cmmi-開(kāi)發(fā)規(guī)范1.3中文版

1、 (amegieAklkmSoftwareEngineeringInstitutePittsburgh,PA15213-3890適用于開(kāi)發(fā)的能力成熟度集成模式(CMMI-DEV)1.2版CMU/SEI-2006-TR-008ESC-TR-2006-008為了更佳產(chǎn)品的流程改善CMMI產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)August2006在著作權(quán)下可無(wú)條件流通.目錄TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法概述3 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 原因分析與解決方案14 HYPERL

2、INK l bookmark22 o Current Document 配置管理22 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 決策分析與解決方案31 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 集成的項(xiàng)目管理+IPPD39 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document 度與分析57 HYPERLINK l bookmark82 o Current Document 組織創(chuàng)新與推展68 HYPERLINK l bookmark84 o Current Document 組織流

3、程定義+IPPD79 HYPERLINK l bookmark104 o Current Document 組織流程專注91 HYPERLINK l bookmark112 o Current Document 組織流程績(jī)效102 HYPERLINK l bookmark116 o Current Document 組織訓(xùn)練110 HYPERLINK l bookmark126 o Current Document 產(chǎn)品集成120 HYPERLINK l bookmark130 o Current Document 項(xiàng)目監(jiān)控131項(xiàng)目規(guī)劃138 HYPERLINK l bookmark154

4、o Current Document 流程與產(chǎn)品質(zhì)量保證154 HYPERLINK l bookmark164 o Current Document 化項(xiàng)目管理160 HYPERLINK l bookmark178 o Current Document 需求開(kāi)發(fā)173 HYPERLINK l bookmark190 o Current Document 需求管理185 HYPERLINK l bookmark200 o Current Document 風(fēng)險(xiǎn)管理192 HYPERLINK l bookmark216 o Current Document 供應(yīng)商協(xié)議管理203 HYPERLINK

5、 l bookmark224 o Current Document 技術(shù)解決方案213 HYPERLINK l bookmark236 o Current Document 確認(rèn)228 HYPERLINK l bookmark244 o Current Document 驗(yàn)證236一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法概述本節(jié)詳細(xì)的描述所有一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法直接說(shuō)明流程制度化的模式元件。流程領(lǐng)域中，一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法出現(xiàn)在流程領(lǐng)域的最后。一般執(zhí)行方法的詳細(xì)說(shuō)明出現(xiàn)在一般執(zhí)行方法之后，以表達(dá)這些執(zhí)行方法如何獨(dú)特的應(yīng)用于流程領(lǐng)域中。一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法的全部?jī)?nèi)文在流程領(lǐng)域中不會(huì)重復(fù)（例如：省略了細(xì)部執(zhí)行

6、方法、筆記、范例，及參照）。取而代之的只有一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法的標(biāo)題及敘述。當(dāng)說(shuō)明流程領(lǐng)域時(shí)，一般執(zhí)行方法的詳細(xì)內(nèi)容可參照本節(jié)。流程制度化制度化在流程改善中是很重要的觀念。在一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法敘述中，制度化意指流程以及執(zhí)行流程的承諾與一致性都已根深蒂固在工作中執(zhí)行。當(dāng)壓力來(lái)時(shí)，制度化流程仍被維持。然而，當(dāng)需求及目標(biāo)因流程而改變，流程的執(zhí)行也需要改變以確保仍然有效。一般執(zhí)行方法描述這些制度化觀念的活動(dòng)。制度化的等級(jí)包含于一般目標(biāo)中，并以個(gè)別目標(biāo)相關(guān)的流程名稱來(lái)表達(dá)，如表6.1所示。表6.1般目標(biāo)及流程名稱一般目標(biāo)流程的開(kāi)發(fā)GG1已執(zhí)行流程GG2已管理流程GG3已定義流程GG4化管理流程GG

7、5優(yōu)化流程在接下來(lái)的流程敘述中，將描述流程制度化的開(kāi)發(fā)。已執(zhí)行流程已執(zhí)行流程是一種流程，為必要完成的工作以產(chǎn)生工作產(chǎn)品，并滿足流程領(lǐng)域的特定目標(biāo)。已管理流程已管理流程是已執(zhí)行流程，依據(jù)政策被規(guī)劃及執(zhí)行；任用擁有充足資源的技術(shù)人員生產(chǎn)已控制的產(chǎn)出；涉及相關(guān)關(guān)鍵人員；被監(jiān)督、控制及審查；以及遵循流程敘述來(lái)評(píng)估。建立流程的需求及目標(biāo)。工作產(chǎn)品的狀態(tài)及服務(wù)交付在已定義時(shí)間點(diǎn)（例如：在主要的里程碑及主要工作的完成）中的管理是顯而易見(jiàn)的。在工作執(zhí)行中及相關(guān)關(guān)鍵人員間建立承諾，必要時(shí)進(jìn)行修訂。由相關(guān)關(guān)鍵人員審查及控制工作產(chǎn)品，其工作產(chǎn)品及服務(wù)滿足特定的需求。已執(zhí)行流程及已管理流程間的主要區(qū)別在于被管理的程度

8、。已管理流程是有規(guī)劃的（計(jì)劃可能是集成性計(jì)劃的一部分），并依照計(jì)劃來(lái)管理流程的執(zhí)行。當(dāng)正確的結(jié)果及績(jī)效很明顯與計(jì)劃脫軌時(shí)，應(yīng)采取矯正行動(dòng)。已管理流程達(dá)到計(jì)劃的目標(biāo)，且以制度化達(dá)成績(jī)效的一致性。已定義流程已定義流程是一個(gè)已管理流程，根據(jù)組織的裁剪指南裁剪組織標(biāo)準(zhǔn)流程，擁有已維護(hù)的流程敘述，并納入工作產(chǎn)品、度與其他流程改善信息到組織流程資產(chǎn)。組織流程資產(chǎn)是與描述、執(zhí)行及改善流程相關(guān)的人為產(chǎn)物，之所以被稱為資產(chǎn)，是因?yàn)橥高^(guò)開(kāi)發(fā)或適合組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而取得，且對(duì)于期望能提供現(xiàn)在及未來(lái)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的組織來(lái)說(shuō)，也算是投資。建立并持續(xù)改善已定義流程的基礎(chǔ)組織標(biāo)準(zhǔn)流程。標(biāo)準(zhǔn)流程描述已定義流程期望的基本流程元件。標(biāo)準(zhǔn)流

9、程同時(shí)描述這些流程組件間的關(guān)系（例如：順序與接口）。組織層面的基礎(chǔ)架構(gòu)，支持現(xiàn)在與未來(lái)使用已建立并持續(xù)改善的組織標(biāo)準(zhǔn)流程。項(xiàng)目的已定義流程提供規(guī)劃、執(zhí)行及改善項(xiàng)目工作和活動(dòng)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目不只有一個(gè)已定義流程（例如：一個(gè)用于開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，另一個(gè)用于測(cè)試產(chǎn)品）。已定義流程的清楚陳述如下：目的輸入允入準(zhǔn)則活動(dòng)角色度驗(yàn)證步驟輸出允出準(zhǔn)則已管理流程與已定義流程的主要區(qū)別，在于流程說(shuō)明、標(biāo)準(zhǔn)及程序的應(yīng)用范圍。在已管理流程中，流程說(shuō)明、標(biāo)準(zhǔn)及程序應(yīng)用于特定項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)或組織功能群。同一組織內(nèi)，兩個(gè)項(xiàng)目的已管理流程可能非常不同。另一個(gè)主要的區(qū)別，在于已定義流程比已管理流程描述更詳細(xì)，執(zhí)行更嚴(yán)謹(jǐn)，這意味著改善信息更容易

10、了解、分析與使用。最后，經(jīng)由了解流程活動(dòng)的相互關(guān)系，以及流程、工作產(chǎn)品和服務(wù)的細(xì)部度，來(lái)管理已定義流程，并提供更多的洞察力。已化管理流程已化管理流程是一個(gè)已定義流程，使用統(tǒng)計(jì)和其它化的技術(shù)進(jìn)行控制。產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量及流程績(jī)效屬性，在整個(gè)項(xiàng)目中是可測(cè)及控制的?；繕?biāo)是根據(jù)組織標(biāo)準(zhǔn)流程的能力、組織企業(yè)的目標(biāo)，與客戶、最終用戶、組織及流程執(zhí)行者的需要，以及提供的可用資源而設(shè)定。執(zhí)行流程的人直接從事化的流程管理。對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品的整體流程執(zhí)行化管理，并對(duì)整體流程績(jī)效有重要貢獻(xiàn)的子流程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)管理。針對(duì)這些已選定的子流程，搜集流程績(jī)效的詳細(xì)度資料，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。界定流程變異的特殊原因，并適當(dāng)搜集特殊原因的

