公司戰(zhàn)略管理規(guī)章制度與工作流程教材

1、戰(zhàn)略治理制度與工作流程戰(zhàn)略治理部目 錄戰(zhàn)略治理部職能、組織結構與治理制度1. 戰(zhàn)略治理部在戰(zhàn)略治理中的定位與職能2.崗位職責和設置3.治理制度戰(zhàn)略治理部戰(zhàn)略職能工作流程1. 研究治理指導流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程4. SBU年度經(jīng)營打算編制指導流程5. SBU偏差分析指導流程6. SBU核心競爭力治理指導流程7. SBU并購整合監(jiān)督流程8. SBU非收購重大投資治理流程9. SBU咨詢診斷服務指導流程10. SBU信息治理與工作協(xié)調指導流程三、相關文本與格式附件1. 相關文本清單2. 格式附件一、戰(zhàn)略治理部職能、組織結構與內(nèi)部治理制度1. 戰(zhàn)略治理部的職能定

2、位與工作范圍戰(zhàn)略治理部執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略治理部執(zhí)委會SBU五項職能決策支持戰(zhàn)略治理1.1.1 集團戰(zhàn)略治理與決策支持1.1.2 SBU戰(zhàn)略治理支持、監(jiān)督1.2 戰(zhàn)略治理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心競爭力治理1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督1.2.5 SBU咨詢診斷服務2. 戰(zhàn)略治理部的組織結構與崗位職責2.1 組織結構和崗位劃分總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略操縱(戰(zhàn)略操縱員)項目組項目組項目組信息治理（信息治理員）2.1.2 戰(zhàn)略治理部的內(nèi)部組織結

3、構見左圖：2.2 崗位職責：見3. 戰(zhàn)略治理部治理制度3.1 戰(zhàn)略治理部會議制度內(nèi)部會議臨時會議年度總結會議月度工作例會內(nèi)部會議臨時會議年度總結會議月度工作例會周例會3.1.1.1 戰(zhàn)略治理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略治理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略治理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3戰(zhàn)略治理部成員依照工作需要，能夠提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議對外會議重大項目研討會SBU季度對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經(jīng)營分析例會SBU年度經(jīng)營分析例會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃

4、研討會3.1.2.1戰(zhàn)略治理部負責的集團/SBU重大項目調研結束后，由戰(zhàn)略治理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和集團有關人員聽取項目調研匯報和論證。3.1.2.2 每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略治理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略治理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰(zhàn)略治理部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略治理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略治理部戰(zhàn)略操縱員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2 戰(zhàn)略治理部信息治

5、理制度信息治理員SBU相關行業(yè)/信息治理員SBU相關行業(yè)/項目研究資料SBU治理資料項目治理資料內(nèi)部治理資料戰(zhàn)略治理部數(shù)據(jù)庫3.2.1.1戰(zhàn)略治理部負責對SBU的行業(yè)、項目治理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略治理部信息數(shù)據(jù)庫治理的責任人是信息治理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2 戰(zhàn)略治理部信息傳遞：執(zhí)委會信息治理員總經(jīng)理SBU執(zhí)委會信息治理員總經(jīng)理SBU各崗位報告股東意見書數(shù)據(jù)庫3.2.2.2 戰(zhàn)略治理部職員的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略治理部總經(jīng)理

6、，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略治理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以股東意見書名義交流。 案例編寫總經(jīng)理并購整合案例編寫總經(jīng)理并購整合核心競爭力培育等dedeng 印制分級存檔人力資源部專門案例彌補流程批準3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應及時準確地記錄工作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應責任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略治理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應送人力資源部一份。3.2.3.3 專門的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修訂流程的依據(jù)。審

