè)計通常是對已有方案進(jìn)行的改進(jìn)和優(yōu)化，

21、以此來改善工藝流程效率、提高質(zhì)量、降低安全風(fēng)險、降低成本等。即使對創(chuàng)新產(chǎn)品或針對所引進(jìn)的新的加工設(shè)備，也要充分參考已有的工藝流程方案。對服務(wù)或業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)流程設(shè)計就是根據(jù)顧客需求，從實現(xiàn)顧客價值出發(fā)，確定某一業(yè)務(wù)流程的基本模式和具體內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是對已有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的主要內(nèi)容包括：確定業(yè)務(wù)流程的服務(wù)對象與核心目標(biāo)、需要輸入的主要資源、中間處理過程與基本步驟、具體輸出形式。業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的主要成果之一是業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從業(yè)務(wù)起點到業(yè)務(wù)終點的全過程的圖形。相對于工藝流程來說，企業(yè)會面臨著更多的全新業(yè)務(wù)流程設(shè)計。另外，相對于工藝

22、流程來說，很少有一成不變的業(yè)務(wù)流程方案，企業(yè)需要經(jīng)常對其進(jìn)行優(yōu)化或重組。本書重點介紹業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化。2、需要進(jìn)行流程設(shè)計與優(yōu)化的情況在以下四種情況下必須進(jìn)行流程設(shè)計與優(yōu)化：運營模式發(fā)生了變化，如某些商品由原來的線下交易變?yōu)榫€上交易；引入了新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝；作業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化；體現(xiàn)企業(yè)競爭力的質(zhì)量、成本、交貨期等因素表現(xiàn)欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距。3、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的基本原則在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化時應(yīng)堅持一些基本原則，最基本的有三項原則。（1）面向顧客的原則流程的績效最終體現(xiàn)在收益上，取得收益的前提是實現(xiàn)顧客滿意，而顧客滿意的前提則是其需求得到滿足。所以，在設(shè)計

23、與優(yōu)化流程時，應(yīng)以滿足顧客需求為第一原則。也可能所設(shè)計與優(yōu)化的某一流程與顧客沒有直接關(guān)系，但它卻是整個企業(yè)價值鏈的基本組成單元，因此即使在這種情況下，也應(yīng)堅持面向顧客的原則。（2）戰(zhàn)略匹配性原則流程設(shè)計與優(yōu)化總是與運營戰(zhàn)略甚至組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的，應(yīng)保持與相應(yīng)戰(zhàn)略的一致性。以下以產(chǎn)品配送流程為例進(jìn)行說明。如果企業(yè)確定了致力于為顧客提供個性化的產(chǎn)品或服務(wù)這樣的運營戰(zhàn)略，那么在設(shè)計產(chǎn)品配送流程時也應(yīng)體現(xiàn)個性化這一核心元素。反之，如果企業(yè)定位于提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，那么產(chǎn)品配送流程就應(yīng)更多地體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化：操作步驟標(biāo)準(zhǔn)化、配送車輛和人員標(biāo)準(zhǔn)化、配送時間標(biāo)準(zhǔn)化等。（3）跨職能協(xié)調(diào)原則企業(yè)的流程往往需要由

24、多個職能部門協(xié)作才能完成。為此，需要明確流程經(jīng)過不同職能部門的邊界，并設(shè)計相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。對于與客戶關(guān)系管理、訂單履行、供應(yīng)商管理等有關(guān)的核心流程，必須把流程的執(zhí)行效果納入員工的績效考核體系。4、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的一般步驟業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化包括四個步驟：組建團(tuán)隊，現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析，流程設(shè)計與優(yōu)化，流程績效測評。（1）組建團(tuán)隊流程優(yōu)化的組織保證至關(guān)重要，對于局部流程，企業(yè)只需要成立一個臨時的流程設(shè)計與優(yōu)化小組，人員來自負(fù)責(zé)實現(xiàn)流程的部門。例如，支付流程設(shè)計與優(yōu)化由財務(wù)管理部門來完成。如果局部流程還多少涉及其他部門，則由所涉及的部門派出人員參加即可。對于涉及多個部門的全局性流程，企業(yè)需

25、要組織一個項目團(tuán)隊。項目負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理助理或戰(zhàn)略規(guī)劃部的人員擔(dān)任，相關(guān)部門派人參加。例如，訂單履行流程設(shè)計優(yōu)化，就需要市場部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、物流運輸?shù)榷鄠€部門的人員參加。（2）現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析在現(xiàn)有或類似流程調(diào)查與分析這一階段，首先要確定流程所涉及的部門，并訪談所涉及的關(guān)鍵人員。然后，在訪談的基礎(chǔ)上確認(rèn)現(xiàn)有流程的階段和任務(wù)、各項活動的風(fēng)險、關(guān)鍵控制點、流程的目標(biāo)等。（3）流程設(shè)計與優(yōu)化這一階段的主要工作就是在現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造，改善流程的物質(zhì)流和傳遞的信息流。企業(yè)所要完成的主要工作有兩項。第一，明確流程的目的。流程存在的必要性取決于其要實現(xiàn)的目

