從責(zé)任會計到業(yè)績管理

1、從責(zé)任會計到業(yè)績治理一、責(zé)任會計系統(tǒng)與業(yè)績治理 責(zé)任會計的要旨確實是把任何一個的組織，包括盈利的和不盈利的，化為若干個細小的單位，按照其承擔(dān)的責(zé)任，給予一定的權(quán)力;依據(jù)其財務(wù)業(yè)績完成情況給予其一定的酬勞，從而調(diào)動職員的積極性。我國通常稱為劃小核算單位。 然而，僅僅通過建立傳統(tǒng)的責(zé)任會計系統(tǒng)以達到長期改善業(yè)績是不充分的。 第一，積極性的調(diào)動與人的信仰、適應(yīng)、責(zé)任范圍、權(quán)利大小；酬勞高低有關(guān);職員積極性的調(diào)動，取決于多方面，不僅僅是財務(wù)酬勞本身。 第二，傳統(tǒng)責(zé)任會計體系側(cè)重于財務(wù)方面，往往與我國的經(jīng)營承包責(zé)任制異曲同工，容易導(dǎo)致責(zé)任單位的短期利益。我國80年代中期大規(guī)模的承包制差不多充分證明了這一

2、不爭的事實。 第三，傳統(tǒng)責(zé)任會計系統(tǒng)沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)銜接，造成責(zé)任中心的任務(wù)完成而公司總體目標(biāo)沒有達到。 因此，責(zé)任會計的思想方法應(yīng)當(dāng)全面轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績治理，明確公司具有競爭力的業(yè)績方向，通過酬勞和其他激勵因素轉(zhuǎn)化為下屬單位和個人的努力目標(biāo)，真正做到憑業(yè)績付酬勞(Pay for performance)。在強化業(yè)績治理的基礎(chǔ)之上，再完善企業(yè)的治理操縱系統(tǒng)。從這意義上講，假如把業(yè)績治理也歸為責(zé)任會計的體系之中，那么，責(zé)任會計從本質(zhì)上來講就遠遠不是會計的問題，或者不是會計本身就能完成的任務(wù)。 二、實施業(yè)績治理的前提 (一)明確公司進展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實際上確實是確定一個問題：進入哪一個行業(yè)。從那個意

3、義上講，公司戰(zhàn)略有三種:或者只選擇一個行業(yè)，如可口可樂、麥當(dāng)勞等；或者以現(xiàn)有核心能力為基礎(chǔ)，向相關(guān)行業(yè)擴展，如寶潔、本田等;甚至于形成無關(guān)的業(yè)務(wù)群體，如中信、Textron等。 (二)明確戰(zhàn)略目標(biāo)。在既定的戰(zhàn)略下，確定公司在特定時刻內(nèi)所要達到的目標(biāo)，如銷售收入目標(biāo)、凈利潤目標(biāo)、市場占有率目標(biāo)等。 (三)明確競爭優(yōu)勢。事業(yè)部的戰(zhàn)略實際上是競爭優(yōu)勢的問題，事業(yè)部的戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)需要采取的手段，要實現(xiàn)這些目標(biāo)是低成本的優(yōu)勢依舊差異化的優(yōu)勢，在那個前提下來確定事業(yè)部今后進展的趨勢以及在整個公司中的定位。 三、建立業(yè)績治理系統(tǒng)的步驟 (一)明確事業(yè)部或責(zé)任單位的定位。業(yè)績治理首先要依照公司戰(zhàn)略

4、定義每一個業(yè)務(wù)單元，并確定業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的地位。傳統(tǒng)上，責(zé)任會計按照承擔(dān)責(zé)任的大小能夠分為五種類型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。定義責(zé)任中心特不重要的一條確實是先明確責(zé)任，后授予權(quán)力。 確定一個下屬單位的責(zé)任地位，全然依據(jù)確實是這些下設(shè)單位或者子公司在公司戰(zhàn)略進展中的地位或功能，也確實是講，下屬單位或子公司對公司戰(zhàn)略的貢獻是什么?因此，任何一個業(yè)務(wù)單元需要明確的問題確實是你干什么?假如每一個業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略目標(biāo)沒有一個明的貢獻，那么實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)便是一個偶然，業(yè)績治理就失去了意義。 (二)明確責(zé)任范圍。依照各個業(yè)務(wù)單元在公司戰(zhàn)略中的定位，確定各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任。因此，確定