7、批財務部集團預算預算審批財務部集團預算預算3.3.1 戰(zhàn)略治理部每年11-12月編制下年度部門費用預算，報財務部依照集團總體預算平衡、審核、調整并批準后執(zhí)行部門分類登記財務部程序確認報銷單總經(jīng)理各崗位3.3.2 戰(zhàn)略治理部職員發(fā)生的所有費用均依照預算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（專門情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由財務部預審，財務部總經(jīng)理確認后方可報銷。部門分類登記財務部程序確認報銷單總經(jīng)理各崗位二、戰(zhàn)略治理部職能工作流程1. 研究治理指導流程1.1 由戰(zhàn)略治理部進行的相關研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU進展查找機會1.2 研究的

8、范圍包括：與SBU相關的項目或行業(yè)的研究和立即轉入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3 研究治理指導流程不足以支持決策輸出報告提交/外委研究不足以支持決策輸出報告提交/外委研究執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究打算書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審SBU投委會秘書處備案1.3.1.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2 打算與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究打算書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究打算書，打算不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.1.3 組織

9、實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采納研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采納項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的要緊職責是：進行項目打算，組織和協(xié)調資源，監(jiān)督項目進程和質量，匯總、評估和提交報告1.3.1.4 報告與結果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。依照評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1

10、）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項時期，研究資料移交SBU（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下時期做進一步深入研究（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交投委會秘書處接著研究（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會報告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究打算書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案1.3.2.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.2.2 打算與審批：對已完成機會推斷性研究的行業(yè)，由研究員編制研究打算書報

11、部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略評估研究打算書報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員依照投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{查1.3.2.4 報告與結果輸出：對已完成機會推斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結果依照評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項時期，與SBU對接（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略

12、投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下時期做進一步深入研究（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案報告提交/報告提交/外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究打算書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施研究員報告評審輸出SBU投資部備案（4）若執(zhí)委會做出確信決策，與投資部及SBU業(yè)務對接（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.3 服務于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.1.11.3.3.2 打算與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究打算書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究打算書部

13、門總經(jīng)理批準1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采納研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采納項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究1.3.3.4 報告與結果輸出：由研究員依照研究/評估結果編制評估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結果輸出：（1）若執(zhí)委會做出確信決策，與投資部及SBU業(yè)務對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔研究員報告提交課題研究打算書輸出研究員報告提交課題研究打算書輸出外部提出執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實施報告評審SBU投資

14、部備案非SBU投資部1.3.4.1 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出1.3.4.2 打算與審批：由研究員編制研究打算書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，托付外部咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業(yè)研究，要緊由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究打算書由投資部組織落實非SBU研究1.3.4.4 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時

15、向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略治理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序報告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關部門報告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關部門課題研究打算書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實施報告評審SBU戰(zhàn)略部備案1.3.5.2 打算與審批：由戰(zhàn)略操縱員編制研究打算書報部門總經(jīng)理審批1.3.5.3 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略治理員指導SBU相關部門實施研究1.

16、3.5.4 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略操縱員會同SBU相關部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略治理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報告提交研究/戰(zhàn)控員課題報告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究打算書輸出SBU戰(zhàn)略部總經(jīng)理實施研究/戰(zhàn)控員報告評審SBU戰(zhàn)略部備案1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略操縱員提出1.3.6.2 打算與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略操縱員編制研究打算書報部門總經(jīng)理審批1.3.6.3 組織實施：集

17、團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略操縱員會同咨詢診斷師指導SBU實施1.3.6.4 報告與結果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略操縱員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略治理部審核后提交執(zhí)委會。研究結果的輸出：（1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營打算集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經(jīng)營打算預案集團董事局集團愿景戰(zhàn)

18、略部SBU非戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營打算集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案、年度經(jīng)營打算預案集團董事局集團愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU規(guī)劃草案分析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團愿景、目標指引書研討戰(zhàn)略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團董事局批準戰(zhàn)略部投資部財務部分發(fā)、備案集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見2.2 每年8月10日前，戰(zhàn)略治理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資治理部牽頭在8月10日前完成），結合行業(yè)分析資料，組織投資治理部、財務部和其他相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委