26、的。實現(xiàn)了流程設(shè)計與優(yōu)化的目標(biāo)才能實現(xiàn)流程的目的，進(jìn)而才能最終達(dá)到顧客滿意。以客戶投訴處理流程為例，這一流程的目的是能夠快速地解決客戶的投訴，最小化投訴的負(fù)面影響，防止“次生災(zāi)害”的發(fā)生。第二，確定流程的輸出事項、處理過程、輸出事項。結(jié)合訪談，在分析現(xiàn)有或類似流程的基礎(chǔ)上，通過團(tuán)隊論證來明確實現(xiàn)該流程所需要的輸入、處理過程以及輸出。其中，在輸入端要明確必需的資源，就處理過程要明確流程的基本步驟和節(jié)點事項，在輸出端要明確要提交的成果。仍以客戶投訴處理流程為例進(jìn)行說明：這一流程的輸入端就是客戶提交的質(zhì)量，信息；這一流程的處理過程可分為接受投訴信息、登記并分析質(zhì)量信息、給出解決方案、向客戶反饋處理結(jié)

27、果四個基本步驟，而節(jié)點事項包括何時接到投訴、何時給出解決方案、何時向客戶反饋處理結(jié)果；這一流程的輸出是投訴處理報告。（4）流程績效測評毫無疑問，流程設(shè)計與優(yōu)化是為了實現(xiàn)流程目的，所以最終要對流程績效進(jìn)行測評。流程績效測評指標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則。其中，specific是指明確性，measurable是指可衡量性，attainable是指可達(dá)成性，relevant是指相關(guān)性，timebound是指時限性。1）結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)的設(shè)置流程績效測評指標(biāo)通常包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)是指業(yè)務(wù)目標(biāo)本身。例如，對于產(chǎn)品開發(fā)流程而言，其結(jié)果指標(biāo)應(yīng)該是新產(chǎn)品上市成功率。結(jié)果性指標(biāo)是經(jīng)由過程性

28、指標(biāo)來實現(xiàn)的。流程時間、在制品數(shù)量、所需步驟、所涉及的部門或人員、移動距離和差錯率等都是非常直觀的過程性指標(biāo)。以下介紹流程時間、在制品數(shù)量兩個過程性指標(biāo)。流程時間。對于任務(wù)業(yè)務(wù)，顧客、訂單、文件、現(xiàn)金、物料總會處于流程的某一階段，在每一個階段都要花費一定的時間。流程時間是指為顧客提供服務(wù)或處理物料的全部時間。流程時間越短，作業(yè)成本越低。對服務(wù)業(yè)來說，則意味著顧客在服務(wù)系統(tǒng)中的停留時間越少。仍以產(chǎn)品開發(fā)流程為例，“平均新產(chǎn)品開發(fā)周期”就是該流程的流程時間。企業(yè)應(yīng)該樹立標(biāo)桿，縮短新產(chǎn)品平均開發(fā)周期。在制品數(shù)量。在制品是指流程中的物料或顧客，在制品數(shù)量越少，資金和場地的占用就越少，擁擠程度就越小。2

29、）績效測評與分析改進(jìn)在流程及其測評指標(biāo)確定并發(fā)布執(zhí)行以后，就要進(jìn)入動態(tài)的管理過程，即對流程績效進(jìn)行定期的測評、分析與改進(jìn)。首先，統(tǒng)計計算指標(biāo)現(xiàn)狀值，然后，分析指標(biāo)現(xiàn)狀值與標(biāo)桿之間存在偏差的原因，最后設(shè)置先進(jìn)、可行的目標(biāo)，并力求達(dá)到目標(biāo)。這樣持續(xù)不斷的循環(huán)，可逐步提高流程績效。5、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的常用方法業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的方法眾多，下面主要介紹最常用也最有效的五種方法。（1）作業(yè)流程圖作業(yè)流程圖是一種借助操作、搬運、檢查、延遲、存儲五種特殊符號來系統(tǒng)地描述一個作業(yè)過程的系統(tǒng)化工具。作業(yè)流程圖不但可用于已有流程的優(yōu)化，也可用于設(shè)計一項新的流程。在應(yīng)用這種方法時，應(yīng)使用通行的符號來表示各種作業(yè)

30、。假設(shè)患者在社區(qū)醫(yī)院沒能確診，被轉(zhuǎn)到一家大型醫(yī)院。大型醫(yī)院通常的做法是：患者在掛號窗口前排隊（以線下掛號為例），患者在掛號窗口出示就醫(yī)卡掛號，患者拿著號到相應(yīng)科室，患者排隊候診，主治醫(yī)生聽診，主治醫(yī)生開具檢查單，患者拿著檢查單到檢驗科，患者排隊候檢，做檢查，檢驗科留存檢驗結(jié)果，患者到檢驗結(jié)果領(lǐng)取處，患者領(lǐng)取檢驗結(jié)果，患者到主治醫(yī)生處，主治醫(yī)生查看檢驗結(jié)果，主治醫(yī)生根據(jù)檢驗結(jié)果開具處方，患者拿著處方到收費處，患者交費，患者拿著蓋有現(xiàn)金收訖章的處方到藥房，患者等候配藥，患者取藥。對某一具體醫(yī)院，可以根據(jù)其樓層布局、科室位置來統(tǒng)計6次搬運各自的距離。同時，還可以統(tǒng)計患者4次延遲的時間。顯然，這一常規(guī)

