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文檔簡介
1、泓域/半導(dǎo)體設(shè)備零部件銷售公司內(nèi)部控制手冊半導(dǎo)體設(shè)備零部件銷售公司內(nèi)部控制手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114152783 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114152783 h 3 HYPERLINK l _Toc114152784 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114152784 h 5 HYPERLINK l _Toc114152785 三、 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc114152785 h 7 HYPERLINK l _Toc114152786 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114152786
2、 h 7 HYPERLINK l _Toc114152787 五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114152787 h 8 HYPERLINK l _Toc114152788 六、 英美模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc114152788 h 10 HYPERLINK l _Toc114152789 七、 英美市場主導(dǎo)型治理模式評價(jià) PAGEREF _Toc114152789 h 15 HYPERLINK l _Toc114152790 八、 德日公司治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc114152790 h 17 HYPERLINK l _Toc114152791 九
3、、 德日公司治理模式的評價(jià) PAGEREF _Toc114152791 h 21 HYPERLINK l _Toc114152792 十、 利益導(dǎo)向 PAGEREF _Toc114152792 h 22 HYPERLINK l _Toc114152793 十一、 董事會(huì)模式 PAGEREF _Toc114152793 h 25 HYPERLINK l _Toc114152794 十二、 有效內(nèi)部環(huán)境的屬性 PAGEREF _Toc114152794 h 30 HYPERLINK l _Toc114152795 十三、 內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc114152795 h 33
4、HYPERLINK l _Toc114152796 十四、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架:內(nèi)部環(huán)境的成熟 PAGEREF _Toc114152796 h 34 HYPERLINK l _Toc114152797 十五、 內(nèi)部控制整體框架:內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展 PAGEREF _Toc114152797 h 36 HYPERLINK l _Toc114152798 十六、 預(yù)算控制 PAGEREF _Toc114152798 h 36 HYPERLINK l _Toc114152799 十七、 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制 PAGEREF _Toc114152799 h 40 HYPERLINK l _Toc114152800
5、十八、 控制活動(dòng)的基本原理 PAGEREF _Toc114152800 h 42 HYPERLINK l _Toc114152801 十九、 內(nèi)部控制的種類 PAGEREF _Toc114152801 h 43 HYPERLINK l _Toc114152802 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114152802 h 48 HYPERLINK l _Toc114152803 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114152803 h 57 HYPERLINK l _Toc114152804 二十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc114152804 h 63
6、HYPERLINK l _Toc114152805 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114152805 h 63項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xx(集團(tuán))有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx(待定)。(三)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx(待定),占地面積約31.00畝。(四)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。(五)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資16362.34萬元,其中:建設(shè)投資13048.75萬元,占項(xiàng)目總投資的79.75%;建設(shè)期利息166.89萬元,占項(xiàng)目總投資的1.02%;流動(dòng)資金3146.70萬元,占項(xiàng)目總投資
7、的19.23%。(六)資金籌措項(xiàng)目總投資16362.34萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx(集團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)9550.63萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額6811.71萬元。(七)經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):34000.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):28452.43萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):4045.36萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):18.00%。5、全部投資回收期(Pt):5.96年(含建設(shè)期12個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):15532.14萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單
8、位指標(biāo)備注1占地面積20667.00約31.00畝1.1總建筑面積41841.66容積率2.021.2基底面積12606.87建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝402.142總投資萬元16362.342.1建設(shè)投資萬元13048.752.1.1工程費(fèi)用萬元11333.972.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1455.732.1.3預(yù)備費(fèi)萬元259.052.2建設(shè)期利息萬元166.892.3流動(dòng)資金萬元3146.703資金籌措萬元16362.343.1自籌資金萬元9550.633.2銀行貸款萬元6811.714營業(yè)收入萬元34000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元28452.436利潤總額萬
9、元5393.817凈利潤萬元4045.368所得稅萬元1348.459增值稅萬元1281.2610稅金及附加萬元153.7611納稅總額萬元2783.4712工業(yè)增加值萬元9477.0213盈虧平衡點(diǎn)萬元15532.14產(chǎn)值14回收期年5.96含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.00%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元4306.81所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以調(diào)整優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)為主線,以增強(qiáng)消納能力為導(dǎo)向,以加強(qiáng)科技創(chuàng)新為主要抓手,著力推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”智慧能源,堅(jiān)持低碳化、安全化、清潔化、高效化的發(fā)展方向,促進(jìn)太陽能多元化利用,有序開發(fā)風(fēng)能,積極促進(jìn)地?zé)崮茉纯碧介_發(fā)利用,推動(dòng)新能源裝備制造業(yè)升級(jí),創(chuàng)新機(jī)制