19、會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結構、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調整集團的愿景、使命和進展目標，以集團愿景、目標指引書方式下達戰(zhàn)略治理部。2.3 戰(zhàn)略治理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團執(zhí)委會。2.4 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或專題會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應通知相關的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。通過討論，達成各方都能同意的一致意見，由戰(zhàn)略治理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資治理部發(fā)至

20、各非SBU。文件同時送財務部供其組織編制財務預算參照。2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資治理部組織）向戰(zhàn)略治理部提交正式的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的SBU年度經(jīng)營打算、非SBU年度經(jīng)營打算。戰(zhàn)略治理部會同投資治理部、財務部在12月20日前編制出正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和下年度集團年度經(jīng)營打算預案報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。預案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和打算。2.6 每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序SBU戰(zhàn)略治理部/進展部規(guī)劃編制SBU戰(zhàn)略治理部

21、/進展部規(guī)劃編制參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略操縱員內(nèi)外研究研究報告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖3.1.2 SBU由董事長牽頭，負責編制SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略治理部。3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略治理部的戰(zhàn)略操縱員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.53.2.2 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略治

22、理部提交的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度SBU年度經(jīng)營打算必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準的文件。SBU董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。3.3 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1戰(zhàn)略治理部組織SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估3.3.2 評估的依據(jù)要緊有：（1）上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃（2）SBU所在行業(yè)研究報告戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報告內(nèi)部分析報告偏差分析報告核心競爭力評價報告年度經(jīng)營分析報告并購評估報告整合效果評估報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告執(zhí)委會SBUSBU（4）SBU偏差

23、分析報告（5）SBU核心競爭力評價報告（6）SBU年度經(jīng)營分析報告（7）SBU并購評估報告（8）整合效果評估報告3.3.3 評估的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略目標偏差（2）要緊戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務戰(zhàn)略，核心競爭力進展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關決策參考，一分遞交SBU作為SBU下時期戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經(jīng)營打算編制指導流程年度經(jīng)營打算SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部年度經(jīng)營打算SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事

24、會批準執(zhí)行4.2戰(zhàn)略治理部協(xié)助SBU依照SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年11月底前完成SBU年度經(jīng)營打算。4.3 SBU年度經(jīng)營打算報戰(zhàn)略治理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略治理部將批準的SBU年度經(jīng)營打算用股東意見書的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。4.4 SBU年度經(jīng)營打算格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時刻工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見書戰(zhàn)略治理部行政部發(fā)文SBU向投資治理部提出編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略治理部投資治理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略治理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資治理部非SBU戰(zhàn)略治理部（必要時）8月日前收

25、集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略治理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略治理部投資治理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略治理部投資治理部財務部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、進展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略治理部9月10日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略治理部SBU、投資治理部、財務部9月10日-11月30日研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開始編制SBU年度經(jīng)營打算總裁辦公會 或專題會議戰(zhàn)略治理部、投資治理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議SBU年度經(jīng)營打算SBU戰(zhàn)略治理部戰(zhàn)略治理部財務部上報修訂過的非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審核

26、SBU年度經(jīng)營打算投資治理部非SBU、戰(zhàn)略治理部12月20日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營打算戰(zhàn)略治理部投資治理部財務部SBU、相關非SBU12月31日前董事局審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案和集團年度經(jīng)營打算執(zhí)委會戰(zhàn)略治理部投資治理部簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營打算，下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營打算的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略治理部、投資治理部、財務部5. SBU偏差分析指導流程5.1 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1 偏差分析指標體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營打算總裁辦公會議確定/審定5.1.1.2 偏

27、差分析指標應在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年度審定。5.1.2 偏差分析指標的收集程序確認SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略操縱員確認SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略操縱員財務部財務指標分析結論SBU財務報表SBU偏差分析指標5.1.2.2 SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng)SBU與戰(zhàn)略治理部對口戰(zhàn)略操縱員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略治理部。5.1.2.3集團財務部每月向戰(zhàn)略治理部提供SBU財務指標分析結論。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應對其半年和年度經(jīng)營和財務情況做全面詳細的專題報告。5.1.3偏差分析和糾正程序。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差