11、來(lái)源，以避免未來(lái)再度發(fā)生。將質(zhì)量和流程績(jī)效的度結(jié)果，納入組織度儲(chǔ)存庫(kù)，以支持未來(lái)以事實(shí)為基礎(chǔ)的決策。流程績(jī)效的化管理活動(dòng)包含如下：界定置于統(tǒng)計(jì)管理的子流程界定并度產(chǎn)品與流程屬性，該屬性對(duì)質(zhì)量與流程績(jī)效有重要貢獻(xiàn)界定并處理子流程變異的特殊原因（以已選定的產(chǎn)品與流程屬性，及已選定進(jìn)行統(tǒng)計(jì)管理的子流程為基礎(chǔ)）以界定績(jī)效在常態(tài)范圍為目標(biāo)，管理每一已選定的子流程（例如：以已選定的產(chǎn)品與流程屬性為基礎(chǔ)，使子流程績(jī)效具有統(tǒng)計(jì)穩(wěn)定性與可預(yù)測(cè)性）預(yù)測(cè)流程能力，以符合已建立的化的質(zhì)量與流程績(jī)效目標(biāo)當(dāng)決定已建立的化的質(zhì)量與流程績(jī)效目標(biāo)無(wú)法符合時(shí)，采取適當(dāng)?shù)某C正措施以上描述的矯正措施包括：改變目標(biāo)，或確保相關(guān)關(guān)鍵人員

12、對(duì)績(jī)效差距具化的了解，并同意此績(jī)效差距。已定義流程與已化管理流程的主要區(qū)別，在于流程績(jī)效的可預(yù)測(cè)能力。已化管理流程意指使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)和其它化的技術(shù)，管理一個(gè)流程的一至多個(gè)子流程，因此可預(yù)測(cè)未來(lái)的流程績(jī)效。已定義流程僅提供化的可預(yù)測(cè)性。優(yōu)化流程優(yōu)化流程是一個(gè)已化管理流程，改變與適應(yīng)已化管理流程，以符合重要的趨勢(shì)與項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。優(yōu)化流程透過(guò)漸進(jìn)與創(chuàng)新的技術(shù)改善，致力于持續(xù)的流程績(jī)效改善。界定、評(píng)估及推展那些處理流程變異的共同原因，缺陷與其他問(wèn)題根本原因的流程改善，和可度的組織流程改善。以下列二者的化了解為基礎(chǔ)選擇改善方案：流程改善方案對(duì)達(dá)成組織流程改善目標(biāo)的預(yù)期貢獻(xiàn)，以及執(zhí)行時(shí)的成本和對(duì)組織的沖

13、擊。組織流程的績(jī)效是持續(xù)改善的。系統(tǒng)化管理與推展已選定的漸進(jìn)與創(chuàng)新的技術(shù)改善至組織。根據(jù)化流程改善的目標(biāo)來(lái)度與評(píng)估推展流程改善的效果。優(yōu)化流程，借由改變平均值或減少變異的方式改變流程，以回歸穩(wěn)定的狀態(tài)。這些改變意圖改善流程績(jī)效，以便達(dá)成組織已建立的流程績(jī)效目標(biāo)。已化管理流程與優(yōu)化流程的主要區(qū)別，在于優(yōu)化流程借由處理流程變異的共同原因而持續(xù)改善。已化管理流程專注于克服流程變異的特殊原因，并提出統(tǒng)計(jì)上可預(yù)測(cè)的結(jié)果。雖然流程或許可以產(chǎn)生可預(yù)期的結(jié)果，但結(jié)果本身卻未必足以達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。流程間的關(guān)系一般目標(biāo)逐步開(kāi)發(fā)，所以每個(gè)目標(biāo)為下一個(gè)的基礎(chǔ)。結(jié)論如下：已管理流程是已執(zhí)行流程已定義流程是已管理流程已化

14、管理流程是已定義流程優(yōu)化流程是已化管理流程如此，按照順序應(yīng)用，一般目標(biāo)描述漸進(jìn)式制度化的流程，從已執(zhí)行流程到優(yōu)化流程。達(dá)到流程領(lǐng)域的GG1,就等于達(dá)到該流程領(lǐng)域的一般目標(biāo)。達(dá)到流程領(lǐng)域的GG2，就等于可管理該流程領(lǐng)域的流程績(jī)效。有政策及有計(jì)劃執(zhí)行流程,并提供資源,指派責(zé)任如何執(zhí)行訓(xùn)練流程,控制執(zhí)行流程所選定的工作產(chǎn)品,等等。換句話說(shuō)，規(guī)劃及監(jiān)督該流程就像任何項(xiàng)目或支持活動(dòng)一樣。達(dá)到流程領(lǐng)域的GG3,假設(shè)存在組織標(biāo)準(zhǔn)流程，可裁剪為所使用的流程。裁剪可能對(duì)標(biāo)準(zhǔn)流程沒(méi)有任何改變，換句話說(shuō)，所使用的流程與標(biāo)準(zhǔn)流程可能是完全一樣的。使用眾所皆知的標(biāo)準(zhǔn)流程也是裁剪，因?yàn)橐褯Q定不需更進(jìn)一步修改。每個(gè)流程領(lǐng)域

15、描述多樣活動(dòng)，有些是重復(fù)執(zhí)行的。你可能需要調(diào)適其中一個(gè)已執(zhí)行的活動(dòng)，來(lái)導(dǎo)出新功能或環(huán)境。舉例來(lái)說(shuō)，你有一個(gè)開(kāi)發(fā)或獲得組織訓(xùn)練的標(biāo)準(zhǔn)，但沒(méi)有包含網(wǎng)絡(luò)在線訓(xùn)練。當(dāng)準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)或獲得網(wǎng)絡(luò)在線課程時(shí)，你可能需要調(diào)適標(biāo)準(zhǔn)流程，來(lái)導(dǎo)出特定的挑戰(zhàn)及網(wǎng)絡(luò)在線訓(xùn)練的利益。達(dá)到流程領(lǐng)域的GG4或GG5概念上是可實(shí)行的,但除不經(jīng)濟(jì)外，也許在延長(zhǎng)階段中，產(chǎn)品領(lǐng)域會(huì)趨于穩(wěn)定，或者流程領(lǐng)域或?qū)I(yè)領(lǐng)域是關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)者。一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法本節(jié)描述所有一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法，相關(guān)的細(xì)部執(zhí)行方法、筆記、案例，以及參照。以數(shù)列順序來(lái)排列一般目標(biāo)，從GG1到GG5,般執(zhí)行方法也以數(shù)列順序及其所支持的一般目標(biāo)來(lái)排列。如同前面所述，細(xì)

16、部執(zhí)行方法、筆記、案例，以及參照不會(huì)在流程領(lǐng)域中重復(fù)出現(xiàn)；一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法的細(xì)節(jié)只在此出現(xiàn)。GG1達(dá)成特定目標(biāo)本流程將界定之輸入的工作產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為輸出的工作產(chǎn)品，并支持與促成流程領(lǐng)域特定目標(biāo)的達(dá)成。GP1.1實(shí)施特定執(zhí)行方法實(shí)施流程的特定執(zhí)行方法，以開(kāi)發(fā)工作產(chǎn)品與提供服務(wù)，達(dá)成流程領(lǐng)域的特定目標(biāo)。此特定執(zhí)行方法的目的在于產(chǎn)出工作產(chǎn)品與履行服務(wù)，該工作產(chǎn)品與服務(wù)是執(zhí)行本流程所預(yù)期的結(jié)果。這些執(zhí)行方法可能以非正式且未遵循書(shū)面的流程說(shuō)明或計(jì)劃的方式來(lái)執(zhí)行。這些執(zhí)行方法執(zhí)行的精確度端視管理或執(zhí)行該項(xiàng)工作的人員而定，不同的人執(zhí)行，其差異可能相當(dāng)大。GG2制度化已管理流程將流程制度化為已管理流程。GP

17、2.1建立組織政策建立并維護(hù)組織的政策，以規(guī)劃和執(zhí)行流程。此一般執(zhí)行方法的目的，在于定義組織對(duì)流程的期望，并使組織中的關(guān)鍵人員都能了解這些期望。一般而言，資深管理人員擔(dān)負(fù)著建立與溝通組織之指導(dǎo)原則、方向及期望的責(zé)任。來(lái)自高階管理階層的指示，不一定都稱為政策。不論如何稱呼或如何告知，存在于組織中的指示，都是對(duì)一般執(zhí)行方法的期望。GP2.2規(guī)劃流程建立并維護(hù)用來(lái)執(zhí)行流程的計(jì)劃。此一般執(zhí)行方法的目的，在于決定執(zhí)行流程和達(dá)成已設(shè)定目標(biāo)時(shí)所需的資源、準(zhǔn)備執(zhí)行流程所需的計(jì)劃、準(zhǔn)備流程說(shuō)明，以及取得相關(guān)關(guān)鍵人員對(duì)該計(jì)劃的同意。實(shí)際上，每一流程領(lǐng)域?qū)σ话銏?zhí)行方法的應(yīng)用不盡相同。當(dāng)應(yīng)用于項(xiàng)目監(jiān)控流程領(lǐng)域時(shí)，本一