10、體制改革,著力將寧夏打造成為國家級(jí)新能源綜合示范區(qū)、西部領(lǐng)先的光伏制造產(chǎn)業(yè)基地,全面完成建設(shè)國家新能源綜合示范區(qū),為我國新能源產(chǎn)業(yè)健康快速發(fā)展提供可復(fù)制、可推廣的成功經(jīng)驗(yàn)。以現(xiàn)有資源比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ),以滿足戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展和重大裝備、重大工程需求為導(dǎo)向,強(qiáng)化創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè),集中力量突破一批關(guān)鍵核心技術(shù),深入推進(jìn)新材料產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,改造提升鎂、鋁、錳金屬結(jié)構(gòu)材料及碳基材料等傳統(tǒng)材料,壯大鉭鈮鈹鈦稀有金屬材料、新型電子材料等優(yōu)勢關(guān)鍵新材料,創(chuàng)新發(fā)展化工新材料和紡織新材料,培育生物基、石墨烯、富勒烯等前沿新材料,積極發(fā)展新材料生產(chǎn)性服務(wù)業(yè),建立新材料產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng),著力推進(jìn)新材料產(chǎn)業(yè)升級(jí)。把握
11、智能化、綠色化、服務(wù)化、國際化產(chǎn)業(yè)趨勢,推進(jìn)重大裝備與系統(tǒng)的工程應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)化,重點(diǎn)培育工業(yè)機(jī)器人、通用航空兩大新興領(lǐng)域,做強(qiáng)高檔數(shù)控機(jī)床和3D打印設(shè)備、智能儀器儀表、電工電氣、煤礦機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械五大優(yōu)勢領(lǐng)域,改造提升機(jī)械基礎(chǔ)件、高端鑄件兩大基礎(chǔ)領(lǐng)域,積極發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè),以智能制造推廣帶動(dòng)裝備系統(tǒng)集成服務(wù)能力提升,以關(guān)鍵技術(shù)突破帶動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新和提質(zhì)升級(jí),以軍民協(xié)同創(chuàng)新帶動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施融合和技術(shù)雙向轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化,以本地配套提升帶動(dòng)分工協(xié)作和基礎(chǔ)能力提升,支持企業(yè)“走出去”和轉(zhuǎn)型發(fā)展,帶動(dòng)寧夏先進(jìn)裝備制造業(yè)加快發(fā)展。行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀半導(dǎo)體核心零部件國產(chǎn)化真空系統(tǒng)、真空泵、射頻電源、機(jī)械手等通用部件主要是采購?fù)赓Y
12、品牌的產(chǎn)品。我國半導(dǎo)體零部件產(chǎn)業(yè)尚處于起步期,核心零部件仍然依賴進(jìn)口。射頻發(fā)生器、MFC、機(jī)械臂等零部件的國產(chǎn)化率在1%-5%,而閥門、靜電吸盤、測量儀表等零部件的國產(chǎn)化率不足1%。通用零部件的國產(chǎn)化率低,主要原因在于通用零部件的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要求高,國內(nèi)加工商通常難以滿足要求,由于我國半導(dǎo)體設(shè)備發(fā)展還未成熟,下游客戶在通用零部件的采購上也較為被動(dòng),不敢輕易嘗試國產(chǎn)新品種。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備
13、資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí),公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司基本情況(一)公司簡介公司自成立以來,堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、
14、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強(qiáng)調(diào)服務(wù),一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽(yù)第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動(dòng)雙贏。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會(huì)組織,并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn),努
15、力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。(二)核心人員介紹1、杜xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。2、肖xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。3、崔xx,中國國籍,1
16、978年出生,本科學(xué)歷,中國注冊會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、戴xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、江xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學(xué)歷,高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。英美模式的主要
17、內(nèi)容(一)形式上的股東大會(huì)從公司治理理論上講,股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),但是,英美模式公司股份高度分散、高度流動(dòng),而且相當(dāng)一部分股東只擁有少量股份,其實(shí)施治理成本較高,且由于外部股東信息不對稱,難以直接對公司管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督,因此,不可能將股東大會(huì)作為公司的常設(shè)機(jī)構(gòu),或經(jīng)常就公司發(fā)展的重大事宜召開股東代表大會(huì),做出有關(guān)決策。公司的股東大會(huì)早已喪失其作為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)有的權(quán)威性而僅流于形式。在這種情況下,除了聽信于市場信息,股東還將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人,并由其組成董事會(huì)。由董事組成的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司日常決策,而董事會(huì)則向股東承諾使公司健康經(jīng)營并獲得滿意的利潤。(二)獨(dú)
18、特的董事會(huì)設(shè)計(jì)在股份高度分散、股東喪失控股地位的情況下,公司內(nèi)部治理更注重發(fā)揮董事會(huì)的作用,形成了以董事會(huì)為中心、以外部董事制度為核心的內(nèi)部治理機(jī)制,其主要特點(diǎn)如下。第一,在董事會(huì)內(nèi)設(shè)不同的委員會(huì)。一般而言,英美公司的董事會(huì)大多附設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、任免委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等一些委員會(huì)。這些委員會(huì)一般都是由董事長直接領(lǐng)導(dǎo),有的實(shí)際上行使了董事會(huì)的大部分決策職能。因?yàn)橛械墓径绿啵绻凑3绦蜻M(jìn)行決策,則很難應(yīng)付千變?nèi)f化的市場環(huán)境,也有可能因?yàn)闆Q策者既是董事長同時(shí)也是最大的股東,對于公司事務(wù)有著巨大的影響力,而執(zhí)行委員會(huì)又成為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會(huì)外,