28、20%10-20%偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差20%10-20%1000萬批準1000萬500-1000萬500萬戰(zhàn)略部批準批準正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準實施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準審批7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標的SBU的并購，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略治理部審批；（2）500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略治理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略治理

29、部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交正式并購議案，執(zhí)委會（或董事局）在收到正式并購議案后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以股東意見書方式通知SBU。7.1.3.3 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準的SBU的并購議案須經(jīng)SBU董事會審議批準方可實施。戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必要戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰(zhàn)略部7.1.4.1 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可托付投資治理部組織實施，戰(zhàn)略治理部向投資治理部轉發(fā)并購任務通知

30、書7.1.4.2在此情況下，戰(zhàn)略治理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略治理部確定并購項目組成員和協(xié)調SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略治理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略治理部提交并購工作總結報告，之后項目進入整合重組程序。7.1.5 并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會SBU7.1.5.2評估的要緊內(nèi)容是對項目前期調查的充分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。7.2 整合治理指導流程

31、7.2.1整合方案制訂和實施程序7.2.1.1 SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的整合方案,戰(zhàn)略治理部咨詢診斷師可依照SBU的要求提供整合方案設計關心和輔導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應向戰(zhàn)略治理部提交整合方案并由戰(zhàn)略治理部組織審議：整合方案SBU整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU托付投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準戰(zhàn)略部（2）SBU托付投資治理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略治理部以書面方式要求SBU提交

32、整合方案的。7.2.1.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：（1）業(yè)務重組方案（2）激勵方案目標差不多實現(xiàn)重大、緊急偏差目標差不多實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認定結束重大整合失誤總結報告戰(zhàn)略部（4）整合后的財務模擬7.2.1.3戰(zhàn)略治理部組織相關人員研究方案，提出意見，以股東意見書送至SBU。SBU應將經(jīng)董事會批準的整合方案送戰(zhàn)略治理部備案。7.2.2 整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.

33、1戰(zhàn)略治理部負責對SBU整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整合進展表。7.2.2.2 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略治理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略治理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用股東意見書通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結報告。7.2.2.3 當整合差不多實現(xiàn)整合方案提出的目標時，戰(zhàn)略治理部會同SBU認定整合過程結束，進入正常戰(zhàn)略治理程序。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報告戰(zhàn)略部

34、審議整合效果二次評估獎懲建議重大整合偏差總結報告人力資源部7.2.3.1 整合效果評估要緊依據(jù)是整合方案，評估要緊包括：預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結構的穩(wěn)定程度、職員的中意程度。7.2.3.2整合結束后，SBU應向戰(zhàn)略治理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略治理部組織審議整合效果，在整合結束一年后，戰(zhàn)略治理部將對整合效果作二次評估。7.2.3.3 戰(zhàn)略治理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結報告向人力資源部提出對SBU相關人員的獎懲建議。8. SBU非收購重大投資治理流程需論證項目1000萬SBU需論證項目1000萬SBU項目投資打算書戰(zhàn)略部項目投資打算書項目投資打算書評估報告審批意見

35、執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財務部人力資源部外部機構SBU論證股東意見書批準項目打算書實施評估總結報告執(zhí)委會SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部8.2 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略治理部以股東意見書送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略治理部會同投資治理部、財務部、人力資源部、外部專業(yè)機構和SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估報告并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略治理部用股東意見書發(fā)至SBU，由SBU董事會批準，項目投資打算書獲得批準后，由SBU負責實施，戰(zhàn)略治理部支持和監(jiān)督實施過程。8.3 項目結束后，SBU上報項目投資總結報告，戰(zhàn)略治理部負責對投資效果作出評估9.