18、般執(zhí)行方法所說(shuō)的規(guī)劃，可能經(jīng)由項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域相關(guān)的流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)應(yīng)用于項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域時(shí)，項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域的一般執(zhí)行方法就會(huì)設(shè)定項(xiàng)目規(guī)劃流程的期望。必須了解本一般執(zhí)行方法會(huì)強(qiáng)調(diào)在模式的其他地方已設(shè)定的期望，或設(shè)定新的期望。有關(guān)建立及維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，請(qǐng)參考項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。計(jì)劃的建立包含將計(jì)劃文件化及提供流程說(shuō)明。計(jì)劃的維護(hù)包括進(jìn)行更新以反應(yīng)矯正措施，需求或目標(biāo)的改變。執(zhí)行流程的計(jì)劃，包括下列基本項(xiàng)目：流程說(shuō)明流程的工作產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)及需求流程績(jī)效的特定目標(biāo)（例如：質(zhì)量、時(shí)程、循環(huán)時(shí)間，以及資源的使用）流程的活動(dòng)、工作產(chǎn)品及服務(wù)間的相依性執(zhí)行流程所需的資源，包含資金、人力及工具

19、責(zé)任與授權(quán)的指派執(zhí)行與支持流程所需的訓(xùn)練控制的工作產(chǎn)品及其納管的層級(jí)度需求以深入了解流程、工作產(chǎn)品，以及服務(wù)的績(jī)效納入已界定的關(guān)鍵人員流程的監(jiān)控活動(dòng)流程的客觀評(píng)估活動(dòng)流程和工作產(chǎn)品的管理審查活動(dòng)細(xì)部執(zhí)行方法定義并記錄執(zhí)行流程的計(jì)劃。此計(jì)劃可能是一份獨(dú)立的文件，可能包含在另一范圍更廣的文件中，也可能散布在不同的文件里。若散布在不同的文件里，就必須確保任務(wù)分工的一致性。文件可用儲(chǔ)存媒體或紙本方式保存。定義并記錄流程說(shuō)明。流程說(shuō)明包含相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，可視為流程規(guī)劃的一部分，或者當(dāng)做規(guī)劃的參考。與相關(guān)的關(guān)鍵人員審查此計(jì)劃，并取得他們的同意。此動(dòng)作在于審查已規(guī)劃的流程是否符合現(xiàn)行的政策、計(jì)劃、需求及標(biāo)

20、準(zhǔn)，以便向相關(guān)的關(guān)鍵人員提出保證。視需要修訂計(jì)劃。GP2.3提供資源提供充分的資源，以執(zhí)行流程、開(kāi)發(fā)工作產(chǎn)品及提供流程服務(wù)。此一般執(zhí)行方法的目的，在于確保需要時(shí)能獲得執(zhí)行流程所需的資源。資源包含充分的資金、合適的硬件設(shè)施、有技能的人力及適當(dāng)?shù)墓ぞ?。充分一詞的詮釋則視許多因素而定，而且隨時(shí)可能改變。不充分的資源可以靠增加資源，或減少需求、限制及承諾來(lái)解決。GP2.4指派責(zé)任指派流程的責(zé)任與授權(quán)，以執(zhí)行流程、開(kāi)發(fā)工作產(chǎn)品及提供流程服務(wù)。此一般執(zhí)行方法的目的，在于整個(gè)執(zhí)行流程和達(dá)成指定結(jié)果的過(guò)程中，都有人能負(fù)責(zé)任。被指派責(zé)任的人一定要取得適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，以執(zhí)行該責(zé)任可以用詳細(xì)的工作說(shuō)明或文件（如執(zhí)行流程

21、的計(jì)劃）來(lái)指派責(zé)任。在流程的生命周期內(nèi)，只要責(zé)任的指派和接受都能獲得保證，動(dòng)態(tài)的責(zé)任指派也是執(zhí)行本一般執(zhí)行方法的一種合理方法。細(xì)部執(zhí)行方法指派整體性的責(zé)任與授權(quán)，以執(zhí)行流程。指派責(zé)任及授權(quán)以執(zhí)行流程的特定工作。確定被指派責(zé)任與授權(quán)的人，都能了解和接受。GP2.5訓(xùn)練人員依需要訓(xùn)練人員，以執(zhí)行或支持流程。此一般執(zhí)行方法的目的，在于確保人員具有必要的技巧和專業(yè)知識(shí)，以執(zhí)行或支持流程的執(zhí)行。提供執(zhí)行工作的人員適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，并針對(duì)與執(zhí)行工作人員互動(dòng)的人員，實(shí)施概要訓(xùn)練以提供指導(dǎo)。訓(xùn)練的進(jìn)行方式，包括自修、自我引導(dǎo)的訓(xùn)練、線上學(xué)習(xí)、在職訓(xùn)練、同行指導(dǎo)及正式的課堂訓(xùn)練等。訓(xùn)練可建立對(duì)流程的共識(shí)，以及傳授執(zhí)行

22、流程時(shí)所需的技巧和專業(yè)知識(shí)，所以訓(xùn)練可提供協(xié)助以成功地執(zhí)行流程。有關(guān)訓(xùn)練人員來(lái)執(zhí)行或支持流程，請(qǐng)參考組織訓(xùn)練流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。GP2.6管理配置將指定的流程工作產(chǎn)品，納入適當(dāng)層級(jí)的控制。此一般執(zhí)行方法的目的，在于建立并維護(hù)流程的指定工作產(chǎn)品（或其說(shuō)明）在它整個(gè)生命周期的完整性。在執(zhí)行流程的計(jì)劃中須特別界定什么是指定的工作產(chǎn)品，以及該工作產(chǎn)品被納入適當(dāng)控制的層級(jí)。不同的工作產(chǎn)品，以及在不同的時(shí)間點(diǎn)，所適用的控制層級(jí)可能不同。對(duì)某些工作產(chǎn)品而言，進(jìn)行版本管制可能就足夠。也就是不論過(guò)去或者現(xiàn)在，工作產(chǎn)品在某段時(shí)間所用的版本都很清楚，而且變更都在控制下進(jìn)行。版本管制通常都由工作產(chǎn)品的所有者（可

23、能是個(gè)人、小組或團(tuán)隊(duì)）單獨(dú)控制。有時(shí)將工作產(chǎn)品置于正式或基準(zhǔn)的配置管理是非常重要的。這種類型的控制會(huì)在事先設(shè)定的時(shí)間點(diǎn)，定義和建立基準(zhǔn)。這些基準(zhǔn)會(huì)被正式審查及發(fā)布，并當(dāng)做工作產(chǎn)品進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)。有關(guān)將工作產(chǎn)品納入配置管理，請(qǐng)參考配置管理流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。在版本控制與正式的基準(zhǔn)之間，可能有其他層級(jí)的配置管理。在不同的時(shí)間點(diǎn)，經(jīng)界定的工作產(chǎn)品可能納入不同層級(jí)的控制之下。GP2.7界定并納入相關(guān)關(guān)鍵人員依計(jì)劃界定并納入流程相關(guān)關(guān)鍵人員。此一般執(zhí)行方法的目的，在于建立并維護(hù)關(guān)鍵人員在流程執(zhí)行期間預(yù)期的參與程度。依據(jù)描述關(guān)鍵人員參與的計(jì)劃，將相關(guān)的關(guān)鍵人員納入。將關(guān)鍵人員適當(dāng)?shù)丶{入，以參與下列

24、活動(dòng)：規(guī)劃決策承諾溝通協(xié)調(diào)審查評(píng)鑒需求定義問(wèn)題或議題的解決方案有關(guān)納入關(guān)鍵人員的項(xiàng)目規(guī)劃，請(qǐng)參考項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。規(guī)劃關(guān)鍵人員參與的目的，在于確保關(guān)鍵人員與流程間保持必要的互動(dòng)，但又不致于使太多相關(guān)的小組或個(gè)人阻礙流程的執(zhí)行。細(xì)部執(zhí)行方法界定與流程有關(guān)的關(guān)鍵人員，并決定其參與的方式。在輸入的供應(yīng)者、輸出的用戶，以及流程活動(dòng)的執(zhí)行者之中，界定出相關(guān)的關(guān)鍵人員。一旦界定相關(guān)的關(guān)鍵人員，也會(huì)規(guī)劃相關(guān)的關(guān)鍵人員在流程活動(dòng)的參與程度。將這些身分界定的方式，與項(xiàng)目規(guī)劃人員或其他適當(dāng)?shù)囊?guī)劃人員一起分享。3.依規(guī)劃的方式，納入相關(guān)的關(guān)鍵人員。GP2.8監(jiān)控流程依據(jù)流程的執(zhí)行計(jì)劃，監(jiān)控流程，并采