19、還設(shè)有一些輔助性委員會(huì),如審計(jì)委員會(huì),主要是幫助董事會(huì)加強(qiáng)其對有關(guān)法律和公司內(nèi)部審計(jì)的了解,使董事會(huì)中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)控制和存在的問題,從而使財(cái)務(wù)管理真正起到一種機(jī)制的作用,增進(jìn)董事會(huì)對財(cái)務(wù)報(bào)告和選擇性會(huì)計(jì)原則的了解;報(bào)酬委員會(huì),主要是決定公司高級(jí)人才的報(bào)酬問題;董事長的直屬委員會(huì),由董事長隨時(shí)召集討論特殊問題并向董事會(huì)提交會(huì)議記錄和建議的委員會(huì),盡管它是直屬于董事長的,但它始終是對整個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé),而并不只是按董事長的意圖行事。近年來,美國的有些公司又成立了公司治理委員會(huì),用以解決專門的公司治理問題。第二,董事分為內(nèi)部董事和外部董事。為了平衡經(jīng)理人員與所有者權(quán)力,防止公司經(jīng)理在經(jīng)營
20、決策中獨(dú)斷專行,維護(hù)廣大股東的利益,美國創(chuàng)立了外部董事制度。根據(jù)法律規(guī)定大公司的董事會(huì)都必須由兩部分董事組成,一部分是內(nèi)部董事,主要由公司現(xiàn)在或過去的職員及與公司保持著重要商業(yè)聯(lián)系的人員組成,他們負(fù)責(zé)公司各主要職能部門的經(jīng)營和管理。還有一部分是外部董事,他們的主要構(gòu)成:是與本公司有著緊密業(yè)務(wù)和私人聯(lián)系的外部人員;二是本公司聘請的擁有各種專業(yè)知識(shí)和技能的外部人員;三是其他公司的經(jīng)理人員。20世紀(jì)70年代以后,兩類董事的比例不斷變化,總的趨勢是外部董事的比例不斷提高。但目前英美大公司存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會(huì)主席,這種雙重身份實(shí)際上使董事會(huì)喪失了獨(dú)立性其結(jié)果是董事會(huì)難以發(fā)揮監(jiān)督職
21、能。(三)高度分散且流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)依靠發(fā)達(dá)的資本市場,機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人是公司的基本持股者,且隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,公司股權(quán)越來越分散。在英美國家中,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),1952年美國人口中約有650萬人口直接持有股票,而到20世紀(jì)80年代初,直接持有股票的人口上升至3200萬人,到90年代末,美國人口中有過半數(shù)以上的人直接或者間接持有股票。在英國,個(gè)人持股比重也相當(dāng)高,達(dá)到總?cè)丝诘?0%以上。在最近幾十年間,為了適應(yīng)企業(yè)外部融資的需求,英美國家的非銀行性金融機(jī)構(gòu)迅速發(fā)展起來,股份持有者的性質(zhì)則發(fā)生了很大的變化,機(jī)構(gòu)投資者開始取代之前的個(gè)人投資者成為主要的股份持有者。從20世紀(jì)末開始為了追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于
22、債券收益的股票收益,養(yǎng)老基金及其他投資機(jī)構(gòu)也開始大量轉(zhuǎn)向股票市場投資,英國的機(jī)構(gòu)投資者所持股權(quán)已經(jīng)超過了60%;而在美國的大公司中,機(jī)構(gòu)投資者的持股比例也已超過了50%。雖然投資主體發(fā)生了變化,但機(jī)構(gòu)投資者持股仍是一種較分散的證券投資行為。盡管機(jī)構(gòu)投資者的數(shù)量很多,包括各種養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保險(xiǎn)、大學(xué)基金、慈善團(tuán)體等,投資的資產(chǎn)規(guī)模很大,持股總量也很大,但出于分散投資風(fēng)險(xiǎn)的需要和有關(guān)法律的限制,一般都以分散持有多家公司股份的方式來進(jìn)行股票投資:在一個(gè)特定公司中持有的股份約占某一公司股份總額的0.5%3%。美國的投資公司法規(guī)定,人壽保險(xiǎn)公司和互助基金所持的股票必須分散化,而且不得派代表進(jìn)入
23、公司董事會(huì)。法律還規(guī)定,保險(xiǎn)公司在任何一家公司所持股票不能超過公司股票總值的5%,養(yǎng)老基金會(huì)和互助基金會(huì)不能超過10%,否則將處以重稅。另外,不論是個(gè)人投資還是機(jī)構(gòu)投資,投資都不穩(wěn)定且一般不以介入公司經(jīng)營為目標(biāo)。由于無論是個(gè)人直接投資還是機(jī)構(gòu)投資,它們的終極受益人均是關(guān)注短期投資收益的分散的個(gè)人投資者,機(jī)構(gòu)投資者只不過是作為這些分散的個(gè)人投資者的代表進(jìn)行股票投資,因而他們的行為動(dòng)機(jī)與個(gè)人投資者并沒有本質(zhì)區(qū)別,持有股份的目的主要在于追求短期股票投資利益最大化,股票被更多地用于短期買賣,而非作為長期投資。可見,由機(jī)構(gòu)股東的純粹投資動(dòng)機(jī)所決定,機(jī)構(gòu)投資者取代個(gè)人投資者也未能改變美國公司股份持有的高度
24、流動(dòng)性特征。無論股份持有者的性質(zhì)是以個(gè)人投資者為主,還是以機(jī)構(gòu)投資者為主,股份持有的高度分散和高度流動(dòng),始終是英美國家公司所有制結(jié)構(gòu)的基本特征。(四)以直接融資為主與其他治理模式相比,英美公司模式的融資方式主要是直接融資,也就是說公司主要通過發(fā)行股票和債券的方式從證券市場上直接籌措長期資本,而不是依賴銀行貸款。英美國家的證券市場有悠久的歷史,以股權(quán)為主導(dǎo)的外部市場治理機(jī)制如職業(yè)經(jīng)理人市場、控制權(quán)市場和證券市場以及專業(yè)服務(wù)中介組織等高度發(fā)達(dá)。銀行不能直接持有公司股票,只能作為純粹的存款機(jī)構(gòu)和短期的資金提供者,為客戶提供短期的融資需要。比如,美國1863年的國家銀行法和1977年的麥克遜登法案規(guī)定
25、,銀行不得跨州設(shè)立分行,由此產(chǎn)生的分散化的銀行體系就不可能形成大的銀行集團(tuán)。同時(shí),美國的投資組合法規(guī)、反網(wǎng)絡(luò)化法規(guī)以及1933年的格拉斯一斯蒂格爾法都禁止銀行持有公司的股票或禁止銀行在全國范圍內(nèi)經(jīng)營。且在保證競爭有序存在,保持經(jīng)濟(jì)活力的同時(shí),國家法律也越來越多地限制企業(yè)界和金融界的結(jié)合。法律規(guī)定,銀行對某一客戶的貸款不得超過該銀行資本的15%,而德日模式下的日本和德國有關(guān)銀行貸款的限額分別是30%和50%。進(jìn)而在美國絕大多數(shù)企業(yè)中,由股東持股的股份公司占公司總數(shù)的95%以上,其資產(chǎn)負(fù)債率大大低于德國與日本,一般在35%40%。英美市場主導(dǎo)型治理模式評價(jià)(一)英美治理模式的優(yōu)勢1、實(shí)現(xiàn)了資本市場
26、的優(yōu)化配置公司股東通過市場機(jī)制來監(jiān)督公司的經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)利益最大化,資本流動(dòng)性強(qiáng)。這樣不僅可以優(yōu)化資源配置,促使資源向優(yōu)勢企業(yè)流動(dòng),實(shí)現(xiàn)資本市場的優(yōu)勝劣汰;還可以為投資者提供準(zhǔn)確可靠的信息,減少投資風(fēng)險(xiǎn),保護(hù)投資者的利益。2、促進(jìn)創(chuàng)新精神,提高創(chuàng)新能力股東通過在證券市場上的操作,既可以監(jiān)督、約束經(jīng)理層,又能減少對經(jīng)營者的干預(yù),這有利于鼓勵(lì)經(jīng)營者大膽創(chuàng)新,充分發(fā)揮其聰明才智以及創(chuàng)造力。美國高新技術(shù)企業(yè)的迅速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí),在很大程度上歸因于這種創(chuàng)新精神。3、提升了企業(yè)的競爭力英美模式下的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置,有利于企業(yè)依靠兼并機(jī)制迅速地?cái)U(kuò)大規(guī)模,并依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