36、 SBU咨詢診斷服務指導流程9.1 對SBU進行咨詢診斷的目的在于發(fā)覺問題和解決問題9.2 SBU咨詢診斷包括SBU治理診斷服務和SBU治理改善支持兩方面內(nèi)容9.3 SBU咨詢診斷服務指導流程診斷申請診斷實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部診斷申請診斷實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷打算戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師診斷預備診斷報告9.3.1.1 當SBU治理層面臨治理問題，需要借助外部力量支持時，能夠通過對口的戰(zhàn)略操縱員向戰(zhàn)略治理部提出SBU治理問題診斷申請；SBU治理問題診斷申請需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的阻礙及其診斷期限的要求等；9.3.1.2 戰(zhàn)略治理部收到SBU治理問

37、題診斷申請后，依照問題所涉及的范圍及可能的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出SBU治理問題診斷打算，通過戰(zhàn)略操縱員遞交SBU確認；9.3.1.3 SBU確認SBU治理問題診斷打算后，由戰(zhàn)略操縱員通知咨詢診斷師，并協(xié)調做好診斷預備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的SBU治理問題診斷打算實施診斷；9.3.1.4 完成診斷后，向SBU提交SBU治理問題診斷報告。8.3.2 治理改善咨詢流程治理改善咨詢申請實施治理改善培訓指導治理改善咨詢打算治理改善咨詢申請實施治理改善培訓指導治理改善咨詢打算SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認咨詢診斷師治理改善時期工作報告戰(zhàn)控員SBUSBU治理改善方案SBU審議咨詢診斷師

38、治理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息治理員備案9.3.2.2 戰(zhàn)略治理部安排咨詢診斷師依照SBU治理改善咨詢申請的要求及相關描述，與戰(zhàn)略操縱員協(xié)調編制SBU治理改善咨詢打算，遞交SBU確認；9.3.2.3 咨詢診斷師在戰(zhàn)略操縱員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關人員一起制定SBU治理改善方案，提交SBU審議；9.3.2.4 SBU治理團隊推動實施經(jīng)批準的SBU治理改善方案，咨詢診斷師依照需要提供培訓和指導；9.3.2.5 時期完畢，咨詢診斷師會同SBU相關部門編制SBU治理改善時期工作報告提交SBU和戰(zhàn)略治理部，必要時將治理改善過程編寫為治理改善案例，充實內(nèi)部培訓教材，交信息治理員備案。10. SBU信息

39、治理與工作協(xié)調指導流程協(xié)調支持跟蹤進展戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調支持跟蹤進展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營打算增資擴股方案增資擴股方案SBU增資擴股工作打算增資擴股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會批準按證監(jiān)會程序辦理手續(xù)戰(zhàn)略部報告報告執(zhí)委會10.1.1 SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營打算中必須提供SBU增資擴股方案。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略治理部提交詳細的SBU增資擴股工作打算和SBU增資擴股方案。10.1.2戰(zhàn)略治理部在收到SBU增資擴股方案后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關人員對方案進行審議，戰(zhàn)略治理部將審議結果用股東意見書反饋給SBU董事會。10.1.3 SBU董事會批準后，按照證

40、監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略治理部跟蹤申報進展，協(xié)調集團有關部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。10.2 SBU重大關聯(lián)交易協(xié)調程序關聯(lián)交易報告關聯(lián)交易報告不一致關聯(lián)交易報告關聯(lián)交易報告不一致一致已列入年度經(jīng)經(jīng)營打算的關聯(lián)交易未列入年度經(jīng)經(jīng)營打算的關聯(lián)交易戰(zhàn)略部批準股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略部投資部相關部門批準股東意見書SBU董事會決定執(zhí)行意見執(zhí)委會協(xié)調會SBU戰(zhàn)略部投資部財務部最終決定SBU董事會10.2.2 SBU在SBU年度經(jīng)營打算中差不多列入的重大關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入的關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關部門批準。對SBU提交的有關關聯(lián)交易報告，均應在5日內(nèi)以股東意見書