31、的流程存在巨大的優(yōu)化空間?？紤]到互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的應(yīng)用，至少可以在以下7個方面做出改進(jìn)。1）通過增加線上掛號名額分流一部分在掛號窗口排隊的患者。并且，可以進(jìn)行改進(jìn)前后的對比分析。2）在患者排隊候診這一環(huán)節(jié)，可以在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)患者所掛序號預(yù)測大概在幾點幾分該患者能夠進(jìn)入診室。在護(hù)士站刷卡到進(jìn)入診室這段時間，患者可以完成其他事，務(wù)。同時，候診室也不會顯得擁擠不堪。3）可以通過樓層優(yōu)化布局來確定檢驗科的位置，以最小化患者移動的距離。這對一個新建醫(yī)院尤其重要。4）在排隊候檢環(huán)節(jié)，根據(jù)檢查項目，預(yù)測每位患者的等待時間。如果患者有多個檢查項目，把檢查的優(yōu)先順序推薦給患者。5）在檢驗結(jié)果領(lǐng)取環(huán)節(jié)，

32、增加自助終端的數(shù)量。一方面可減少等待時間，另一方面可減少醫(yī)務(wù)人員，還節(jié)約了作業(yè)空間。6）在交費環(huán)節(jié)，可以考慮在每層都設(shè)收費窗口。并且，每個窗口都可以自助刷卡交費。7）在收方配藥環(huán)節(jié)，可以考慮將收方與取藥分在兩個相鄰的區(qū)域。同時，設(shè)置等待區(qū)，安裝顯示叫號系統(tǒng)。這樣，就可以極大地避免由于人多擁擠造成的患者取錯藥品現(xiàn)象的發(fā)生。同時，此舉可大幅地減少患者排隊等候的時間。本書并未給出優(yōu)化后的作業(yè)流程圖。但是，完全可以相信，只要做好上述7個方面的工作，移動距離會大為縮短，等待時間會大為減少，最終將大幅度地提高患者的滿意度，也為醫(yī)院帶來實實在在的好處。（2）ECRS分析法通過取消、合并、重排、簡化四項技術(shù)對

33、現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化，這四項技術(shù)俗稱ECRS分析法。（3）SIPOC圖SIPOC圖是由質(zhì)量管理大師戴明提出的，基于供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客五個維度分析的流程設(shè)計與優(yōu)化的方法。事實上，任何一個流程都是一個由供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客這樣相互關(guān)聯(lián)的五個部分組成的系統(tǒng)。1）供應(yīng)商，即向流程提供關(guān)鍵原材料、信息或其他資源的實體。對于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，供應(yīng)商實際上指上一個工序或上一個環(huán)節(jié)。2）輸入，即供應(yīng)商所提供的資源。要明確各項輸入及必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)。3）處理，即把輸入轉(zhuǎn)換為輸出的一組活動。正是通過這些活動對輸入進(jìn)行整合，進(jìn)而增加價值。4）輸出，即過程結(jié)果，通常是產(chǎn)品和服務(wù)包。對流程

34、的輸出，要明確所要測評的關(guān)鍵指標(biāo)以及所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。5）顧客，即接受輸出的實體。對于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，顧客實際上指下一個工序或下一個環(huán)節(jié)。SIPOC圖說明了信息和原材料等資源來自哪一個或哪幾個供應(yīng)商，所提供的資源對生產(chǎn)過程有什么影響，包括哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。（4）標(biāo)桿描準(zhǔn)法標(biāo)桿描準(zhǔn)法又稱對標(biāo)分析，也稱基準(zhǔn)管理。標(biāo)桿描準(zhǔn)法就是把企業(yè)的某一方面或某幾方面的經(jīng)營狀況與同行業(yè)一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析，并把奮斗目標(biāo)確定為趕超一流企業(yè)。就某一方面或某幾方面所確定的同行業(yè)的一流企業(yè)通常稱為對標(biāo)企業(yè)。按照這種方法，在制定目標(biāo)時，要求把眼睛從盯住企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向盯向

35、外部。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)流程管理中，企業(yè)認(rèn)為把新產(chǎn)品研發(fā)周期從十個月縮短到六個月就已經(jīng)是極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？墒?，通過標(biāo)桿描準(zhǔn)，很可能發(fā)現(xiàn)對標(biāo)企業(yè)早已把同類產(chǎn)品的開發(fā)周期降低到了四個月。標(biāo)桿喵準(zhǔn)是一個強(qiáng)大的管理工具。它提供了一個客觀、有效的測評標(biāo)準(zhǔn)，用來判斷企業(yè)在人員、質(zhì)量、成本、設(shè)備、流程等方面究竟還能走多遠(yuǎn)。它讓企業(yè)徹底丟棄以往的思維方式，認(rèn)識到重大的改善活動在企業(yè)中是完全可以獲得成功的，認(rèn)識到如何才能推動重大的改善活動在企業(yè)中獲得成功，認(rèn)識到重大的經(jīng)營改善活動是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。在應(yīng)用標(biāo)桿喵準(zhǔn)法時，不自覺地就要深入了解對標(biāo)企業(yè)的具體做法。所以，標(biāo)桿描準(zhǔn)法不僅有助于企業(yè)制定極具挑戰(zhàn)性的