5、責(zé)任范圍時，應(yīng)當(dāng)確保組織結(jié)構(gòu)的合理性。假如公司的組織結(jié)構(gòu)不合理，或者沒有按照公司戰(zhàn)略的要求恰當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任范圍就專門難確定。 (三)業(yè)績評價。運用最廣泛，或者講被大部分大公司同意的業(yè)績評價確實是哈佛大學(xué)治理會計教授卡普蘭設(shè)計的綜合計分卡，鑒于短期承包制對企業(yè)有致命的阻礙，綜合計分卡在專門大程度上能擺脫某一個責(zé)任單位或者某一個人的短期行為。要把各個方面的業(yè)績和公司的利益聯(lián)系起來，最大的要點確實是將戰(zhàn)略和公司母一個部門乃至每一個人的日宵的實際行動結(jié)合起來。綜合記分卡的巧妙之處在于：假如一個公司要取得長足的、全面的進展機會，就應(yīng)該在各方面來衡量其事業(yè)部所作的貢獻。綜合計分卡作了四個

6、方面的要求：財務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)與成長。從四個方面來衡量公司整體、每一個責(zé)任中心，甚至能夠用來衡量某一個職能治理部門。 1、財務(wù)目標(biāo)。我國企業(yè)的目標(biāo)具有多重性，但財務(wù)指標(biāo)仍然是首要的目標(biāo)。關(guān)于不同的事業(yè)部能夠提出不同的財務(wù)目標(biāo)，如凈利潤、銷售收入、凈資產(chǎn)酬勞率、總資產(chǎn)酬勞率。比如，卡特彼勒采納總資產(chǎn)酬勞率考核所有的業(yè)務(wù)單元；波音澤為股票價值，包括紅利和股票升值。 關(guān)于迅速擴張的企業(yè)，財務(wù)的風(fēng)險操縱是特不重要的，這在我們國家財務(wù)風(fēng)險失控而導(dǎo)致公司失敗的例子是專門多的，例如鄭百文。 2、客戶目標(biāo)。達到財務(wù)目標(biāo)需要具備對市場的駕馭能力。許多企業(yè)能夠量化的指標(biāo)應(yīng)該是市場占有率，因為它

7、是今后財寶的一個源泉，為獲得市場占有率而付出的努力不意味著某個時期銷售收入最大化，也不一定意味著某期利潤最大化。 市場上的競爭優(yōu)勢同時也是與國外先進企業(yè)合資的特不重要的前提條件。與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)、資金、人才上都無法形成優(yōu)勢，外方最看重的是其他方面的因素，比如勞動力成本低等等，但國外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某一個市場競爭領(lǐng)域里面的份額。 3、內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)目標(biāo)。為達到一定的財務(wù)目標(biāo)，僅有市場份額是不夠的。還要有一套特不規(guī)范的業(yè)務(wù)程序，保證進到那個企業(yè)的鈔票能做到最有效率的使用。那個業(yè)務(wù)治理程序包括許許多多的方面。比如成本操縱、質(zhì)量等等。然而，在評價一個企業(yè)時，我們講財務(wù)

8、指標(biāo)是什么，社會形象是什么?業(yè)務(wù)程序從極端的角度來講確實是一個黑匣子，假如我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省，或者在最小的范圍內(nèi)，以最小的代價換取最大的酬勞。在企業(yè)市場份額高的情況下一定掙鈔票。從利潤上看，毛利高營業(yè)利潤低的緣故在于銷售費用、治理費用、財務(wù)費用一大堆。專門大程度上確實是程序的問題。程序問題比我們現(xiàn)在要討論的問題范圍要大得多。我們要從研發(fā)到最后的售后服務(wù)都要有一個規(guī)范，假如這兩個問題都能專門好的解決，利潤自然增加。 4、學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)。即使在客戶目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)上現(xiàn)在做得專門好，這依舊不夠的，因為長期的競爭力的保持還要依靠學(xué)習(xí)和成長。 在學(xué)習(xí)成長方面奠定一個好的基礎(chǔ)是專