41、的形式反饋給SBU董事會。10.2.3 SBU董事會收到股東意見書后，討論并做出決定，假如與集團意見一致，即可執(zhí)行，假如與集團意見不一致，SBU董事會將意見以書面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU要緊領導、戰(zhàn)略治理部、投資治理部、財務部等有關部門參加的協(xié)調會，討論并形成最終決定。10.3 SBU信息公告治理程序通報征求意見反饋有異議無異議通報征求意見反饋有異議無異議SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部SBU董事會意見戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會SBU配股增發(fā)申報材料10.3.2執(zhí)委會負責討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略治理部負責反饋給SBU；如有意見，由戰(zhàn)略治理部負責將審議意見用股東意

42、見書提交給SBU董事會。三、相關文本格式附件1. 相關文本清單序號文本相關條款相關部門1行業(yè)研究打算書2機會推斷性行業(yè)/項目研究報告3戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告4目標企業(yè)研究報告5服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告6集團/SBU能力分析報告7集團戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告10SBU年度經(jīng)營打算11SBU偏差分析指標體系12SBU偏差分析報告13SBU偏差解決方案14SBU偏差糾正專項報告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議16SBU核心競爭力鑒定/分析表17SBU核心競爭力監(jiān)測指標體系18并構建議/議案19并購指導意見書20并購任務通知書21并購效果評價報告22整合方案23SBU整

43、合進展表24整合效果評估報告25重大整合失誤總結報告26對SBU相關人員的獎懲建議27SBU非收購重大投資評估報告28SBU非收購重大投資總結報告29SBU治理問題診斷申請30SBU治理問題診斷打算31SBU治理問題診斷報告32SBU治理改善咨詢申請33SBU治理改善咨詢打算34SBU治理改善方案35SBU治理改善時期/最終工作報告36SBU增資擴股方案37SBU增資擴股工作打算38SBU重大關聯(lián)交易報告39股東意見書2. 格式附件2.1 行業(yè)研究打算書研究項目具體內(nèi)容一、課題的來源二、研究背景及差不多推斷三、研究內(nèi)容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進度、質量操縱七、研究報告的評

44、審八、研究報告的提交研究員：時刻：2.2 機會推斷性行業(yè)/項目研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、要緊結論三、報告內(nèi)容：（1）行業(yè)經(jīng)濟指標銷售總額平均利潤率增長率（2）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結構總增加值要緊增值環(huán)節(jié)增加值（3）行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度（4）行業(yè)主管部門主管部門角色要緊行業(yè)政策/規(guī)范/標準（5）行業(yè)投資機會所處生命周期時期進入、撤出障礙要緊機會、威脅（6）競爭層面、競爭因素和競爭強度（7）行業(yè)的關鍵成功因素（8）推舉的切入層面機會推斷性行業(yè)/項目研究報告（續(xù)）研究項目具體內(nèi)容（9）切入層價值結構總營業(yè)額關鍵增值關節(jié)增加值

45、原材料價格走勢產(chǎn)品價格走勢（10）切入層經(jīng)營結構供應商生產(chǎn)組織方式關鍵技術關鍵質量指標人力/勞動力資源狀況營銷通路結構客戶群客戶要緊購買/消費特征（11）目標企業(yè)目標企業(yè)名單目標企業(yè)概況（12）行業(yè)首領行業(yè)首領名單要緊行業(yè)首領簡介四、研究總結報告人：報告日期：2.3 戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、要緊結論三、報告內(nèi)容：（1）同機會推斷性行業(yè)研究內(nèi)容（2）行業(yè)五種力量分析新進入者威脅供應商講價能力客戶講價能力替代品威脅業(yè)內(nèi)競爭強度（3）競爭群體分析（4）競爭者分析以后目標當前戰(zhàn)略預期的可能變動能力（5）行業(yè)的長期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢對行業(yè)以后盈利性的阻礙預測