25、取適當(dāng)?shù)某C正措施。此一般執(zhí)行方法的目的，在于執(zhí)行直接的日常流程監(jiān)控。維護(hù)流程適當(dāng)?shù)哪芤?jiàn)度，以便于必要時(shí)采取適當(dāng)?shù)某C正措施。流程監(jiān)控包括流程或流程所產(chǎn)生的工作產(chǎn)品參數(shù)的度工作。有關(guān)監(jiān)控項(xiàng)目與實(shí)行矯正措施，請(qǐng)參考項(xiàng)目監(jiān)控流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。有關(guān)度，請(qǐng)參考度與分析流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。細(xì)部執(zhí)行方法度實(shí)際的績(jī)效，并與流程執(zhí)行的計(jì)劃進(jìn)行比較。度的對(duì)象為流程、工作產(chǎn)品及服務(wù)。審查流程的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，是否與流程的執(zhí)行計(jì)劃相符。與第一線負(fù)責(zé)流程的管理者審查流程的活動(dòng)、進(jìn)度及結(jié)果，并界定可能的問(wèn)題。此審查的目的，在于提供第一線管理者對(duì)流程適當(dāng)?shù)牧私狻＿@類審查的進(jìn)行時(shí)機(jī)可以是定期的，也可以在事件發(fā)生時(shí)才

26、進(jìn)行。界定并評(píng)估與流程的執(zhí)行計(jì)劃有顯著差異的影響。界定發(fā)生在執(zhí)行流程時(shí)和流程執(zhí)行計(jì)劃的問(wèn)題。當(dāng)需求與目標(biāo)不符合議題被界定，或進(jìn)度嚴(yán)重落后于流程執(zhí)行計(jì)劃的要求時(shí)，采取矯正措施。采取矯正措施之前，應(yīng)先考慮其潛在風(fēng)險(xiǎn)。矯正措施可涵蓋下列內(nèi)容：采取補(bǔ)救措施，以修補(bǔ)有缺陷的工作產(chǎn)品或服務(wù)變更流程的執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整資源包含人員、工具及其他資源對(duì)已承諾事項(xiàng)的變更進(jìn)行溝通確保需求和目標(biāo)的改變能符合要求終止工作追蹤矯正措施直到結(jié)案。GP2.9客觀評(píng)估遵循程度依流程之說(shuō)明、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及程序，客觀評(píng)估流程的遵循程度，并解決不符合的情況。此一般執(zhí)行方法的目的，在于提供可信的保證，確保流程依計(jì)劃執(zhí)行，并遵循該流程的說(shuō)明、標(biāo)

27、準(zhǔn)及程序。某種程度來(lái)說(shuō)，是借由評(píng)估流程的已選定工作產(chǎn)品，來(lái)執(zhí)行一般執(zhí)行方法。有關(guān)遵循程度的客觀評(píng)估，請(qǐng)參考流程與產(chǎn)品質(zhì)量保證流程領(lǐng)域，以獲得更多信息?；旧?，非直接負(fù)責(zé)管理或執(zhí)行流程活動(dòng)的人員，可進(jìn)行遵循程度的評(píng)估。大部分的情況下，由下列人員執(zhí)行遵循度的評(píng)估：組織中非本流程或項(xiàng)目的人員或非本組織的人員。因此即使在流程面對(duì)壓力(如進(jìn)度落后或預(yù)算超過(guò))的情況下，亦可提供遵循程度的可信賴保證。GP2.10與上層管理人員審查各狀況與上層管理人員審查流程的活動(dòng)、狀況及結(jié)果，并解決問(wèn)題。此一般執(zhí)行方法的目的，在于使上層管理人員對(duì)流程的執(zhí)行有適當(dāng)?shù)牧私?。上層管理人員(higher-levelmanageme

28、nt)包括高于直接負(fù)責(zé)流程管理階層之所有階層的管理人員。特別注意的是，上層管理者包含資深管理階層。本一般執(zhí)行方法所指之審查的管理人員，是指提供負(fù)責(zé)整體流程指導(dǎo)的管理人員，而不是執(zhí)行日常流程監(jiān)控的管理人員。不同的管理人員對(duì)流程的信息需要會(huì)有所不同。上述的審查能確保在流程規(guī)劃與執(zhí)行時(shí)，有充分的資訊以進(jìn)行決策。因此這類審查的進(jìn)行時(shí)機(jī)，可以是定期的，也可以在事件發(fā)生時(shí)才進(jìn)行。GG3制度化已定義流程將流程制度化為已定義流程。GP3.1建立已定義流程建立并維護(hù)已定義流程的說(shuō)明。此一般執(zhí)行方法的目的，在于建立并維護(hù)流程的說(shuō)明。流程的說(shuō)明，為滿足某種特定狀況的需要，自組織標(biāo)準(zhǔn)流程剪裁而來(lái)。組織應(yīng)有一套涵蓋流程

29、領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)流程與剪裁指引，依據(jù)某項(xiàng)目或組織單位的需要調(diào)適該標(biāo)準(zhǔn)流程。有了已定義流程，會(huì)減少組織執(zhí)行流程的差異，而且更能有效率地分享流程資產(chǎn)、數(shù)據(jù)及學(xué)習(xí)心得。有關(guān)組織標(biāo)準(zhǔn)流程和調(diào)適指引，請(qǐng)參考組織流程定義流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。有關(guān)建立及維護(hù)項(xiàng)目的已定義流程，請(qǐng)參考集成項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。已定義流程的描述，提供流程規(guī)劃及流程執(zhí)行的基礎(chǔ)，也提供流程相關(guān)活動(dòng)、工作產(chǎn)品及服務(wù)的管理基礎(chǔ)。細(xì)部執(zhí)行方法自組織標(biāo)準(zhǔn)流程中，選擇已包含流程領(lǐng)域且最適合某項(xiàng)目或組織功能需要的流程組件。根據(jù)組織的調(diào)適指引，調(diào)適已選定的流程，以建立已定義流程。確保已定義流程已適當(dāng)?shù)恼f(shuō)明組織的流程目標(biāo)。記錄已定義流程和

30、調(diào)適的紀(jì)錄。視需要修訂已定義流程的說(shuō)明。GP3.2搜集改善信息搜集由規(guī)劃和執(zhí)行流程所衍生的工作產(chǎn)品、度、度結(jié)果及改善信息，以支持組織流程與流程資產(chǎn)的未來(lái)使用與改善。此一般執(zhí)行方法的目的，在于搜集進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行流程時(shí)的信息和產(chǎn)品。經(jīng)由執(zhí)行本一般執(zhí)行方法，相關(guān)信息和產(chǎn)品可存放于組織流程資產(chǎn)中，并可供正在（或?qū)⒁┮?guī)劃和執(zhí)行相同或相似流程的人員使用。相關(guān)信息和產(chǎn)品存放于組織度儲(chǔ)存庫(kù)和組織流程資產(chǎn)館中。相關(guān)信息，包括各種活動(dòng)所投入的工作、某特殊活動(dòng)所注入或移除的缺陷數(shù)，以及學(xué)習(xí)心得等。有關(guān)組織度儲(chǔ)存庫(kù)、組織流程資產(chǎn)館，以及納入資產(chǎn)館的工作產(chǎn)品、度及改善信息，請(qǐng)參考組織流程定義流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。

31、有關(guān)貢獻(xiàn)工作產(chǎn)品、度及文件化的經(jīng)驗(yàn)，給組織流程資產(chǎn)，請(qǐng)參考集成項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。細(xì)部執(zhí)行方法將流程和產(chǎn)品的度數(shù)據(jù)存放到組織度儲(chǔ)存庫(kù)中。流程和產(chǎn)品的度數(shù)據(jù)，主要是組織標(biāo)準(zhǔn)流程所定義的共享度。提交相關(guān)文件，以納入組織流程資產(chǎn)館。記錄流程的學(xué)習(xí)心得，以納入組織流程資產(chǎn)館。提出組織流程資產(chǎn)的改善建議。GG4制度化已化管理流程將流程制度化為已化管理流程。GP4.1建立流程的化目標(biāo)建立并維護(hù)流程的化目標(biāo)，該目標(biāo)用來(lái)處理以客戶需要與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)的質(zhì)量與流程績(jī)效。本執(zhí)行方法的目的，在決定并自相關(guān)關(guān)鍵人員取得關(guān)于流程特定化目標(biāo)的協(xié)議，這些化目標(biāo)能表達(dá)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量及流程績(jī)效。有關(guān)如何設(shè)定項(xiàng)

32、目已定義流程的子流程的化目標(biāo)，請(qǐng)參考化項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域，以獲得更多資訊。化目標(biāo)可能為特定流程而定，或者它們可能為較廣的范圍而定義（例如：為一組流程），在往后的案例，這些化目標(biāo)可能分配至某些被涵蓋的流程。這些化目標(biāo)是用來(lái)判斷產(chǎn)品、服務(wù)與流程績(jī)效是否滿足客戶、最終用戶、組織管理及流程執(zhí)行者的準(zhǔn)則。這些化目標(biāo)超越傳統(tǒng)最終產(chǎn)品的目標(biāo)，它們同時(shí)包括用來(lái)管理持續(xù)達(dá)成目標(biāo)的中間目標(biāo)。它們部分地反映組織標(biāo)準(zhǔn)流程的展示績(jī)效。當(dāng)參與的流程是穩(wěn)定的，并落入常態(tài)范圍的目標(biāo)范圍內(nèi)，這些化目標(biāo)應(yīng)設(shè)定可能達(dá)成的數(shù)值。細(xì)部執(zhí)行方法建立流程有關(guān)的化目標(biāo)。分配化目標(biāo)至流程或其子流程。GP4.2穩(wěn)定子流程績(jī)效穩(wěn)定一個(gè)或多個(gè)子流程的