36、目標(biāo)，還為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供了實現(xiàn)這一目標(biāo)的切實有效的實施辦法。（5）DMAIC方法DMAIC方法是6管理中系統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)方法，可以有效地應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化。DMAIC由定義深入了解、測量深入了解、分析深入了解、改進(jìn)深入了解、控制深入了解五個階段構(gòu)成。每個階段都有一系列專業(yè)統(tǒng)計工具支持該階段目標(biāo)的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，首先要確認(rèn)并描述這一業(yè)務(wù)流程，即define。然后利用量化的指標(biāo)來測評該流程，即measure。進(jìn)一步，針對所存在的不足，分析背后的原因，即analyze。接下來根據(jù)所確定的原因，特別是主要原因，提出改進(jìn)方案，并實施改進(jìn)方案，即improve。最后，鞏固所取得的成果，

37、并以此作為下一次改進(jìn)的起點，即control。這五個階段前后銜接，不斷循環(huán)。每一次循環(huán)都可以在很大程度上改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程績效的不斷提高。質(zhì)量的起源發(fā)展和功能（一）起源與發(fā)展質(zhì)量功能展開首創(chuàng)于日本，是一種結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計管理方法。1972年，日本三菱重工有限公司神戶造船廠首次使用了“質(zhì)量表”。經(jīng)過幾十年的推廣、發(fā)展，質(zhì)量功能展開的理論和方法體系得到逐步完善，其應(yīng)用也從產(chǎn)品擴(kuò)展到服務(wù)項目。（二）質(zhì)量功能展開的內(nèi)涵質(zhì)量功能展開的內(nèi)涵是在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)中充分傾聽顧客的聲音。為此，企業(yè)要首先利用各種技術(shù)了解顧客的真正需求，然后把顧客的需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求。質(zhì)量功能展開是一種集成的產(chǎn)

38、品開發(fā)技術(shù)。這里的“集成”有技術(shù)集成和職能集成兩種含義。（1）各種技術(shù)的集成各種技術(shù)的集成包括顧客需求調(diào)查、價值工程和價值分析、FMEA、矩陣圖法、層次分析法等。（2）各種職能的集成各種職能的集成包括市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、制造、客服等。質(zhì)量屋1、質(zhì)量屋的構(gòu)成質(zhì)量屋是實施質(zhì)量功能展開的一種形似房屋的圖形化工具，故稱質(zhì)量屋。質(zhì)量屋由以下主要部分構(gòu)成：左墻：顧客需求；右墻：競爭力評價表；天花板：技術(shù)要求；房間：關(guān)系矩陣；地板：質(zhì)量規(guī)格；地下室：技術(shù)評價；屋頂：技術(shù)要求之間的相關(guān)矩陣。此外，還有其他一些必不可少的部分，如各項需求對顧客的重要度、技術(shù)要求的滿意度方向、技術(shù)重要度等。2、建造質(zhì)量屋

39、的技術(shù)路線為建造質(zhì)量屋，可采取以下技術(shù)路線：調(diào)查顧客需求測評各項需求對顧客的重要度把顧客需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求確定技術(shù)要求的滿意度方向填寫關(guān)系矩陣表計算技術(shù)重要度設(shè)計質(zhì)量規(guī)格技術(shù)評價確定相關(guān)矩陣市場評價。（1）調(diào)查顧客需求這一步是建造質(zhì)量屋的起點，也是基礎(chǔ)。為調(diào)查顧客需求，可采用詢問法、觀察法或?qū)嶒灧?。詢問法就是調(diào)查人員擬定好調(diào)查提綱，以直接或間接的詢問方式請顧客回答對產(chǎn)品的需求。觀察法就是跟蹤類似產(chǎn)品的生產(chǎn)、包裝、運輸、消費/使用以及最終處置的部分或全過程，以記錄、搜集有關(guān)產(chǎn)品需求的信息和資料。實驗法就是采用理化實驗方法獲得有關(guān)產(chǎn)品的可靠性、安全性、可維護(hù)性等性能或品質(zhì)，可拆卸性、可降解性、能源

40、消耗、噪聲、廢棄物排放、振動等環(huán)境屬性，以及全生命周期成本和可制造性。（2）測評各項需求對顧客的重要度達(dá)到或超過顧客的需求是產(chǎn)品設(shè)計的首要原則。顧客滿意是“對其要求已被滿足的程度的感受”。滿意度是實際效果超出事前期望的程度：實際效果與事前期望相符合，顧客則感到滿意；超過事前期望，則很滿意；未能達(dá)到事前期望，則不滿意或很不滿意。顧客滿意是需求集成的結(jié)果，而各種需求對顧客的重要度不同，即對顧客滿意的貢獻(xiàn)不同。專家打分法是測評各項需求對顧客的重要度的一種常用方法。值得注意的是每隔一定時期都要重新進(jìn)行一次這樣的測評。（3）把顧客需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求這一步由市場調(diào)查人員和工程技術(shù)人員共同把顧客的需求轉(zhuǎn)換為