46、行業(yè)的以后成長曲線模擬行業(yè)的以后利潤曲線模擬行業(yè)以后利潤曲線的跨行業(yè)比較/投資的機會成本分析報告人：報告日期：戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告（續(xù)）（6）行業(yè)的可整合型推斷行業(yè)的整合效益預測可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型（7）行業(yè)戰(zhàn)略投資的進入戰(zhàn)略建議進入戰(zhàn)略及其推進步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結報告人：報告日期：2.4 目標企業(yè)研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、要緊結論三、報告內(nèi)容：（1）目標企業(yè)財務價值各項財務指標債權人、債務人情況比較法或折現(xiàn)法計算的價值（2）目標企業(yè)戰(zhàn)略價值核心競爭力治理團隊戰(zhàn)略資源治理和營銷平臺，營銷組織和網(wǎng)絡渠道細分市場份額（3）目標企業(yè)可整合性企業(yè)歷史企業(yè)文化與價值認同

47、相關利益群體產(chǎn)權結構組織結構治理團隊（4）整合效益盈利模型分析四、研究總結報告人：報告日期：2.5 服務于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、要緊結論三、報告內(nèi)容：（1）宏觀環(huán)境掃描分析人口細分分析宏觀經(jīng)濟細分分析政治/法律細分分析社會文化細分分析技術細分分析全球環(huán)境細分分析（2）行業(yè)持續(xù)監(jiān)控分析：同戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告內(nèi)容四、研究總結報告人：報告日期：2.6 集團/SBU能力分析報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、要緊結論三、報告內(nèi)容：（1）資源財務/資本性資源物質性資源人力資源組織資源技術性資源創(chuàng)新性資源商譽性資源（2）能力高層治理能力人力資源治理能力市場營銷能力通路治理

48、能力研發(fā)能力生產(chǎn)制造能力信息系統(tǒng)治理能力（3）核心競爭力內(nèi)部價值鏈核心競爭力評價四、研究總結報告人：報告日期：2.7 集團戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目具體內(nèi)容一、愿景二、目標三、公司戰(zhàn)略核心競爭力業(yè)務組合國際化戰(zhàn)略合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略四、業(yè)務戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略非SBU戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略措施打算六、財務模擬及附件時刻：2.8 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目具體內(nèi)容一、使命/愿景二、目標三、業(yè)務戰(zhàn)略四、核心競爭力五、并購整合戰(zhàn)略六、國際化戰(zhàn)略七、合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略八、戰(zhàn)略措施/職能策略九、財務模擬及附件SBU名稱：時刻：2.9 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告項目具體內(nèi)容一、評估依據(jù)評估項目戰(zhàn)略目標偏差要緊戰(zhàn)略的適宜性檢討競爭地位評價市場份額回報

49、水平持續(xù)進展能力評價結論戰(zhàn)略治理部總經(jīng)理：時刻：2.10 SBU年度經(jīng)營打算打算項目具體內(nèi)容一、年度目標二、營銷打算三、生產(chǎn)打算四、R&D打算五、人力資源打算六、投資并購打算七、整合打算八、核心競爭力進展打算九、其它打算十、附件SBU名稱：時刻：2.11 SBU偏差分析指標體系指標類型具體指標（舉例）一、財務指標銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤二、關鍵因素指標市場份額營銷因素中的關鍵指標核心競爭力因素中的操縱指標人力資源因素中的關鍵指標R&D因素中的關鍵指標綜合運作/治理因素中的關鍵指標整合的效益因素中的關鍵指標整合的一致性因素中的關鍵指標整合的戰(zhàn)略提升因素中的關鍵指標SBU名稱：時刻：2.12

50、SBU偏差分析報告指標上年同期打算實際同比偏差與打算偏差偏差緣故分析一、財務指標銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤二、戰(zhàn)略規(guī)劃中的關鍵因素指標市場份額營銷因素中的關鍵指標核心競爭力因素中的操縱指標人力資源因素中的關鍵指標R&D因素中的關鍵指標綜合運作/治理因素中的關鍵指標整合的效益因素中的關鍵指標整合的一致性因素中的關鍵指標整合的戰(zhàn)略提升因素中的關鍵指標SBU名稱：時刻：2.13 SBU偏差解決方案項目具體內(nèi)容一、偏差二、對偏差緣故的分析結論緣故責任公司/部門/人三、偏差解決方案糾正措施預防措施問題解決的時期/最終結果期限責任公司/部門/人偏差糾正的驗證和評價方法SBU名稱：時刻：2.14 SBU偏