33、績(jī)效，以決定流程的能力，是否達(dá)成已建立的化質(zhì)量與流程績(jī)效目標(biāo)。本一般執(zhí)行方法的目的是穩(wěn)定一個(gè)或多個(gè)已調(diào)適（能力度第三級(jí)）流程的子流程之績(jī)效，該流程使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)和其它化的技術(shù)，并對(duì)整體績(jī)效有重要貢獻(xiàn)。穩(wěn)定已選定子流程來(lái)支持流程的預(yù)測(cè)能力，以達(dá)成已建立的化質(zhì)量與流程改善目標(biāo)。有關(guān)為統(tǒng)計(jì)管理、監(jiān)督子流程績(jī)效及其他穩(wěn)定子流程績(jī)效方面，選擇子流程，請(qǐng)參考化項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域以獲得信息。一個(gè)穩(wěn)定的流程展現(xiàn)沒(méi)有流程變異特殊原因的重要指針，在子流程的常態(tài)范圍所建立的限制下，穩(wěn)定的子流程是可預(yù)測(cè)的。穩(wěn)定子流程的變異，是由于一個(gè)穩(wěn)定系統(tǒng)的偶然原因，而且變異的強(qiáng)度可小可大。預(yù)測(cè)流程的能力以達(dá)成已建立的化目標(biāo)，需要化

34、了解子流程的貢獻(xiàn)，這對(duì)達(dá)成這些目標(biāo)，以及持續(xù)建立和管理過(guò)渡的化目標(biāo)是重要的。已選定的流程與產(chǎn)品度納入組織度儲(chǔ)存庫(kù)，以支持流程績(jī)效分析與未來(lái)以事實(shí)為基礎(chǔ)的決策。細(xì)部執(zhí)行方法1.統(tǒng)計(jì)管理一個(gè)或多個(gè)子流程績(jī)效，對(duì)整體流程績(jī)效有重要貢獻(xiàn)。2.預(yù)測(cè)流程的能力以達(dá)成已建立的化目標(biāo)，考慮統(tǒng)計(jì)管理子流程績(jī)效。將已選定的流程績(jī)效度，納入組織流程績(jī)效基準(zhǔn)。GG5制度化優(yōu)化流程將流程制度化為優(yōu)化流程。GP5.1確保持續(xù)的流程改善確保流程的持續(xù)改善，以實(shí)現(xiàn)相關(guān)的組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。此一般執(zhí)行方法的目的，在于選擇系統(tǒng)化推展流程與技術(shù)改善項(xiàng)目，以促成符合所建立的質(zhì)量和流程改善目標(biāo)。有關(guān)選定及布置漸進(jìn)及創(chuàng)新的改善方法，以可度式地

35、改善組織流程及科技，請(qǐng)參考組織創(chuàng)新及布置流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。靈活和創(chuàng)新的優(yōu)化流程，有賴于被充分授權(quán)之工作團(tuán)隊(duì)的參與，并且配合組織的經(jīng)營(yíng)價(jià)值與目標(biāo)?？山栌杉铀賹W(xué)習(xí)和分享學(xué)習(xí)的方法，加強(qiáng)組織對(duì)改變和機(jī)會(huì)的快速反應(yīng)能力。流程改善是每個(gè)人的責(zé)任，它也會(huì)導(dǎo)致持續(xù)改善的循環(huán)。細(xì)部執(zhí)行方法建立與維護(hù)化流程改善目標(biāo)，以支持組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?；鞒谈纳颇繕?biāo)可能是個(gè)別流程的特定目標(biāo)，或?yàn)檩^廣的范圍而定義（例如：一組流程），而個(gè)別流程對(duì)達(dá)成這些目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。個(gè)別流程的特定目標(biāo)通常由為較廣范圍所建立的化目標(biāo)配置而來(lái)。這些流程改善目標(biāo)，主要由組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和流程能力的詳細(xì)了解衍生而來(lái)，這些目標(biāo)是用來(lái)判斷流程績(jī)效是否

36、化的改善組織能力，以滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的準(zhǔn)則。這些流程改善目標(biāo)時(shí)常設(shè)定高于目前流程績(jī)效的數(shù)值，并且可能需要漸進(jìn)與創(chuàng)新的技術(shù)改善，以達(dá)成這些目標(biāo)。這些目標(biāo)也可能經(jīng)常修訂，以持續(xù)驅(qū)動(dòng)流程改善（例如：當(dāng)達(dá)成目標(biāo)，可能設(shè)定再高于新流程績(jī)效的新數(shù)值）。這些流程改善目標(biāo)，可能與建立流程的化目標(biāo)一般執(zhí)行方法的目標(biāo)相同或更精確。只要它們可以作為成功流程改善的驅(qū)動(dòng)與準(zhǔn)則。界定流程改善項(xiàng)目，這些改善項(xiàng)目對(duì)流程績(jī)效會(huì)產(chǎn)生可度的改善。流程改善包括漸進(jìn)的改變與創(chuàng)新的技術(shù)改善，通常個(gè)別規(guī)劃、執(zhí)行與管理追求創(chuàng)新技術(shù)改善的工作。時(shí)常執(zhí)行試行。借由分析流程績(jī)效與界定重要度改善的特定機(jī)會(huì)，決定處理流程特定領(lǐng)域的工作。以化的預(yù)期效益、估

37、計(jì)成本與影響，以及流程績(jī)效度的改變?yōu)榛A(chǔ)，定義策略并管理已選定流程改善項(xiàng)目的推展。化估計(jì)這些改善項(xiàng)目的成本與效益，并度實(shí)際的成本與效益。相對(duì)于組織化的流程改善目標(biāo)，效益是主要的考。同時(shí)對(duì)組織標(biāo)準(zhǔn)流程與已定義流程進(jìn)行改善。管理流程改善的推展，包括變更的試行與適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行實(shí)施的調(diào)整、處理潛在與實(shí)際的推展障礙、減低對(duì)不斷努力的瓦解，以及管理風(fēng)險(xiǎn)。GP5.2矯正問(wèn)題的根本原因界定并矯正流程之缺陷與其他問(wèn)題的根本原因。此一般執(zhí)行方法的目的，在于分析在化管理流程中，所造成缺陷和其它問(wèn)題的原因，矯正此類缺陷與問(wèn)題的根本原因，并避免缺陷及問(wèn)題未來(lái)再度發(fā)生。有關(guān)界定并矯正所選缺陷的根本原因，請(qǐng)參考原因分析與解決方

38、案流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。雖然原因分析與解決方案流程領(lǐng)域有項(xiàng)目背景，其亦可應(yīng)用于其他背景的流程。根本原因分析可有效益地應(yīng)用在非化管理的流程。但是本一般執(zhí)行方法仍著重在化管理流程，雖然在流程外可能發(fā)現(xiàn)最終根本原因。應(yīng)用一般執(zhí)行方法本節(jié)幫助你更了解一般執(zhí)行方法，并提供信息，以詮釋及應(yīng)用一般執(zhí)行方法到你的組織。一般執(zhí)行方法對(duì)所有流程領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，是共通的元件，目的在于提醒你把事情做對(duì)，并期望成為模型組件。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)達(dá)成項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域的一般執(zhí)行方法時(shí)，同時(shí)你也在建立及維護(hù)定義項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃。應(yīng)用一般執(zhí)行方法到項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域，是在建立及維護(hù)計(jì)劃，以執(zhí)行項(xiàng)目規(guī)劃流程(GP2.2)。當(dāng)應(yīng)用一般執(zhí)行方法到

39、本流程領(lǐng)域，是在提醒你去規(guī)劃與建立與項(xiàng)目計(jì)劃相關(guān)的活動(dòng)。當(dāng)你滿足組織訓(xùn)練流程領(lǐng)域的特定目標(biāo)時(shí)，也就是在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目及組織人員的技巧及知識(shí)，以致于能更有效果及有效率地執(zhí)行他們的角色。當(dāng)應(yīng)用同樣的一般執(zhí)行方法(GP2.2)到組織訓(xùn)練流程領(lǐng)域，特定執(zhí)行方法能提醒你去規(guī)劃，與開(kāi)發(fā)組織人員技巧及知識(shí)相關(guān)的活動(dòng)。支持特定執(zhí)行方法的流程領(lǐng)域一般目標(biāo)及一般執(zhí)行方法是模型組件，用以直接陳述跨組織的流程制度化，很多流程領(lǐng)域同樣地陳述支持一般執(zhí)行方法實(shí)施的制度化過(guò)程。了解這些關(guān)系，將有助于有效率地執(zhí)行一般執(zhí)行方法。這些流程領(lǐng)域包含一個(gè)或多個(gè)特定執(zhí)行方法，實(shí)施時(shí)，可能完全執(zhí)行一個(gè)特定執(zhí)行方法，或者是產(chǎn)生用于執(zhí)行特定執(zhí)行方