41、對產(chǎn)品提出的技術(shù)要求，即把顧客的語言翻譯成工程技術(shù)人員能夠把握的語言。如果把在第一步所確定的顧客需求看作“是什么”，那么把顧客需求轉(zhuǎn)換為技術(shù)要求就是“如何實現(xiàn)”的問題。（4）確定技術(shù)要求的滿意度方向具體到某一產(chǎn)品，只有通過滿足產(chǎn)品的技術(shù)要求才能滿足顧客需求。有的技術(shù)要求的指標(biāo)值越大，顧客越滿意；而有的技術(shù)要求的指標(biāo)值越大，顧客越不滿意。在開發(fā)產(chǎn)品時應(yīng)確定這種方向性，以便為后來調(diào)整質(zhì)量規(guī)格提供參考。（5）填寫關(guān)系矩陣表技術(shù)要求是由顧客需求轉(zhuǎn)換來的，所以每一項技術(shù)要求或多或少與顧客需求有關(guān)系，根據(jù)關(guān)系的緊密程度可分為三個等級：關(guān)系緊密、關(guān)系一般、關(guān)系弱，并分別賦予9、3、1三個分值。所填寫的關(guān)系矩

42、陣表為確定技術(shù)重要度提供了依據(jù)。（6）計算技術(shù)重要度通過矩陣表與各項需求對顧客的重要度的加權(quán)得到各項技術(shù)要求的重要度。很有意思的是，經(jīng)過這一步之后，顧客所提出的“模棱兩可”“含糊不清”的需求，轉(zhuǎn)變成了一個個量值。毫無疑問，開發(fā)人員應(yīng)把精力集中在技術(shù)重要度指標(biāo)值大的那些技術(shù)要求上。（7）設(shè)計質(zhì)量規(guī)格這一步由工程技術(shù)人員和質(zhì)量管理人員共同完成。設(shè)計質(zhì)量規(guī)格就是在技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的基礎(chǔ)上確定各項技術(shù)要求的量化指標(biāo)，即有關(guān)“多少”的問題。（8）技術(shù)評價技術(shù)評價的結(jié)果是各項技術(shù)要求滿足顧客需求的能力。為了進(jìn)行技術(shù)評價，可把已開發(fā)出來的樣品同市場上知名度較高的幾個品牌的產(chǎn)品放在一起比較。技術(shù)要求之間會有沖突，

43、所以即使不計成本，也不可能使各項技術(shù)要求都達(dá)到最高。因此，決策者經(jīng)常要做些調(diào)整。在調(diào)整時，應(yīng)力保技術(shù)重要度指標(biāo)值大的那些技術(shù)要求。技術(shù)評價由開發(fā)人員來主導(dǎo)，顧客，參與，通常在實驗室里進(jìn)行。（9）確定相關(guān)矩陣根據(jù)正反強(qiáng)弱關(guān)系，把各項技術(shù)要求之間的關(guān)系分為兩類四種，即正相關(guān)的強(qiáng)正相關(guān)、弱正相關(guān)以及負(fù)相關(guān)的強(qiáng)負(fù)相關(guān)、弱負(fù)相關(guān)。確定相關(guān)矩陣的目的是把顧客滿意度方向進(jìn)行量化處理，結(jié)果用于調(diào)整質(zhì)量規(guī)格。（10）市場評價市場評價的結(jié)果是產(chǎn)品滿足各項顧客需求的能力。市場評價的方法與技術(shù)評價的方法相同，只是這里的評價對象是各項顧客需求。同樣地，顧客需求之間往往會有沖突，所以即使不計成本，也不可能使各項顧客需求都

44、得到最大的滿足。在調(diào)整時，應(yīng)以各項需求對顧客的重要度為依據(jù)，最大限度地滿足重要度指標(biāo)值大的那些顧客需求。市場評價由顧客來主導(dǎo)，開發(fā)人員參與，一般在真實環(huán)境中進(jìn)行。從QFD的技術(shù)路線可以看出，上述10個步驟的每一步都考慮了顧客的需求，體現(xiàn)了“充分傾聽顧客聲音”的核心理念。因此，只要嚴(yán)格按照QFD各個開發(fā)階段的要求去做，所開發(fā)的產(chǎn)品就是顧客真正需要的產(chǎn)品。如前所述，質(zhì)量功能展開是一種集成的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，所涉及的問題很多，用到的定量，方法更多，如模糊聚類、層次分析法、線性代數(shù)等的理論與知識。本節(jié)給出了QFD的全貌，以便讀者掌握QFD的起源與發(fā)展、內(nèi)涵及實施步驟。新產(chǎn)品開發(fā)方案（一）新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)的

45、動力模式新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)有兩種動力模式，即需求牽引型和技術(shù)導(dǎo)向型。1、需求牽引型動力模式所謂需求牽引型，是指按照所謂“需求理論”的方式進(jìn)行新產(chǎn)品/服務(wù)開，發(fā)。首先，企業(yè)要進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場需要什么樣的新產(chǎn)品；然后，進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)、價格、性能等方面的研究；最后，根據(jù)銷售預(yù)測決定是否開發(fā)這種產(chǎn)品/服務(wù)。需求牽引型產(chǎn)品以“市場一研發(fā)一生產(chǎn)一市場”的形式出現(xiàn)。當(dāng)今發(fā)展迅速地模糊控制洗衣機(jī)、電飯煲、空調(diào)等家用電器，就是典型的需求牽引型產(chǎn)品。2、技術(shù)導(dǎo)向型動力模式所謂技術(shù)導(dǎo)向型，是指按照被稱為“種子理論”的方式進(jìn)行新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)，即從最初的科學(xué)探索出發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品，以供給的變化帶動需求的產(chǎn)生和變化。技術(shù)