27、(二)英美治理模式的弊端1、股權(quán)結(jié)構(gòu)上高度分散的特點(diǎn)極有可能造成經(jīng)營者的短期投機(jī)行為股東持股短期化,而公司管理層迫于股票市場的壓力,為了滿足短期投資者的套現(xiàn)、分紅,公司經(jīng)營者會(huì)采取短期行為來獲取利潤,以滿足股東較短時(shí)間內(nèi)獲得回報(bào)和收益最大化的需求,從而導(dǎo)致在制定公司經(jīng)營目標(biāo)及進(jìn)行諸如投資、融資、營銷、研究與開發(fā)等重大問題的決策時(shí),著重考慮短期效益,從而忽視保持企業(yè)長期績效所必需的基礎(chǔ)投資。2、公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不力,對公司經(jīng)理層的制約太小,易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的問題英美模式治理下的公司股權(quán)高度分散,使了解公司內(nèi)部信息及監(jiān)督經(jīng)理層缺少充足的動(dòng)力,“搭便車”的觀念導(dǎo)致企業(yè)被少數(shù)經(jīng)營管理者所控制,從而
28、損害到公司和股東的利益。公司管理層在缺乏制度的有力約束與監(jiān)督的情況下,很容易出現(xiàn)企業(yè)管理層濫用手中的權(quán)力,甚至蒙騙投資者的行為,給公司和股東帶來巨大的利益損害,直接把公司引入破產(chǎn)的絕境。3、公司股權(quán)的高度流動(dòng)性使英美公司資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性差由于股東以追求投資收益率最大化為目標(biāo),企業(yè)經(jīng)營一旦出現(xiàn)波動(dòng),股份就被不斷轉(zhuǎn)手,這不僅使公司的長期發(fā)展沒有穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)的保障,而且很容易造成企業(yè)兼并接管的動(dòng)蕩。公司的正常運(yùn)作需要以穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),惡意接管給公司帶來的動(dòng)蕩,不利于所有者和經(jīng)營者長期的信任和合作關(guān)系的形成。4、公司并購不利于經(jīng)理人員積極性的發(fā)揮公司收購在20世紀(jì)60年代曾被認(rèn)為是監(jiān)控經(jīng)營者的
29、有力方式,有些公司在被收購接管后確實(shí)提高了績效,但也逐漸出現(xiàn)了相反的情況。特別是到80年代中后期,公司收購逐漸有作為掠奪財(cái)產(chǎn)的一種方式的趨向,收購者通過分拆、重組繼而包裝再出售獲取暴利,不穩(wěn)定的公司經(jīng)營特點(diǎn)“迫使”公司經(jīng)營管理者決策從事短期破壞性行為。德日公司治理模式的主要內(nèi)容(一)相對集中的法人股東股權(quán)結(jié)構(gòu)與英美模式下企業(yè)主要依靠向眾多個(gè)人投資者發(fā)行股份籌集公司資本的傳統(tǒng)不同,在德國、日本等大陸法系國家,公司資本在很大程度上是通過銀行和保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)籌集的,形成了以相對集中的法人股東持股為主的所有制結(jié)構(gòu)。相互持股的現(xiàn)象往往發(fā)生在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間,這種持股模式能夠加強(qiáng)關(guān)聯(lián)企業(yè)
30、之間的聯(lián)系,并且有利于防止企業(yè)被吞并。且由于德日公司有交易關(guān)系的公司之間交叉持股極為普遍,股東持股也較為穩(wěn)定。與英美模式的博取股息紅利和資本利得等投資收益不同,德日公司中法人股東持有股份的主要目的是為了和該企業(yè)長期維持多方面的交易關(guān)系,以企業(yè)長期成長為核心。(二)股權(quán)控制弱化,經(jīng)營管理者擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)在股權(quán)結(jié)構(gòu)的分布上,由于個(gè)人股東的持股比率很低,因此個(gè)人股東對公司的影響很小。企業(yè)的大股東一般都是企業(yè)法人,正是由于企業(yè)法人之間相互持股從而形成了相互控制的局面,所以在企業(yè)正常運(yùn)行的情況下,大股東是很少直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)的。由于法人股東之間的互不干涉,經(jīng)營者因此也獲得了相當(dāng)大的控制權(quán)。日
31、本商法中關(guān)于制衡公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)并以此來保障股權(quán)控制的制度并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。“在日本,股東大會(huì)僅是個(gè)簡單的儀式,并沒有發(fā)揮作為公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)的作用。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì),75%的股東大會(huì)開會(huì)時(shí)間不會(huì)超過三十分鐘。股東從不對大會(huì)的討論內(nèi)容進(jìn)行提問,經(jīng)營者也只是對公司的相關(guān)經(jīng)營問題進(jìn)行簡單的陳述,并未涉及實(shí)質(zhì)內(nèi)容。而在行使投票權(quán)的過程中,有近半數(shù)的股東的選票是空白的,這就說明他們在投票之前,就以默示的方式同意了股東大會(huì)所討論的問題了”。按照公司治理的要求,董事會(huì)是廣大股東所選擇的作為代表股東對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的機(jī)關(guān),它理應(yīng)對企業(yè)的高級(jí)管理人員進(jìn)行監(jiān)督,從而維護(hù)股東的權(quán)益。但現(xiàn)實(shí)情況是,在日本
32、公司之中,公司中的董事會(huì)成員幾乎都是由“內(nèi)聘董事”組成,尷尬的是,這些董事又都是總經(jīng)理的部下,他們在業(yè)務(wù)上服從于總經(jīng)理,并且在人事方面亦受到總經(jīng)理的控制。在受“長幼有序”的文化觀念深刻影響下的日本,總經(jīng)理作為董事的上級(jí)但要受到作為下級(jí)的董事的監(jiān)督,這簡直是天方夜譚。而獨(dú)立監(jiān)察機(jī)構(gòu)雖然是與董事會(huì)平級(jí)的機(jī)構(gòu),但它的組織成員絕大多數(shù)在公司地位比總經(jīng)理低得多,他們同樣也是公司總經(jīng)理的部下,因此監(jiān)事會(huì)的功能是不可能真正發(fā)揮作用的。由此可見,股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的治理機(jī)制并未真正在日本公司之中發(fā)揮出實(shí)質(zhì)作用。(三)嚴(yán)密的監(jiān)督機(jī)制在此模式下對企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)督主要來自3個(gè)方面。1、主銀行的監(jiān)督主
33、銀行,即某企業(yè)接受貸款中居第一位的銀行,是公司的主要貸款方,同時(shí)也是公司的大股東。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營狀況良好時(shí),主銀行只是“貸款者”角色,不會(huì)輕易地干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理:當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況惡化時(shí),主銀行便會(huì)行使其股東權(quán)力介入公司的管理中。它會(huì)根據(jù)具體情況對公司內(nèi)部事務(wù)進(jìn)行干預(yù),實(shí)施包括債務(wù)展期、減免利息、注入資金等金融援助在內(nèi)的一系列措施。在狀況進(jìn)一步惡化的情形下,甚至?xí)具M(jìn)行接管。2、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督由于企業(yè)法人因集團(tuán)公司持股而存在,企業(yè)集團(tuán)彼此之間持股比例很高,一般會(huì)通過其特有的方式來加強(qiáng)對企業(yè)的監(jiān)督,如向持股公司派遣人員來加強(qiáng)管理、通過關(guān)聯(lián)交易以及設(shè)置經(jīng)理會(huì)等方式發(fā)揮對公司的監(jiān)督作用。且在德日公
34、司治理結(jié)構(gòu)中,公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離,形成了執(zhí)行董事會(huì)(董事會(huì))和監(jiān)督董事會(huì)(監(jiān)事會(huì))兩種管理機(jī)構(gòu),亦稱雙層董事會(huì)。在德國監(jiān)事會(huì)獨(dú)立發(fā)揮對公司決策執(zhí)行情況的監(jiān)督,在日本,作為第二董事會(huì)的經(jīng)理會(huì)是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的核心,是企業(yè)在相互持股和融資基礎(chǔ)上所形成的一種非正式監(jiān)督組織,主要是用于情報(bào)交流、信息溝通和意見的協(xié)調(diào)。雖然經(jīng)理會(huì)并未設(shè)置相應(yīng)的投票表決機(jī)制,各個(gè)參與者之間也不存在上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,但各企業(yè)的管理者都會(huì)感受到來自委員會(huì)內(nèi)部的壓力,并在這種“多數(shù)對一的支配結(jié)構(gòu)”下同意多數(shù)人提出的意見。3、公司成員的監(jiān)督由于受到日本傳統(tǒng)文化中家庭觀念、強(qiáng)調(diào)決策一致的集體主義思想以及獨(dú)有的終身雇傭制