40、法的工作產(chǎn)品。舉配置管理流程領(lǐng)域及“GP2.6在適當(dāng)控制層級(jí)中，選定流程的指定工作產(chǎn)品”的例子來(lái)說(shuō)。為執(zhí)行一個(gè)或多個(gè)流程領(lǐng)域的一般執(zhí)行方法，你可能選擇執(zhí)行配置管理流程領(lǐng)域，全部或部分地執(zhí)行特定執(zhí)行方法。另一個(gè)是組織流程定義流程領(lǐng)域及“GP3.1建立及維護(hù)已定義流程敘述”的例子。為執(zhí)行一個(gè)或多個(gè)流程領(lǐng)域的一般執(zhí)行方法，應(yīng)該先執(zhí)行組織流程定義流程領(lǐng)域，全部或部分地建立組織流程資產(chǎn)，用以執(zhí)行特定執(zhí)行方法。表6.2描述(1)支持執(zhí)行特定執(zhí)行方法的流程領(lǐng)域，及(2)特定執(zhí)行方法及其緊密相關(guān)流程領(lǐng)域間的遞歸關(guān)系。流程改善利用存在于特定執(zhí)行方法及其相關(guān)的流程領(lǐng)域間自然的合作方式，這兩種關(guān)系的種類要牢記。原因

41、分析與解決方案成熟度第五級(jí)的支持類流程領(lǐng)域目的原因分析與解決方案(CausalAnalysisandResolution,CAR)的目的，在于界定造成缺陷和其他問(wèn)題的原因，并采取行動(dòng)以避免未來(lái)再度發(fā)生。簡(jiǎn)介原因分析與解決方案，包括下列活動(dòng)：界定并分析造成缺陷和其他問(wèn)題的原因采取特定行動(dòng)，以移除造成缺陷及問(wèn)題的原因，并避免此類缺陷及問(wèn)題未來(lái)再度發(fā)生。借由原因分析與解決方案以改善質(zhì)量和生產(chǎn)力避免將缺陷導(dǎo)入產(chǎn)品。在缺陷發(fā)生后再進(jìn)行偵測(cè)是不符合成本效益的。更有效的方式是，將原因分析與解決方案的活動(dòng)集成到項(xiàng)目的每個(gè)階段，以避免缺陷的發(fā)生。既然缺陷和問(wèn)題可能發(fā)生于先前的其他項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的稍早階段，原因分

42、析與解決方案的活動(dòng)可以做為各項(xiàng)目間溝通學(xué)習(xí)的機(jī)制。分析所發(fā)生的缺陷和其他問(wèn)題的種類，以界定其趨勢(shì)。依據(jù)對(duì)已定義流程及其如何實(shí)施的了解為基礎(chǔ)，判定缺陷的根本原因及未來(lái)可能發(fā)生的地方。原因分析也可以運(yùn)用于與缺陷無(wú)關(guān)的問(wèn)題上，例如：原因分析可用來(lái)改善質(zhì)量屬性，如周期時(shí)間等。這種分析可由改善建議、仿真、動(dòng)態(tài)系統(tǒng)模型、工程分析、新的經(jīng)營(yíng)指示或其他項(xiàng)目啟動(dòng)。當(dāng)對(duì)所有的缺陷進(jìn)行原因分析并不實(shí)際時(shí)，必須在預(yù)估的投資與預(yù)估的質(zhì)量、生產(chǎn)力、周期時(shí)間的報(bào)酬之間做取舍，選擇缺陷目標(biāo)。在某些情況下，也許需要新的度來(lái)分析流程變更的影響，但度流程應(yīng)準(zhǔn)備妥當(dāng)，并使用已定義的度。有關(guān)建立度與分析的目標(biāo)、界定待執(zhí)行的度與分析、取

43、得和分析度數(shù)據(jù)，以及報(bào)告結(jié)果等，請(qǐng)參考度與分析流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。原因分析與解決方案活動(dòng)提供項(xiàng)目一個(gè)機(jī)制，以便在項(xiàng)目層級(jí)評(píng)估其流程，并找尋可實(shí)施的改善措拖。當(dāng)改善措施在項(xiàng)目層的實(shí)施被認(rèn)定為有效時(shí)，這些信息可擴(kuò)展到組織層。有關(guān)經(jīng)由所建議的改善措施和行動(dòng)建議，以改善組織層級(jí)的流程，請(qǐng)參考組織創(chuàng)新與推展流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。本流程領(lǐng)域的幫助性數(shù)據(jù)的前提為特定執(zhí)行方法適用化管理流程。在不考慮此前提的情況下，本流程領(lǐng)域的特定執(zhí)行方法也可適用，不過(guò)會(huì)降低所產(chǎn)生的價(jià)值。相關(guān)流程領(lǐng)域有關(guān)流程績(jī)效的分析與已選定之項(xiàng)目流程的能力度的度的產(chǎn)生，請(qǐng)參考化項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。有關(guān)針對(duì)組織流程和技

44、術(shù)改善的選擇與推展，請(qǐng)參考組織創(chuàng)新與推展流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。有關(guān)建立度與分析的目標(biāo)、界定待執(zhí)行的度與分析、取得和分析度數(shù)據(jù)，以及報(bào)告結(jié)果等，請(qǐng)參考度與分析流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。特定目標(biāo)及執(zhí)行方法摘要SG1決定造成缺陷的原因SP1.1選擇待分析的缺陷數(shù)據(jù)SP1.2分析原因SG2處理造成缺陷的原因SP2.1實(shí)施行動(dòng)建議方案SP2.2評(píng)估變更的效果SP2.3記錄相關(guān)數(shù)據(jù)各目標(biāo)的特定執(zhí)行方法SG1鎖定造成缺陷的原因有系統(tǒng)地鎖定造成缺陷和其他問(wèn)題的根本原因。根本原因是缺陷的源頭，若移除根本原因，那么就移除或減少缺陷。SP1.1選擇待分析的缺陷數(shù)據(jù)選擇缺陷和其他問(wèn)題數(shù)據(jù)，以進(jìn)行分析。典型的工作產(chǎn)

45、品選定待進(jìn)一步分析的缺陷和問(wèn)題數(shù)據(jù)細(xì)部執(zhí)行方法搜集相關(guān)的缺陷或問(wèn)題資料。相關(guān)缺陷資料，舉例如下：客戶反應(yīng)的缺陷終端使用者反映的缺陷同行審查時(shí)發(fā)現(xiàn)的缺陷測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)的缺陷有關(guān)問(wèn)題資料，舉例如下需要矯正措施的項(xiàng)目管理問(wèn)題流程能力的問(wèn)題流程期間的度各流程的實(shí)際值度（例如成本績(jī)效指標(biāo)）資源流、適用率、或反應(yīng)時(shí)間度有關(guān)工作產(chǎn)品的驗(yàn)證，請(qǐng)參考驗(yàn)證流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。有關(guān)統(tǒng)計(jì)化管理，請(qǐng)參考化項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。鎖定需進(jìn)一步分析的缺陷和其他問(wèn)題。在鎖定哪些缺陷而需進(jìn)一步分析時(shí)，應(yīng)考慮缺陷的影響、發(fā)生頻率、缺陷間的相似性、分析成本、所需的時(shí)間和資源、安全性考等等。選擇缺陷和其他問(wèn)題的方法，舉例

46、如下：柏拉圖分析直方圖流程能力分析SP1.2分析原因針對(duì)所選的缺陷和其他問(wèn)題，進(jìn)行原因分析，并提出處理的行動(dòng)方案。原因分析的目的，在于借由分析相關(guān)數(shù)據(jù)和產(chǎn)生實(shí)施的行動(dòng)建議，以開(kāi)發(fā)所界定問(wèn)題的解決方案。典型的工作產(chǎn)品行動(dòng)建議方案細(xì)部執(zhí)行方法與負(fù)責(zé)執(zhí)行該項(xiàng)工作的人共同分析原因。通常以會(huì)議的方式，與了解缺陷和其他問(wèn)題的人，針對(duì)所選的缺陷和其他問(wèn)題，共同進(jìn)行原因分析的研究，而最了解缺陷的人通常也是負(fù)責(zé)執(zhí)行該項(xiàng)工作的人。執(zhí)行原因分析的時(shí)機(jī)，舉例如下：當(dāng)穩(wěn)定流程無(wú)法滿足它的質(zhì)量和流程績(jī)效目標(biāo)時(shí)在工作執(zhí)行期間，當(dāng)缺陷數(shù)目或已界定問(wèn)題數(shù)多到需要召開(kāi)額外會(huì)議時(shí)當(dāng)工作產(chǎn)品與其需求之間存在非預(yù)期的差異時(shí)有關(guān)達(dá)成項(xiàng)目