46、導(dǎo)向型的產(chǎn)品以“科研一生產(chǎn)一營銷”的模式出現(xiàn)。青霉素是歷史上典型的以技術(shù)導(dǎo)向型動力模式開發(fā)的新產(chǎn)品。青霉素首先是在結(jié)核菌的培養(yǎng)過程中發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而開發(fā)成抗生素的。今天，風(fēng)靡全球的納米、微納米材料也是典型的技術(shù)導(dǎo)向型產(chǎn)品，這些產(chǎn)品正廣泛應(yīng)用于軍事裝備、家電、計量儀器等。在服務(wù)業(yè)，同樣存在需求牽引型和技術(shù)導(dǎo)向型兩種動力模式。例如，快餐店向辦公樓和學(xué)校配送午餐，心理分析專家提供電話咨詢服務(wù)等，是典型的需求牽引型服務(wù)；而銀行等金融服務(wù)業(yè)推出的24小時柜員機(jī)服務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)，出版界推出的電子讀物、電子新聞、電子商城等，則更多的是技術(shù)導(dǎo)向型服務(wù)。（二）產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計的路線圖產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計要與公司發(fā)展戰(zhàn)

47、略保持一致。公司需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計的理念，再根據(jù)所確定的理念實施產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計，最后還要進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的推介，以實現(xiàn)其價值。新產(chǎn)品的概念、分類與發(fā)展方向1、新產(chǎn)品的概念新產(chǎn)品是指在產(chǎn)品特性、材料性能和技術(shù)性能等方面（或僅一方面）具有先進(jìn)性或獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。所謂先進(jìn)性或獨創(chuàng)性，是指由于采用了新技術(shù)、新材料產(chǎn)生的先進(jìn)性，或由原有技術(shù)和改進(jìn)技術(shù)綜合產(chǎn)生的先進(jìn)性或獨創(chuàng)性。2、新產(chǎn)品的分類根據(jù)對產(chǎn)品的改進(jìn)程度，可把新產(chǎn)品分為創(chuàng)新產(chǎn)品、換代新產(chǎn)品、改進(jìn)新產(chǎn)品三類。（1）創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品，即采用新技術(shù)、新發(fā)明生產(chǎn)的具有新原理、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新工藝

48、、新材料等特征的新產(chǎn)品。成功推出創(chuàng)新產(chǎn)品可以使企業(yè)獲得先入為主的優(yōu)勢。例如，美國摩托羅拉公司于1973年推出了第一部手機(jī)，日本東芝公司于1985年推出了第一臺筆記本電腦。這些革命性的產(chǎn)品深刻地改變了人們的生活和工作方式。創(chuàng)新產(chǎn)品可以使企業(yè)保持持續(xù)的競爭力。（2）換代新產(chǎn)品換代新產(chǎn)品，即在原來產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，基本原理不變，部分采用新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新材料、新元件制造，使產(chǎn)品功能、性能或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有顯著改進(jìn)的新產(chǎn)品。如從普通電熨斗到自動調(diào)溫電熨斗，再到無繩人工智能電熨斗；再如從第三代戰(zhàn)機(jī)到三代半戰(zhàn)機(jī)，再到第四代、第五代戰(zhàn)機(jī)。（3）改進(jìn)新產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品，即改進(jìn)原有產(chǎn)品的性能、功能，提高質(zhì)量，增加規(guī)格型號，

49、改變款式、花色而制造出來的新產(chǎn)品。推出改進(jìn)新產(chǎn)品需要投入的資源少。改進(jìn)新產(chǎn)品是對現(xiàn)有產(chǎn)品的補(bǔ)充和延伸，通過不斷地改進(jìn)和延伸現(xiàn)有產(chǎn)品線，企業(yè)可在一定時期內(nèi)保持市場份額。3、發(fā)展方向企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時只有朝著正確的方向才能獲得成功。一般地，企業(yè)新產(chǎn)品的發(fā)展方向有五個，即高效、多能化，復(fù)合化，小型、輕便化，智能、知識化，藝術(shù)、品位化。（1）高效、多能化高效、多能化即在提高產(chǎn)品效率和精度的前提下擴(kuò)大同一產(chǎn)品的功能和使用范圍，如多功能計算器。（2）復(fù)合化復(fù)合化即把功能上相互關(guān)聯(lián)的不同單體產(chǎn)品發(fā)展為復(fù)合產(chǎn)品。例如，洗衣機(jī)和干燥機(jī)的一體化，集打字、計算、儲存、印刷為一體的便攜式文字處理機(jī)，集辦公（文字處理、

50、電話、傳真）、計算、娛樂為一體的多媒體計算機(jī)等。（3）小型、輕便化小型、輕便化即改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少產(chǎn)品的零部件，縮小產(chǎn)品的體積，減輕其重量，使之便于操作、攜帶、運輸以及安裝。產(chǎn)品小型、輕便化可以大量節(jié)省資源和能源，降低成本，有利于在低成本條件下擴(kuò)展產(chǎn)品功能，從而在差別需求中尋找市場機(jī)會，打開市場缺口，進(jìn)而擴(kuò)大市場份額。不少日本企業(yè)都采用這種新產(chǎn)品開發(fā)策略，取得了極大成功。如豐田的節(jié)油小型車，東芝、索尼、松下等的數(shù)字電視機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)，東芝超小型筆記本電腦，等等。（4）智能、知識化智能、知識化即把一般人需要長期學(xué)習(xí)才能掌握的知識和技術(shù)轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品中，使產(chǎn)品“傻瓜化”。這可以使許多專業(yè)性產(chǎn)品發(fā)