35、度和年幼序列制的人事制度的影響,成員對企業(yè)有著強(qiáng)烈的認(rèn)同和歸屬感,把自己的利益和企業(yè)聯(lián)系在一起,從而形成了從業(yè)人員對集團(tuán)的主導(dǎo)控制。日本公司的從業(yè)人員可以對公司在發(fā)展過程中基本問題享有發(fā)表建議的權(quán)利,并且能夠很好地被采納。在工人運(yùn)動(dòng)極為活躍的德國,職工參與決定制度也是其獨(dú)特的監(jiān)督機(jī)制。由于在德國歷史上,早期社會(huì)主義者就提出職工民主管理的有關(guān)內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)以后,隨著資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,德國職工參與意識(shí)進(jìn)一步興起,公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)成員中必須有職工成員。德日公司治理模式的評價(jià)(一)德日治理模式的優(yōu)勢1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能有效監(jiān)控公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)德國、日本公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是以銀行等金融機(jī)構(gòu)持股的形
36、式為主,因此,商業(yè)銀行對公司不僅具有行使監(jiān)控力的動(dòng)力,同時(shí)也具有行使監(jiān)控力的能力。它們具有豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn),能夠及時(shí)、有效地對公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,從而保證企業(yè)正常高效地運(yùn)行。銀行作為公司的主要債權(quán)人,為了保證自身債權(quán)的安全性,必然會(huì)及時(shí)全面獲取和掌握公司有關(guān)經(jīng)營活動(dòng)的信息,并且進(jìn)行全方位的有效監(jiān)督。2、公司發(fā)展的長期穩(wěn)定性作為公司大股東的銀行,其投資主要目的不是股息,而是長期穩(wěn)定投資所帶來的收益,因此銀行會(huì)與公司保持長期穩(wěn)定的關(guān)系,這有利于公司股價(jià)的穩(wěn)定及公司戰(zhàn)略計(jì)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)的制訂與實(shí)行。企業(yè)法人交叉持股,有利于穩(wěn)定業(yè)務(wù)合作關(guān)系,降低交易費(fèi)用,提高交易效率。(二)德日治理模式的弊端
37、1、缺乏外部資本市場的壓力,公司的監(jiān)督制度形同虛設(shè)由于德日治理模式下股權(quán)結(jié)構(gòu)多是以法人持股為特征,而法人持股的目的不在于資本市場的有效競爭而是在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這使得原本極具競爭動(dòng)力的資本市場,難以真正發(fā)揮其監(jiān)督制約的作用,由此極易形成絕對的“內(nèi)部人控制”而不利于企業(yè)的發(fā)展。2、經(jīng)營者創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng),企業(yè)缺乏發(fā)展動(dòng)力由于公司之間相互持股,形成了相當(dāng)穩(wěn)定的股東組織結(jié)構(gòu),經(jīng)理人市場的競爭壓力并不明顯。所以,企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展動(dòng)力不足,從而不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。3、股東的特殊性易生成泡沫經(jīng)濟(jì)銀行與企業(yè)結(jié)成利益共同體,高度依存,一旦銀行對企業(yè)約束太少,易導(dǎo)致企業(yè)投資盲目擴(kuò)張,加之直接融資方式的便利使
38、公司負(fù)債率過高,容易導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn),對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利。利益導(dǎo)向公司成立的目的在于追求利益,但到底追求誰的利益或以誰的利益為主,理論界有著不同的看法,從過去的股東利益最大化到利益相關(guān)者利益統(tǒng)一,再到利益相關(guān)者有主次之分,公司治理的模式也分成股東治理模式、利益相關(guān)者治理模式和利益相關(guān)者主次治理模式。(一)股東治理模式該模式認(rèn)為股東是公司的所有者,公司存續(xù)的目的是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化,繼而公司治理的中心就是確保股東的利益,確保資本供給者得到理所當(dāng)然的投資回報(bào)。公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)都要以股東的意志和利益為出發(fā)點(diǎn),股東大會(huì)是代表股東意志的最高決策機(jī)構(gòu),董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生并接受股東委托在公司決策中發(fā)
39、揮主導(dǎo)作用。金融模式公司應(yīng)按股東的利益來管理,試圖促使經(jīng)理人員對股東利益更負(fù)有責(zé)任。主張通過政策激勵(lì)和采取最大化短期股票價(jià)格的行為是為股東利益服務(wù)的最佳形式。其理論基礎(chǔ)是“有效市場理論”并主張擴(kuò)大股東的權(quán)力。市場短視派認(rèn)為金融市場的壓力使公司經(jīng)理只關(guān)注短期利益,這樣會(huì)對公司的長期管理產(chǎn)生一種經(jīng)營決策上的偏誤,從而降低公司長期資產(chǎn)的價(jià)值。金融模式希望增加股東對公司的監(jiān)督和影響,市場短視派則希望公司治理可以在股東壓力下,特別是短期股票價(jià)格業(yè)績中保護(hù)經(jīng)理人,或替代性地通過阻止交易和鼓勵(lì)長期持有股票來實(shí)現(xiàn)股東的利益。但兩者都認(rèn)為股東利益的最大化可以導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的利益最大化。(二)利益相關(guān)者治理模式利益
40、相關(guān)者治理模式認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)責(zé)任主體,公司治理不能單純以實(shí)現(xiàn)股東利益為目標(biāo),因?yàn)槠髽I(yè)是所有相關(guān)利益者(出資者、債權(quán)人、董事會(huì)、經(jīng)理、員工、政府及社區(qū)居民、供應(yīng)商等)的企業(yè),各利益相關(guān)者都對企業(yè)進(jìn)行了專用資產(chǎn)的投資,并承擔(dān)了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)應(yīng)為利益相關(guān)者服務(wù)。(三)利益相關(guān)者主次治理模式利益相關(guān)者主次治理模式認(rèn)為公司治理必須以股東利益為主導(dǎo),同時(shí)在此基礎(chǔ)上恰當(dāng)?shù)亟缍òü蓶|在內(nèi)的利益相關(guān)者的關(guān)系,解決好由此而產(chǎn)生的利益相關(guān)者的利益問題??死诉d(1998)根據(jù)與企業(yè)聯(lián)系的緊密程度將利益相關(guān)者分為主要的利益相關(guān)者和次要的利益相關(guān)者。前者是指若沒有這些群體(包括股東、雇員、顧客、供應(yīng)商等)的參與,企
41、業(yè)就無法生存,后者是指間接影響運(yùn)作或受到企業(yè)的間接影響的群體,雖然他們對企業(yè)的生存起不到根本性的作用,但也不能忽視。這種觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是對上述兩種觀點(diǎn)的調(diào)和,但從強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者的利益來看,這種觀點(diǎn)與“利益相關(guān)者治理模式”并沒有實(shí)質(zhì)性的區(qū)別。董事會(huì)模式(一)組織結(jié)構(gòu)模式西方的法律制度(包括公司法在內(nèi))主要分為兩大體系,即以歐洲大陸主要資本主義國家為代表的大陸法系和以英、美兩國為代表的英美體系,因而作為公司治理機(jī)構(gòu)的核心董事會(huì)也就出現(xiàn)了單層、雙層和混合三大類型。1、單層董事會(huì)模式單層董事會(huì)模式也稱一元模式,即董事會(huì)集執(zhí)行職能和監(jiān)管職能于一身,不設(shè)監(jiān)事會(huì),治理中的監(jiān)督職能是通過獨(dú)立董事制度來實(shí)現(xiàn)的。董事