51、差糾正專項報告項目具體內(nèi)容一、偏差二、偏差解決方案要點糾正措施預防措施期限責任公司/部門/人三、偏差解決方案落實情況糾正措施落實情況預防措施落實情況編差糾正結果問題和難點后續(xù)措施四、糾正報告總結SBU名稱：時刻：2.15 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議項目具體內(nèi)容一、業(yè)務綜合評價過去三年經(jīng)營總結當前SWOT分析以后行業(yè)趨勢分析核心競爭力評價關鍵問題剖析業(yè)務綜合評價結論二、退出方法建議三、退出的風險四、退出的預期損益預測五、SBU董事長意見六、SBU治理團隊意見SBU名稱：時刻：2.16 SBU核心競爭力鑒定/分析表（本表用于核心競爭力初次鑒定）項目（能力因素可依照具體情況增減調整）評價（與業(yè)內(nèi)最強競

52、爭對手比較）-5-4-3-2-1012345一、能力因素（一）文化價值與態(tài)度技能與知識變革治理風險承受結果/目標治理組織學習（二）結構組織形式工作定義需求敏感性信息權力結構非正式權力自我更新（三）流程與系統(tǒng)非正式?jīng)Q策決策系統(tǒng)環(huán)境監(jiān)測問題/機會先機掌握問題先決信息系統(tǒng)打算系統(tǒng)實施系統(tǒng)操縱系統(tǒng)治理技術計算機應用SBU名稱：時刻：SBU核心競爭力鑒定表（續(xù)）項目評價（與業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較）-5-4-3-2-1012345（四）人力資源能力高層治理中層治理督導職員一般職員（五）資源財務物質技術產(chǎn)品客戶信用信息時刻二、能力評價結論三、能力的戰(zhàn)略價值判定有客戶價值優(yōu)于絕大多數(shù)競爭對手難以復制四、核心競爭

53、力的外化表現(xiàn)表現(xiàn)在核心產(chǎn)品上在組織系統(tǒng)內(nèi)遷移/共享五、核心競爭力鑒定結論SBU名稱：時刻：2.17 SBU核心競爭力監(jiān)測指標體系指標級不指標指標講明監(jiān)測方法一級二級三級SBU名稱：時刻：2.18 并購建議/議案項目具體內(nèi)容一、背景情況二、目的利益意圖戰(zhàn)略意圖三、目標企業(yè)現(xiàn)狀和近3年歷史資料阻礙和操縱企業(yè)的關鍵人員、機構及其與企業(yè)的關系可能的售賣動機與態(tài)度企業(yè)差不多價值推斷三、并購后SBU三年經(jīng)營效果預測四、實施并購的方法與時機建議五、推舉的并購項目組成員六、并購后整合建議七、并購建議概括建議公司/部門/人：時刻：2.19 并購指導意見書項目具體內(nèi)容一、對目標企業(yè)的評價結論二、對并購方案的評價結論三、對整合方案和SBU預期整合效果的評價結論四、對并購戰(zhàn)略意圖的修正/確認/進一步明確五、對并購方案的修改和執(zhí)行要點指示六、推舉的并購項目組組長及成員名單七、必要的配合和調查提示八、并購指導意見概括總經(jīng)理：時刻：2.20 并購任務通知書項目具體內(nèi)容一、并購目標企業(yè)二、并購主體三、并購交易的執(zhí)行部門四、并購項目組組長、成員五、經(jīng)確認的并購方案六、對并購過程時期性目標的提示性指引總經(jīng)理：日期：2.21 并購效果評價報告項目具體內(nèi)容一、對并購合同的評價二、對并購方案及合同執(zhí)行情況的評價三、對合約雙方中意度的測試性評價對并購方中