51、展成大眾產(chǎn)品，從而顯著擴(kuò)大了這些產(chǎn)品的市場，如海爾的人工智能冰箱，一鍵解決了復(fù)雜的冷藏、變溫、冷凍設(shè)置。（5）藝術(shù)、品位化藝術(shù)、品位化即從產(chǎn)品的造型、色彩、質(zhì)感和包裝等方面使產(chǎn)品款式翻新，風(fēng)格各異，體現(xiàn)獨特的藝術(shù)品位。當(dāng)今對產(chǎn)品藝術(shù)、品位化的研究已經(jīng)成了產(chǎn)品研究與開發(fā)中的重要組成部分。不僅汽車、電視、家具這些具有一定觀賞功能的產(chǎn)品，就連洗衣機(jī)、盥洗用具以至于螺絲刀、扳手這樣的難登大雅之堂的純實用產(chǎn)品也在追求盡善盡美，以在激烈競爭的市場中贏得顧客。規(guī)劃運營能力要考慮的因素1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，是指所有生產(chǎn)要素按同方向增加（或減少）對產(chǎn)量變動的影響。在生產(chǎn)技術(shù)水平不變的前提下，當(dāng)所有生

52、產(chǎn)要素的投入量都按同比例增加時，要素投入量增加與產(chǎn)出量增加之間的關(guān)系有下列三種情況。（1）規(guī)模報酬遞增是指報酬增加的幅度大于規(guī)模擴(kuò)大的幅度。規(guī)模報酬遞增是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果，規(guī)模擴(kuò)大后，相對地減少了生產(chǎn)、銷售費用，減少了管理人員的比重，添置新型機(jī)器設(shè)備等；再如規(guī)模擴(kuò)大后，專業(yè)化協(xié)作發(fā)展，從而使單個廠商都降低了總成本費用。（2）規(guī)模報酬不變是指報酬增加的幅度與規(guī)模增加的幅度相等，即生產(chǎn)要素增加一倍，產(chǎn)量也增加一倍。（3）規(guī)模報酬遞減是指報酬增加的幅度小于規(guī)模擴(kuò)大的幅度。規(guī)模報酬遞減是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。由于規(guī)模過大引起管理效率下降，各項費用增加。一般在一定科學(xué)技術(shù)水平條件下，隨著一個企業(yè)運營能力的擴(kuò)大

53、，最初往往是規(guī)模報酬遞增；當(dāng)擴(kuò)大到一定程度后，就出現(xiàn)規(guī)模報酬不變的現(xiàn)象；如果繼續(xù)擴(kuò)大，超過一定的限度，會出現(xiàn)規(guī)模報酬遞減的現(xiàn)象。因此，運營能力規(guī)劃應(yīng)堅持適度規(guī)模原則：盡可能使規(guī)模報酬遞增，至少應(yīng)使規(guī)模報酬不變，避免規(guī)模報酬遞減。2、需求與資源（1）需求無論是運營能力的構(gòu)建還是運營能力的改變，都是為了更好地匹配需求。因為運營能力事關(guān)長遠(yuǎn)，所以，要預(yù)測市場對運營能力的中長期需求。例如，近年來中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，主要是某一時期政府巨大投資規(guī)模的拉動造成的，但與每一個鋼鐵企業(yè)不能做好長期的鋼材需求預(yù)測而盲目增加產(chǎn)能也有很大關(guān)系。這一點對固定資產(chǎn)投資大、經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整難的行業(yè)尤其重要。某些行業(yè)的需

54、求具有典型的季節(jié)性或時段性。例如，對城市公交系統(tǒng)運力的需求就具有很強(qiáng)的時段性。工作日早晚兩個高峰的需求最大，中間時段的需求則急劇下降。對于這種特殊的行業(yè)，必須配備足夠的運力，以保證在上下班兩個高峰時段乘客走得了、走得快。在非高峰時段，把富余的運力用于短途旅游、會務(wù)或商務(wù)用車等。（2）資源需求是外在的，資源是內(nèi)生的。企業(yè)的運營能力一方面要盡量與外在的需求相匹配，另一方面還要考慮本身所能動用的資源，尤其要考慮特殊設(shè)備、特殊工種等關(guān)鍵資源。在規(guī)劃能力時，不但要考慮特殊設(shè)備或特殊工種等關(guān)鍵資源，還要考慮各種資源的整合與配套性。在制造業(yè)，在規(guī)劃主體生產(chǎn)線的能力時，應(yīng)考慮對水、電、汽（氣）管網(wǎng)、橋架、倉儲