42、會(huì)和股東大會(huì)的關(guān)系是,股東大會(huì)選舉董事會(huì),選舉董事,股東大會(huì)也可以解散董事會(huì)。董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)是為了更好地履行其決策與監(jiān)督職能,而董事會(huì)下設(shè)的全部由外部獨(dú)立董事組成的提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等就是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu),行使監(jiān)督職能,如圖41所示。同時(shí),該治理機(jī)制通常包括內(nèi)部(或執(zhí)行)董事和外部非執(zhí)行董事以及一些次級(jí)委員會(huì),其特點(diǎn)在于業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)并不分離,以英國、美國為代表的普通法系國家在公司治理結(jié)構(gòu)上普遍采用單層董事會(huì)制度的模式。在這些國家中股權(quán)高度分散、市場機(jī)制比較發(fā)達(dá),戰(zhàn)略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要,董事會(huì)的執(zhí)行職能得到極大的彰顯。從全世界來看,單層董事會(huì)正成為
43、一種主導(dǎo)模式,大陸法系的一些國家和地區(qū)也按照這種模式來完善本國本地區(qū)的公司治理結(jié)構(gòu)。2、雙層董事會(huì)模式雙層董事會(huì)制度也叫二元模式,所謂“雙層”是指公司設(shè)置董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)共同治理結(jié)構(gòu),而執(zhí)行職能和監(jiān)督職能是分開的,即董事會(huì)履行執(zhí)行職能,監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督職能。董事會(huì)是公司股東和職工利益的代表機(jī)構(gòu)和公司經(jīng)營的決策機(jī)構(gòu),監(jiān)事會(huì)地位高于董事會(huì),有權(quán)任免董事會(huì)成員,而董事會(huì)一般只是落實(shí)監(jiān)事會(huì)決議,負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理。目前,以德國和日本為代表的大陸法系國家普遍采用雙層制模式,但兩者又有不同,又可以將雙層制模式細(xì)分為垂直式和水平式。(1)垂直式雙層制模式(如德國模式)。德國是典型地實(shí)行垂直式雙層制模式的國家
44、,其公司中一般設(shè)有監(jiān)事會(huì)和董事會(huì),監(jiān)事會(huì)在上,董事會(huì)在下。監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督和控制的職能負(fù)責(zé)選任、解聘董事會(huì)的成員,考核和監(jiān)督董事會(huì)的行為是否符合公司章程;對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其他重大事項(xiàng)進(jìn)行決策;在必要時(shí)召集股東大會(huì)等。董事會(huì)由監(jiān)事會(huì)選任,負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理,并受監(jiān)事會(huì)監(jiān)督,需向監(jiān)事會(huì)報(bào)告和負(fù)責(zé)。(2)水平式雙層制模式(如日本模式)。在日本通常實(shí)行的是水平式雙層制模式,即監(jiān)察人會(huì)和董事會(huì)是平行的,都對出資人和股東大會(huì)負(fù)責(zé),如圖43所示。日本的監(jiān)察人會(huì)的主要職責(zé)是監(jiān)督公司董事會(huì)及高級(jí)管理層的執(zhí)行情況及對公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。監(jiān)察人會(huì)則可以以決議的方式?jīng)Q定監(jiān)督檢查的方針、公司的業(yè)務(wù)以及調(diào)查財(cái)產(chǎn)狀況
45、的方法等與監(jiān)察人執(zhí)行職務(wù)有關(guān)的事項(xiàng)。在日本的雙層制設(shè)計(jì)中,雖然監(jiān)察人在監(jiān)察人會(huì)有要求時(shí),無論何時(shí)均必須向監(jiān)察人會(huì)報(bào)告其執(zhí)行職務(wù)的狀況,但監(jiān)察人會(huì)并不能妨礙監(jiān)察人行使職權(quán),各監(jiān)察人具有相對獨(dú)立的權(quán)力。在這種雙層制的模式中,經(jīng)理人是董事會(huì)的主要成員,對公司董事人選有重要的影響作用,實(shí)際上由主要經(jīng)理人員組成的常務(wù)委員會(huì)控制了董事會(huì)的運(yùn)行與決策。在公司運(yùn)行中,為了規(guī)避此種模式帶來的風(fēng)險(xiǎn),也設(shè)立了獨(dú)立董事制度,他們具有獨(dú)立監(jiān)察業(yè)務(wù)、檢查財(cái)務(wù)狀況且不受監(jiān)事會(huì)決議限制的權(quán)力。3、混合董事會(huì)模式公司既設(shè)董事會(huì)又設(shè)監(jiān)事會(huì),但是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都是由股東大會(huì)選出的。這種治理模式最早源于日本,后來亞洲的一些國家和地區(qū)
46、也采取了這種模式。根據(jù)我國公司法的有關(guān)條款,我國的公司董事會(huì)應(yīng)該屬于混合董事會(huì)模式,既采用類似于董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并行的水平式雙層制模式,又突出強(qiáng)調(diào)普通法系獨(dú)立董事制度下單層制模式。股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層形成三權(quán)制衡的格局,經(jīng)理層決策受股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督和約束。但這種模式下監(jiān)事會(huì)的作用很難發(fā)揮,從立法關(guān)系上來講,監(jiān)事會(huì)應(yīng)該對股東大會(huì)負(fù)責(zé),但是在實(shí)際的執(zhí)行過程中,監(jiān)事會(huì)等于是對董事會(huì)負(fù)責(zé),不是對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。綜上所述,單層制和雙層制都有一定的優(yōu)缺點(diǎn),有一定的適用性。雙層制的優(yōu)點(diǎn)是在控制和監(jiān)督功能上,系統(tǒng)比較有效率。缺點(diǎn)是董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層會(huì)面的機(jī)會(huì)和頻率較少,使董事和監(jiān)事往往失去與
47、企業(yè)接觸的機(jī)會(huì),遠(yuǎn)離公司實(shí)際業(yè)務(wù),缺乏足夠的信息履行自己的職能,而且執(zhí)行監(jiān)督的程序多,官僚氣氛濃,客觀上會(huì)阻礙證券市場的發(fā)展,降低市場自由度。而單層制系統(tǒng)中,采取了大量的措施來改進(jìn)董事會(huì),如增加大量的外部人,特別是獨(dú)立董事,專門委員會(huì)主要由外部人組成;分離董事會(huì)和CEO的功能,或者任命外部(或獨(dú)立)董事為董事長。與雙層制相比,其效率相應(yīng)地降低。但隨著全球化的進(jìn)程和跨國公司的發(fā)展,這兩種類型正在日益趨同。在一定程度上,單層董事會(huì)中的“雙層水平”在明顯增長,即專有的外部董事會(huì)會(huì)議定期召開,許多委員會(huì)由外部人組成或居主導(dǎo)地位;在一個(gè)雙層委員會(huì)中,監(jiān)事會(huì)增加了與經(jīng)理層會(huì)面的頻率;此外,一些在兩種類型之