47、質(zhì)量和流程績(jī)效目標(biāo)，請(qǐng)參考化項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。分析所選的缺陷和其他問(wèn)題，以決定它們的根本原因。在界定根本原因之前，可依缺陷的類型和數(shù)先將它們分類。決定根本原因的方法，舉例如下：因果圖，即魚(yú)骨圖查核表依據(jù)根本原因，將所選的缺陷和其他問(wèn)題分類進(jìn)行。原因的類別，舉例如下：訓(xùn)練不足溝通中斷沒(méi)有說(shuō)明工作的所有細(xì)節(jié)人為操作錯(cuò)誤（例如：打錯(cuò)字）流程缺陷建議并記錄需要實(shí)行的行動(dòng)方案，以避免未來(lái)發(fā)生類似的缺陷或其他問(wèn)題。建議的行動(dòng)方案可能包括對(duì)下列的變更：有問(wèn)題的流程訓(xùn)練工具方法溝通工作產(chǎn)品特定的行動(dòng)方案，舉例如下：針對(duì)共通性的問(wèn)題和技術(shù)，提供訓(xùn)練以避免再度發(fā)生變更流程，使易犯錯(cuò)的步驟不再發(fā)生流

48、程的局部或全部自動(dòng)化將流程活動(dòng)重新排序增加避免缺陷的流程步驟，例如：增加工作啟動(dòng)會(huì)議，以審查共同的缺陷和行動(dòng)方案，并避免再度發(fā)生行動(dòng)建議方案，通常記錄下列各項(xiàng)：行動(dòng)建議的發(fā)起人問(wèn)題說(shuō)明缺陷原因說(shuō)明缺陷原因類別提出問(wèn)題的階段界定出缺陷的階段行動(dòng)建議的說(shuō)明行動(dòng)建議的類別SG2處理造成缺陷的原因有系統(tǒng)地處理造成缺陷和其他問(wèn)題的根本原因，以避免未來(lái)再度發(fā)生。項(xiàng)目依已妥善定義的流程運(yùn)作，如項(xiàng)目仍然發(fā)生問(wèn)題，項(xiàng)目會(huì)系統(tǒng)化的分析其運(yùn)作方式，并實(shí)施流程變更，以消除所選問(wèn)題的根本原因。SP2.1實(shí)施行動(dòng)建議方案實(shí)施原因分析所開(kāi)發(fā)的行動(dòng)建議方案。行動(dòng)建議方案描述必要工作，用以移除經(jīng)過(guò)分析的缺陷和問(wèn)題的根本原因，并

49、避免它們?cè)俣劝l(fā)生。只有證明此變更有價(jià)值，才可考慮將其廣泛實(shí)施。典型的工作產(chǎn)品：1.已選定要實(shí)施的行動(dòng)建議2.改善建議細(xì)部執(zhí)行方法：1.分析各種行動(dòng)建議，并決定優(yōu)先級(jí)。排定行動(dòng)建議優(yōu)先級(jí)的準(zhǔn)則，包括：未處理缺陷的意涵實(shí)施流程改善措施以避免缺陷的成本對(duì)質(zhì)量的預(yù)期影響2.選擇將實(shí)施的行動(dòng)建議。產(chǎn)生實(shí)施行動(dòng)建議的行動(dòng)項(xiàng)目。行動(dòng)項(xiàng)目所提供的信息，舉例如下：負(fù)責(zé)實(shí)施的人受影響領(lǐng)域的描述必須被告知行動(dòng)狀況的人下一次進(jìn)行狀況審查的日期關(guān)鍵決策的理由實(shí)施行動(dòng)的描述界定和矯正缺陷所需時(shí)間和成本不解決問(wèn)題的預(yù)估成本實(shí)施行動(dòng)建議必須執(zhí)行下列各項(xiàng)工作：指派工作調(diào)執(zhí)行工作的相關(guān)人員審查各項(xiàng)結(jié)果追蹤各行動(dòng)項(xiàng)目至結(jié)案為止針對(duì)

50、特殊復(fù)雜的變更，可先進(jìn)行實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)的舉例如下：使用暫時(shí)性已修訂的流程使用新工具行動(dòng)項(xiàng)目可指派給原因分析團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，或組織內(nèi)其他的成員。界定并移除可能存在于其他流程和工作產(chǎn)品的類似缺陷。界定并記錄組織標(biāo)準(zhǔn)流程的改善建議。有關(guān)組織標(biāo)準(zhǔn)流程之改善建議的選擇與推展，請(qǐng)參考組織創(chuàng)新與推展流程領(lǐng)域，以獲得更多資訊。SP2.2評(píng)估變更的效果評(píng)估變更在流程績(jī)效上所產(chǎn)生的效果。有關(guān)流程績(jī)效的分析與已選定流程的能力度度的產(chǎn)生，請(qǐng)參考化項(xiàng)目管理流程領(lǐng)域，以獲得更多信息。一旦在項(xiàng)目?jī)?nèi)推展已變更的流程，應(yīng)檢查變更所產(chǎn)生的效果，以便搜集相關(guān)證據(jù)來(lái)證明該流程變更確已矯正問(wèn)題和改善績(jī)效。典型的工作產(chǎn)品1.績(jī)效和績(jī)效變更的度

51、細(xì)部執(zhí)行方法1.適當(dāng)?shù)亩软?xiàng)目已定義流程的績(jī)效變更。本細(xì)部執(zhí)行方法決定所選的變更對(duì)流程績(jī)效是否有正面影響及其影響程度對(duì)項(xiàng)目已調(diào)適設(shè)計(jì)流程的績(jī)效變更，以設(shè)計(jì)文件在缺陷密度的變更為例：經(jīng)由同行審查，比較實(shí)施改善措施前后所統(tǒng)計(jì)的缺陷數(shù)目變化。在統(tǒng)計(jì)流程控制圖表上，這些變更可由其平均值的變化看出。2.適當(dāng)?shù)亩软?xiàng)目已定義流程的能力。本細(xì)部執(zhí)行方法決定已挑選的變更對(duì)滿足其質(zhì)量與流程績(jī)效目標(biāo)的能力是否有正面影響，該質(zhì)量目標(biāo)系由相關(guān)的關(guān)鍵人員決定。對(duì)項(xiàng)目已調(diào)適設(shè)計(jì)流程的能力變更，以將該流程停留在流程規(guī)格內(nèi)之能力的變更為例：經(jīng)由同行審查，比較實(shí)施改善措施前后所統(tǒng)計(jì)的缺陷幅度變化。在統(tǒng)計(jì)流程管制圖上，這些變更可由其

52、已降低的管制區(qū)間看出。SP2.3記錄相關(guān)數(shù)據(jù)記錄原因分析和解決方案相關(guān)數(shù)據(jù)，以供項(xiàng)目和組織使用。記錄數(shù)據(jù)，使其他項(xiàng)目和組織可做適當(dāng)?shù)牧鞒套兏⑦_(dá)成相似結(jié)果。記錄下列數(shù)據(jù)：分析之缺陷和其他問(wèn)題的數(shù)據(jù)決策的理由原因分析會(huì)議的行動(dòng)建議方案行動(dòng)建議方案所導(dǎo)出的行動(dòng)項(xiàng)目原因分析與解決方案活動(dòng)的成本解決方案之已定義流程績(jī)效變更的度典型的工作產(chǎn)品1.原因分析與解決方案的紀(jì)錄各目標(biāo)的一般執(zhí)行方法僅適用于連續(xù)式表述GG1達(dá)成特定目標(biāo)本流程將界定之輸入的工作產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為輸出的工作產(chǎn)品，并支持與促成流程領(lǐng)域特定目標(biāo)的達(dá)成。GP1.1實(shí)施特定執(zhí)行方法實(shí)施原因分析與解決方案流程的特定執(zhí)行方法，以開(kāi)發(fā)工作產(chǎn)品與提供服務(wù)，達(dá)

53、成流程領(lǐng)域的特定目標(biāo)。GG2制度化已管理流程將流程制度化為已管理流程。僅適用于階段式表述GG3制度化已定義流程將流程制度化為已定義流程。本一般目標(biāo)反映在階段式表述的位置。GP2.1建立組織政策建立并維護(hù)組織政策，以規(guī)劃和執(zhí)行原因分析與解決方案流程。詳細(xì)說(shuō)明：本政策建立組織期望，以界定及有系統(tǒng)的處理造成缺陷及其他問(wèn)題的根本原因。GP2.2規(guī)劃流程建立并維護(hù)執(zhí)行原因分析與解決方案流程的計(jì)劃。詳細(xì)說(shuō)明：本計(jì)劃用于執(zhí)行原因分析與解決方案可包括（或參照）項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域的描述項(xiàng)目計(jì)劃。不同于本流程領(lǐng)域的特定執(zhí)行方法所描述的行動(dòng)建議和相關(guān)的行動(dòng)項(xiàng)目。本一般執(zhí)行方法所謂的計(jì)劃，乃在說(shuō)明項(xiàng)目整體的原因分析與解