55、面積、運輸專用線、水處理、配電站等公用工程或輔助設(shè)施的運營能力。在服務(wù)業(yè)，在確定主要業(yè)務(wù)的運營能力時，應(yīng)考慮其他配套設(shè)施的運營能力。例如，當(dāng)增加汽車旅館的房間時，必須同時考慮停車場、餐飲、娛樂設(shè)施等的容量和能力。3、選址與設(shè)施布置廠址與設(shè)施布置方案決定了運輸成本、與市場的距離、勞動力和能源的供應(yīng)等，直接地影響著運營能力的發(fā)揮。以消防站的選址為例，合理的選址不僅會極大地方便消防車輛的通行，而且能以較少的車輛配置達(dá)到預(yù)期的需求。占地面積、廠區(qū)布局以及是否為以后擴(kuò)大規(guī)模預(yù)留余地等都是在規(guī)劃運營能力時要考慮的因素。選址還影響著運營能力的集中程度與能力的分配。地址越少，運營能力越集中；反之，運營能力越分

56、散。4、產(chǎn)品及其生命周期的階段性產(chǎn)品和服務(wù)特征對運營能力有重要影響。產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的可能性則越強(qiáng)，同樣的投資所形成的運營能力就越大。產(chǎn)品會經(jīng)歷其生命周期的不同階段，在規(guī)劃運營能力時，要考慮其生命周期的階段性。（1）在投入期，市場規(guī)模尚不明朗，產(chǎn)品銷售尚不穩(wěn)定，所形成的運營能力一般應(yīng)小于需求。（2）在成長期，市場規(guī)模迅速擴(kuò)大。多數(shù)企業(yè)傾向于快速擴(kuò)大運營能力。但是這種策略是否有效，取決于本企業(yè)的相對市場占有率、營業(yè)增長率、競爭對手采取的策略等。如果市場上多數(shù)公司都迅速擴(kuò)大其運營能力，其結(jié)果是整個市場上運營能力的過剩。當(dāng)這種情況發(fā)生時，更理智的做法是增加在工藝和技術(shù)改進(jìn)方面的投資

57、強(qiáng)度，在產(chǎn)品性能、功能或柔性等方面獲得競爭優(yōu)勢。（3）在成熟期，市場已經(jīng)飽和，企業(yè)的市場份額趨于穩(wěn)定。此時，應(yīng)充分利用已有運營能力，并通過降低運營成本來提高盈利能力。如果產(chǎn)品的成熟期持續(xù)的時間較長，就適當(dāng)增加運營能力。（4）在衰退期，由于需求下降，企業(yè)面臨運營能力過剩。此時，可轉(zhuǎn)賣多余的運營能力或推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，也可以把運營能力轉(zhuǎn)移至勞動力成本較低的地區(qū)，以此來延長企業(yè)在該產(chǎn)品上的獲利時間。5、供應(yīng)鏈方面的因素如果在運營能力規(guī)劃中涉及運營能力大幅度的變化，就必須考慮供應(yīng)鏈的影響作用。如果提高了運營能力，而供應(yīng)商、分銷商或零售商沒有對此做出反應(yīng)或反應(yīng)滯后，就會使運營能力的提高落空。運營能力決

58、策運營能力決策就是確定運營能力的總體規(guī)模及在不同地點的能力分配方案。毋庸置疑，所構(gòu)建或改變的能力要與需求相匹配，但從戰(zhàn)略層面上考慮，運營能力構(gòu)建或改變的策略、能力緩沖、外部能力的利用都是需要重點解決的問題。1、構(gòu)建或改變運營能力的策略構(gòu)建或改變運營能力有三種基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到來之后再建立能力，即滯后策略；與需求同步建立能力，即同步策略。（1）超前策略超前策略就是比需求提前建立或改變運營能力，以應(yīng)對即將到來的需求。對需求增加的情況，采取這種策略時，會有一些能力富余，甚至先期投入無法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比較適合技術(shù)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的

59、能力建立或改變需要一定的時間。如果滯后于需求來建立或改變能力，就會失去市場機(jī)會。就產(chǎn)品生命周期階段來說，對處于成長期的產(chǎn)品也傾向于采取這種策略。（2）滯后策略滯后策略是比需求延后一段時期建立或改變運營能力，如圖42b所示。這種策略的目標(biāo)是使運營成本最小，保證企業(yè)始終按照最大負(fù)荷生產(chǎn)。滯后策略適合勞動密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變相對容易。（3）同步策略同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或改變能力。采用這種策略時，需要做好中長期的需求預(yù)測。值得注意的是，運營能力的構(gòu)建或改變不可能一跳而就，需要一定的時間。而未來的需求又具有一定程度的不確定性，所以即使采取同步策略，建立或改變

60、后形成的運營能力也不可能正好在時間上和數(shù)量上與需求相吻合，采取超前與滯后策略更是如此。因此運營能力的構(gòu)建或改變必然存在能力過剩或能力不足的風(fēng)險。如果小幅度地構(gòu)建或改變運營能力，會在一定程度上減少這種風(fēng)險，但又涉及因頻繁改變運營能力而帶來的風(fēng)險。所以，企業(yè)應(yīng)在這兩種風(fēng)險之間找一個平衡點。2、能力緩沖能力緩沖是指所建立或改變的運營能力超過需求。任何運營系統(tǒng)都不可能達(dá)到百分之百的效率，更不可能達(dá)到百分之百的利用率，所以必須建立能力緩沖。建立能力緩沖總是要有付出的。對固定投資大、經(jīng)營范圍不易改變的企業(yè)，可以實行能力預(yù)留策略來減少能力緩沖。其做法是基礎(chǔ)建設(shè)方面形成足夠的能力，如足夠大的標(biāo)準(zhǔn)廠房、足夠的運