48、外的委員會(huì)制度也發(fā)生了重要的變化。(二)功能機(jī)制模式董事會(huì)是由股東會(huì)選舉產(chǎn)生的,由全體董事所組成的,行使公司經(jīng)營管理權(quán)的,集體決定公司業(yè)務(wù)執(zhí)行意志的機(jī)關(guān)。作為公司權(quán)力代表的董事會(huì)應(yīng)該通過決策和監(jiān)督職能最大限度地維護(hù)包括股東在內(nèi)的公司所有利益相關(guān)者的利益。因此如何發(fā)揮董事會(huì)的作用,強(qiáng)化董事會(huì)的職責(zé)和提高董事會(huì)的效率已成為公司治理機(jī)制的核心問題。NACD(全美董事聯(lián)合會(huì)咨詢委員會(huì))認(rèn)為公司治理的功能包括:確保公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃被確立,為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立適當(dāng)?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)(組織、系統(tǒng)、人員),NACD根據(jù)功能將董事會(huì)分成4種類型。(1)底限董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)僅僅為了滿足法律上的程序要求
49、而存在。(2)形式董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)僅具有象征性或名義上的作用,是比較典型的橡皮圖章機(jī)構(gòu)。(3)監(jiān)督董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)有權(quán)檢查計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行情況,評價(jià)經(jīng)理人員的業(yè)績。(4)決策董事會(huì)模式。這種類型的董事會(huì)參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的制訂,并在授權(quán)經(jīng)理人員實(shí)施公司戰(zhàn)略的時(shí)候按照自身的偏好進(jìn)行干預(yù)。有效內(nèi)部環(huán)境的屬性組織的董事會(huì)和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過需要說明的是沒有一個(gè)絕對正確的內(nèi)部環(huán)境,但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的,但是大部分屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實(shí)施方法。一個(gè)有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容
50、。1、行為守則政策幾乎所有組織都承認(rèn)制定行為守則政策的必要性。行為守則政策是指管理層對行為的定義,所有員工,包括執(zhí)行管理層應(yīng)當(dāng)證實(shí)履行了他們的日常職責(zé)。2、企業(yè)的價(jià)值觀公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景為“旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴,并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實(shí)現(xiàn)愿景方面,公司需要建立其希望融合到操作程序中的價(jià)值觀。例如,阿里巴巴集團(tuán)的6個(gè)價(jià)值觀對于我們?nèi)绾谓?jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報(bào)酬等方面具有指導(dǎo)性作用,具體包括如下內(nèi)容。(1)客戶第一:客戶是衣食父母。(2)團(tuán)隊(duì)合作:共享共擔(dān),平凡人做非凡事。(3)
51、擁抱變化:迎接變化,勇于創(chuàng)新。(4)誠信:誠實(shí)正直,言行坦蕩。(5)激情:樂觀向上,永不言棄。(6)敬業(yè):專業(yè)執(zhí)著,精益求精。這些價(jià)值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴巴以客戶第一為目標(biāo),馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件,上市后仍堅(jiān)持客戶第一,員工第二,股東第三的原則。3、首席執(zhí)行官成為楷模組織的高級(jí)職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法則。對“首席執(zhí)行官成為楷?!弊詈玫拿枋鍪鞘紫瘓?zhí)行官必須“言行一致”。換句話說,如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財(cái)務(wù)的限制性規(guī)定,例如,出差乘坐飛機(jī)的二等艙,那么除非有一個(gè)可以不這樣做的商務(wù)理由,否則,首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。
52、如果首席執(zhí)行官希望公司中的每個(gè)員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓(xùn),那么,首席執(zhí)行官也應(yīng)當(dāng)參加此類培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個(gè)楷模他必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。4、組織結(jié)構(gòu)(職責(zé)分離)董事會(huì)和高級(jí)管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu),并進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離,以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu),然而,在COSO內(nèi)部控制整合框架中所包含的指南提供了被認(rèn)為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。該指南的描述如下:組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡單,以至于無法適當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動(dòng),也不能太復(fù)雜,以至于禁止必要的信息流。主管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任,并且具有與他們職務(wù)相
53、匹配的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。有效組織的五個(gè)特征包括以下幾方面。(1)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是有能力提供管理其活動(dòng)所必需的信息流;(2)應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對這些職責(zé)的理解;(3)報(bào)告關(guān)系是適當(dāng)?shù)模唬?)應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對組織結(jié)構(gòu)做出修正;(5)在管理和監(jiān)督能力方面,有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項(xiàng)活動(dòng)。5、人員的勝任能力所有的內(nèi)部控制都是針對“人”這一特殊要素而設(shè)立和實(shí)施的,再好的制度也必須有人去執(zhí)行,可以說,人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控制效果的一個(gè)決定性因素。因此,人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素。另外,員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素,直接影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運(yùn)行;也是根本性的
54、內(nèi)部環(huán)境因素,影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員,就不可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略;沒有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是獨(dú)立董事,治理層就不可能有效地履行對內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé);沒有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級(jí)管理人員,管理層就不可能有合理的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格。在企業(yè)的各類人員中,董事和高級(jí)管理人員的品德和能力格外重要,它不僅直接影響治理層對內(nèi)部控制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行,管理層對企業(yè)經(jīng)營管理“基調(diào)”的設(shè)定,而且影響到他們對其他員工的招聘、任用、考核,從而影響其他員工的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO(1992)框架認(rèn)為“經(jīng)營良好的企業(yè)的管理人員已越來越接