54、決方案流程（可能由組織所維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)流程調(diào)適而成）。而流程的行動(dòng)建議和相關(guān)的行動(dòng)項(xiàng)目則強(qiáng)調(diào)移除特定根本原因所需的活動(dòng)。GP2.3提供資源提供充足的資源，以執(zhí)行原因分析與解決方案流程、開(kāi)發(fā)工作產(chǎn)品及提供流程服務(wù)。.詳細(xì)說(shuō)明：提供的資源，舉例如下：數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)流程模型工具統(tǒng)計(jì)分析軟件包工具、方法及分析技術(shù)，如：石川圖（Ishikawa）或魚(yú)骨圖、柏拉圖分析、直方圖、流程能力研究、控制圖等GP2.4指派責(zé)任指派原因分析與解決方案流程的責(zé)任與授權(quán)，以執(zhí)行流程、開(kāi)發(fā)工作產(chǎn)品及提供流程服務(wù)。GP2.5訓(xùn)練人員依需要訓(xùn)練人員，以執(zhí)行或支持原因分析與解決方案流程。詳細(xì)說(shuō)明：訓(xùn)練主題，舉例如下：質(zhì)量管理方法（例如：

55、根本原因分析）GP2.6管理配置將指定的原因分析與解決方案流程工作產(chǎn)品，納入適當(dāng)層級(jí)的控制。詳細(xì)說(shuō)明：納入控制的工作產(chǎn)品，舉例如下：行動(dòng)建議方案已選定要實(shí)施之改善建議的行動(dòng)建議原因分析與解決方案的紀(jì)錄GP2.7界定并納入相關(guān)的關(guān)鍵人員依計(jì)劃界定并納入原因分析與解決方案流程相關(guān)的關(guān)鍵人員。詳細(xì)說(shuō)明：關(guān)鍵人員參與的活動(dòng)，舉例如下：進(jìn)行原因分析評(píng)行動(dòng)建議GP2.8監(jiān)控流程依本流程的執(zhí)行計(jì)劃，監(jiān)控原因分析與解決方案流程，并采取適當(dāng)?shù)某C正措施。詳細(xì)說(shuō)明：用于監(jiān)控的度及工作產(chǎn)品，舉例如下：已移除之根本原因的數(shù)目原因分析與解決方案流程中每個(gè)案例在質(zhì)量或流程績(jī)效的改變執(zhí)行已選定行動(dòng)建議活動(dòng)的時(shí)程GP2.9客觀

56、評(píng)估遵循程度依本流程的說(shuō)明、標(biāo)準(zhǔn)及程序，客觀評(píng)估原因分析與解決方案流程的遵循程度，并解決不符合的情況。詳細(xì)說(shuō)明：審查的活動(dòng)，舉例如下：決定缺陷的原因處理造成缺陷的原因?qū)彶榈墓ぷ鳟a(chǎn)品，舉例如下：已選定要實(shí)施的行動(dòng)建議方案原因分析和解決方案的紀(jì)錄GP2.10與上層管理人員審查各狀況與上層管理人員審查原因分析與解決方案流程的活動(dòng)、狀況及結(jié)果，并解決問(wèn)題。僅適用于連續(xù)式表述GG3制度化已定義流程將流程制度化為已定義流程。本一般目標(biāo)反映在連續(xù)式表述的位置。GP3.1建立已定義流程建立并維護(hù)已定義原因分析與解決方案流程的說(shuō)明。GP3.2搜集改善信息搜集由規(guī)劃并執(zhí)行原因分析與解決方案流程所衍生的工作產(chǎn)品、度

57、、度結(jié)果及改善信息，以支持組織流程與流程資產(chǎn)的未來(lái)使用與改善。詳細(xì)說(shuō)明：工作產(chǎn)品、度、度結(jié)果及改善信息的例子，包括如下：行動(dòng)建議方案尚未結(jié)案之行動(dòng)建議數(shù)，以及其帳齡行動(dòng)建議狀態(tài)報(bào)告僅適用于連續(xù)式表述GG4制度化已化管理流程將流程制度化為已化管理流程。GP4.1建立流程的化目標(biāo)建立并維護(hù)原因分析與解決方案流程的化目標(biāo)，該目標(biāo)用來(lái)處理以客戶需要與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)的品質(zhì)與流程績(jī)效。GP4.2穩(wěn)定子流程績(jī)效穩(wěn)定一個(gè)或多個(gè)子流程的績(jī)效，以決定原因分析與解決方案流程的能力，是否達(dá)成已建立之化質(zhì)量與流程績(jī)效目標(biāo)。GG5制度化優(yōu)化流程將流程制度化為優(yōu)化流程。GP5.1確保持續(xù)的流程改善確保原因分析與解決方案流程

58、的持續(xù)改善，以實(shí)現(xiàn)相關(guān)的組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。GP5.2矯正問(wèn)題的根本原因界定并矯正原因分析與解決方案流程之缺陷與其他問(wèn)題的根本原因。配置管理成熟度第二級(jí)的支持流程目的配置管理（ConfigurationManagement,CM）的目的，在使用配置標(biāo)識(shí)、配置控制、配置狀態(tài)報(bào)告及配置審核，來(lái)建立與維護(hù)工作產(chǎn)品的完整性。簡(jiǎn)介配置管理流程領(lǐng)域，包含下列活動(dòng)：界定所選定工作產(chǎn)品的配置，這些工作產(chǎn)品在特定的時(shí)間點(diǎn)會(huì)組成基準(zhǔn)管制配置項(xiàng)的變更建立或提供規(guī)格，以便從配置管理系統(tǒng)建造工作產(chǎn)品維護(hù)基準(zhǔn)的完整性提供正確的狀態(tài)和目前的配置數(shù)據(jù)給開(kāi)發(fā)人員、最終使用者及客戶納入配置管理的工作產(chǎn)品，包含交付客戶的產(chǎn)品、指定的內(nèi)部

59、工作產(chǎn)品、取得的產(chǎn)品、工具，以及其他用以產(chǎn)生或描述這些工作產(chǎn)品的項(xiàng)目。供應(yīng)商和項(xiàng)目可能都需要將取得的產(chǎn)品納入配置管理。供應(yīng)商協(xié)議中應(yīng)建立執(zhí)行配置管理的規(guī)定。應(yīng)建立并維護(hù)用以確保數(shù)據(jù)的完整性和一致性的方法。請(qǐng)參考供應(yīng)商協(xié)議管理流程領(lǐng)域，以獲取更多有關(guān)建立及維護(hù)供應(yīng)商的協(xié)議信息?？赡芗{入配置管理的工作產(chǎn)品，舉例如下：計(jì)劃流程說(shuō)明需求設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)圖表產(chǎn)品規(guī)格程序代碼編譯程序產(chǎn)品數(shù)據(jù)文件產(chǎn)品技術(shù)文件工作產(chǎn)品的配置管理可以在許多不同層次的精細(xì)度上執(zhí)行。配置項(xiàng)可分解為配置組件和配置單元。本流程領(lǐng)域只使用配置項(xiàng)這個(gè)術(shù)語(yǔ)。因此，在這些執(zhí)行方法中，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，配置項(xiàng)可詮釋為配置組件或配置單元?；鶞?zhǔn)是配置項(xiàng)持續(xù)演進(jìn)

60、的穩(wěn)定基礎(chǔ)。舉例來(lái)說(shuō)，已核準(zhǔn)的產(chǎn)品說(shuō)明是一個(gè)基準(zhǔn)，它包含需求、需求追溯表、設(shè)計(jì)、特定專業(yè)項(xiàng)目及用戶文件，成為內(nèi)部一致的版本。當(dāng)基準(zhǔn)開(kāi)發(fā)完成，就會(huì)納入配置管理系統(tǒng)?；鶞?zhǔn)的變更與配置管理系統(tǒng)所配置的工作產(chǎn)品的發(fā)行，經(jīng)由配置管理的配置管制、變更管理及配置稽核等功能，進(jìn)行有系統(tǒng)的管制與監(jiān)督。本流程領(lǐng)域不只適用于項(xiàng)目的配置管理，也適用于組織工作產(chǎn)品（如標(biāo)準(zhǔn)、程序及再用鏈接庫(kù)）的配置管理。配置管理著重于工作產(chǎn)品（包含已交付的系統(tǒng)）在管理和技術(shù)的嚴(yán)格管制。配置管理流程領(lǐng)域涵蓋執(zhí)行配置管理功能的執(zhí)行方法，也適用于已納入配置管理的所有工作產(chǎn)品。相關(guān)流程領(lǐng)域有關(guān)開(kāi)發(fā)計(jì)劃和分工結(jié)構(gòu)圖，請(qǐng)參考項(xiàng)目規(guī)劃流程領(lǐng)域，以獲得