9、門重要的。21世紀(jì)的競爭最核心的問題不是技術(shù)、資本，而是人。從那個意義上講，公司不妨把財務(wù)目標(biāo)淡化一點，一個企業(yè)假如能夠長遠進展事實上專門簡單，假如你把所有的鈔票掙過來能養(yǎng)住最一流的人，那個企業(yè)不能進展是不可能的。因此我們講，企業(yè)從招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵，一直到退出都應(yīng)有一套特不行的程序。然后保證所有的人都能安心的工作，或者講在那個公司有一種自豪感，有一種凝聚力，企業(yè)實際上就奠定可持續(xù)進展的基礎(chǔ)。如何能做到呢?關(guān)于考核一個單位來講，人在學(xué)習(xí)和成長那個時期，關(guān)于職員的考核不僅僅是對職員本身的考核，更重要的是對部門負責(zé)人所承擔(dān)的培養(yǎng)職員職責(zé)的考核。假如人都穩(wěn)不住，沒有優(yōu)秀的人進來，那個部門就不可能

10、有信譽。除了學(xué)習(xí)以外還有成長問題。在內(nèi)部過程和業(yè)務(wù)程序上奠定可持續(xù)進展特不重要的基礎(chǔ)確實是創(chuàng)新。創(chuàng)新作為成長方面的一個考核指標(biāo)，這種創(chuàng)新之因此重要是因為成果的積存在那個地點體現(xiàn)。 (四)業(yè)績考核。業(yè)績評價的目的是通過指標(biāo)考核，將考核指標(biāo)和酬勞聯(lián)系起來。我們相信憑業(yè)績領(lǐng)取酬勞是所有業(yè)績治理最后落到實處的核心。能不能確定一個指標(biāo)是完成了依舊沒有完成，或客觀的來評價指標(biāo)完成的程度，這是考核和分析過程當(dāng)中特不重要的問題。解決那個問題的全然途徑在于考核指標(biāo)的盡可能量化。然后依照考核和分析的結(jié)果來確定獎勵。業(yè)績考核需要回答四個問題： 1、應(yīng)該在哪些方面做貢獻? 2、在這些方面應(yīng)該做多大的貢獻? 3、是否差

11、不多做出了貢獻? 4、做出貢獻以后有什么樣的結(jié)果或者有什么樣的酬勞、獎勵? 這些問題每一個都專門難，最難的是后面兩個問題。假如某個部門在沒有完成指標(biāo)的情況下，隨便用兩個理由就敷衍過去了，因此所有的部門都仿效。部門、事業(yè)部要編出幾條理由來專門容易，因為公司一級是專門難了解真正緣故的;如此一來，即使前面的工作做得再合理，設(shè)想再完美，也會使得整個考核都會化成泡影。第二個難題確實是在酬勞大小的確定上，既要按業(yè)績付酬，酬勞本身在同行業(yè)也要具有競爭性。 四、建立責(zé)任會計系統(tǒng)的難點 責(zé)任會計上的局限性在專門大程度上是因為要把這條線串下來有專門大難度。假如公司戰(zhàn)略和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)差不多確定，就需要就此設(shè)定各業(yè)務(wù)單元

12、的戰(zhàn)略定位和貢獻業(yè)績，并與業(yè)務(wù)單元和個人的酬勞相聯(lián)系。按業(yè)績付酬的核心思想確實是按勞分配。什么是勞勞確實是企業(yè)每個人制造的業(yè)績。公司的業(yè)績由多種表現(xiàn)形式，其中集中表現(xiàn)形式之一確實是利潤、收入。然而，由于財務(wù)業(yè)績是過去的成果，而且具有明顯的短期特征，因此，公司需要的業(yè)績還有多種表現(xiàn)形式，如市場占有率、客戶中意度、職員中意度、創(chuàng)新能力等等。 按業(yè)績付酬無疑是為了使職員的努力方向與公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，因此，任何酬勞制度的改善，差不多上為了達到下列圖象中的實線效果；酬勞制度不合理的表現(xiàn)為虛線所示： 一個好的酬勞方案應(yīng)當(dāng)是:職員酬勞是公司業(yè)績的函數(shù)，不怕酬勞高，就怕沒業(yè)績。如何能夠做到公司業(yè)績越好，職員酬勞越好呢?條件之一是:職員酬勞是職員業(yè)績的函數(shù)，職員業(yè)績必須與公司業(yè)績一致。 Y=f(X) X=f(x) 設(shè)定以下參數(shù)，就可確定業(yè)績與酬勞的各種模式，從而確定各