55、受道德是值得的的觀點(diǎn)一道德行為是一項(xiàng)很好的業(yè)務(wù)”。員工品德影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)成要素的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)控?!皟?nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠信和道德價(jià)值觀?!?、其他方面很多因素都會(huì)影響內(nèi)部環(huán)境有效性,除了行為守則政策、企業(yè)的價(jià)值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外,還包括職責(zé)與權(quán)力的特別委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計(jì)、資產(chǎn)保護(hù)和規(guī)定的流程等。內(nèi)部環(huán)境如何發(fā)揮作用內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常被稱為公司治理的一部分,并且被視為是將那不同的相關(guān)活動(dòng)維系在一起的“膠水”。也許你正在某種環(huán)境中工作,已經(jīng)識(shí)別出無法很好開展工作的有關(guān)活動(dòng)。例如,一個(gè)部門可能急需某種產(chǎn)品,但無法立刻得到,因?yàn)樵谶m
56、當(dāng)?shù)牟少徲?jì)劃文書完成審批之前,采購部門不能訂購相關(guān)產(chǎn)品。我們舉一個(gè)簡單的例子來說明內(nèi)部環(huán)境是如何為保證所有團(tuán)隊(duì)在一起工作并為完成組織使命提供基礎(chǔ)的。案例中是一個(gè)零售組織典型的商業(yè)循環(huán)。該組織采購商品用于銷售;采購的商品銷售給客戶;開發(fā)票給客戶;然后回收資金。收回的資金再次被用于重復(fù)這樣的循環(huán)周期。內(nèi)部環(huán)境有助于保證為相關(guān)的但又各自不同的活動(dòng)建立重疊的控制目標(biāo)。例如,某一重疊的控制目標(biāo)包括為銷售給客戶的所有物品開出發(fā)票,并且不再采購那些客戶不需要的物品。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架:內(nèi)部環(huán)境的成熟COSO的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一一整體框架用“內(nèi)部環(huán)境”代替了“控制環(huán)境”,提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營銷組織中人員的
57、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ),為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu);它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制定、經(jīng)營活動(dòng)如何組織以及如何識(shí)別、評估風(fēng)險(xiǎn)并采取行動(dòng);它還影響著控制活動(dòng)、信息與溝通體系和監(jiān)控措施的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。由風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)、操守和價(jià)值觀、對勝任能力的承諾、管理方法和經(jīng)營模式、風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限分配、人力資源政策和實(shí)務(wù)9大因素構(gòu)成。與COSO92內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素相比,COSO04雖然僅增加了兩個(gè)因素、微調(diào)了因素排列順序、修正了部分因素的措辭,但內(nèi)部環(huán)境內(nèi)涵卻發(fā)生了深刻變化。第一,突出“企業(yè)”的重要性。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是企業(yè)自己的事,是企業(yè)內(nèi)部積極的需求,而非外部強(qiáng)加的壓
58、力,強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先應(yīng)有“風(fēng)險(xiǎn)管理理念”,并將這種理念傳導(dǎo)、灌輸給全體員工,形成“風(fēng)險(xiǎn)文化”,這是對COSO92內(nèi)部環(huán)境思想的重大突破;第二,突出“風(fēng)險(xiǎn)”的重要性。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、風(fēng)險(xiǎn)偏好(風(fēng)險(xiǎn)承受度),將上述內(nèi)容用于制定戰(zhàn)略之中,并貫穿于整個(gè)企業(yè);第三,突出“管理”的重要性。實(shí)現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變,引入戰(zhàn)略觀念,同時(shí)提升了董事會(huì)在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面,相對于COSO92,將“誠信與道德”改為“操守和價(jià)值觀”,將“素質(zhì)要求”改為“對勝任能力的承諾”,更為恰當(dāng)、準(zhǔn)確地把握了企業(yè)文化是內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因素的精髓;將“管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格”改為“管理方法和經(jīng)營模式”,更為具體且切合企
59、業(yè)管理實(shí)際,即對管理層的要求不僅是空洞的哲學(xué)與風(fēng)格,更要擁有具體的方法與模式;“組織結(jié)構(gòu)”改為“風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)”,合理解釋了每個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同是受風(fēng)險(xiǎn)偏好影響的緣由。內(nèi)部控制整體框架:內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展1992年,COSO發(fā)布內(nèi)部控制一整體框架,提出控制環(huán)境是組織的基調(diào),主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念;控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ),決定著控制的邊界和結(jié)果,包括誠信與道德、素質(zhì)要求、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化中的核心內(nèi)容“員工的誠信與道德”以及“素質(zhì)要求”,并將它們作為控制環(huán)境要素的兩個(gè)首要因素,
60、突出了軟控制的影響力;同時(shí),提升了董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)在控制環(huán)境中的重要作用和地位,強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的參與而非干預(yù)。從員工的“誠信與道德”到“人力資源政策與執(zhí)行”,形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系,7大因素的有序組合以及良性循環(huán)有力地推動(dòng)了企業(yè)管理“車輪”滾滾向前。但是,COSO92的視角還是立足于外人(特別是外部審計(jì)師)如何看待一個(gè)企業(yè)的控制環(huán)境,企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動(dòng)應(yīng)對狀態(tài)。預(yù)算控制我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第三十三條規(guī)定:預(yù)算控制要求企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度,明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限,規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序,強(qiáng)化預(yù)算約束。預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分,是實(shí)施
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