沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式

1、談沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式學(xué)院：工商管理學(xué)院姓名：裘欣學(xué)號：0944023035沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成 立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大 的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬， 分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè) 國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登財(cái)富雜志世界500強(qiáng) 企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國家被評為“最受贊賞

2、的企業(yè)” 和“最適合工作的企業(yè)”之一。2004年沃爾瑪被中國經(jīng)營報(bào)評為中國市場優(yōu)勢企業(yè)品 牌人氣指數(shù)商貿(mào)旅游類第一名，并作為唯一一家上榜的零售企業(yè)；同年8月，在財(cái)富中 文版“中國最受贊賞的公司”排名中名列第八。沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪能將傳統(tǒng)的 零售業(yè)做到全世界，并且沃爾瑪家族能成為世界首富。在我看來，成功之道在于為顧客節(jié)省 每一分錢，向顧客提供最實(shí)惠的商品。提到沃爾瑪，我們自然會(huì)想到中國的亞細(xì)亞。亞細(xì)亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾 瑪大同小異。亞細(xì)亞也曾在全國建立過十多家連鎖店，結(jié)果形成巨額虧損而關(guān)門。亞細(xì)亞失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反，因

3、為它是讓顧客盡量多花錢。首先， 亞細(xì)亞追求豪華的裝修，這一點(diǎn)從亞細(xì)亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚。其次各種人 員花銷也是大手大腳。亞細(xì)亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊(duì)伍，養(yǎng)了一批閑人。三 看廣告，亞細(xì)亞作為鄭州的一個(gè)零售商場天天在中央電視臺(tái)做廣告，單從商業(yè)目的來看，其 中大部分是浪費(fèi)。商業(yè)中的一切花費(fèi)，最終都要由消費(fèi)者買單。亞細(xì)亞的上述各種排場，最終都要通過商 品的價(jià)格攤銷。因此，亞細(xì)亞的商品價(jià)格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費(fèi)者為什么要 到更貴的商場去買呢？這就是亞細(xì)亞失敗的根本原因。而沃爾瑪同樣是一個(gè)零售企業(yè)，則處處精打細(xì)算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時(shí) 又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常

4、站著開會(huì)；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術(shù)和物流優(yōu)化， 盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計(jì)地壓低采購成本。正因?yàn)檫@樣，沃爾瑪同 樣的東西，比別的商場價(jià)格要便宜；正因?yàn)闁|西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正 因?yàn)楦嗟娜速徺I，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價(jià)格則更便宜。沃爾瑪在北京，上海，重慶等大城市都相繼開出分店，今后的一段日子沃爾瑪將會(huì)在中 國繼續(xù)他的沃爾瑪王朝。沃爾瑪?shù)慕?962年的沃爾瑪百貨商店到今天的沃爾瑪王朝， 也不過短短的43年，發(fā)展速度卻令人難以置信。它成功整合了零售商、并創(chuàng)造了它獨(dú)特的物流模式。它的內(nèi)部物流網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)可以使 采購庫存、訂貨、配送和銷售一體

5、化。配送中心的設(shè)置布點(diǎn)，通訊衛(wèi)星的信息傳輸，以及交 叉配送以省略入庫儲(chǔ)存（也就是零庫存）和分揀作業(yè)等等的模式，從各個(gè)細(xì)節(jié)上節(jié)省成本。 它的配送成本僅為2%，集中配送的理念貫徹得很徹底。低價(jià)原則看上去的確無懈可擊。企 業(yè)的快速成長也是意料之中的。不過新聞中看到的900工會(huì)聯(lián)合抵制沃爾瑪?shù)南⒁卜从沉宋譅柆數(shù)牧硪幻?。以沃爾?現(xiàn)今如此龐大的集團(tuán)規(guī)模，他可以做到向供貨商過分苛求低價(jià)位和高效率，可以給與員工低 報(bào)酬高勞動(dòng)量，并反對他們建立工會(huì)來節(jié)省員工每人每月工資2%的工會(huì)費(fèi)用。但如果低價(jià) 的策略貫徹到如此程度必然會(huì)引起反效果，消費(fèi)是一個(gè)循環(huán)的過程，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)的代價(jià)是 從事為沃爾瑪供貨的供貨商以及沃

6、爾瑪員工的利益損失為代價(jià)去滿足更低價(jià)格的獲取，其實(shí) 從長期看是阻礙了這些人的消費(fèi)能力。沃爾瑪現(xiàn)在的員工數(shù)量總計(jì)超過160多萬人，加上供 貨商的員工數(shù)量。沃爾瑪?shù)某砷L不斷低價(jià)，是建立在壓榨這些人的基礎(chǔ)上的。沃爾瑪王朝的 腳步越快，規(guī)模越龐大，那么只有使金字塔低下的被壓榨人就越多才能確保沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策 略的繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，作為沃爾瑪?shù)目蛻羧海皇瞧鋲赫ο笕苏冀^大多數(shù)。其降低成本和 團(tuán)購的原則是絕對正確的。也有利于企業(yè)和社會(huì)發(fā)展。不過從員工和供貨商處過分追求低價(jià) 就是個(gè)糟粕，這一點(diǎn)需要改進(jìn)。另外一方面，我感覺沃爾瑪模式的核心是他的零庫存，他的采購庫存、訂貨、配送和銷 售一體化都是為這個(gè)理念服務(wù)的！

7、 他在中國完全能雇到超廉價(jià)的勞動(dòng)力，榨取勞動(dòng)者更 多的剩余價(jià)值。不過在一切都以”有中國特色的“方針之下，沒有變通的”零庫存“可能會(huì) 成為沃爾瑪在中國繼續(xù)他的王朝的障礙。這完全可以從上海上個(gè)月開的大賣場中看出，由于 沃爾瑪?shù)摹绷銕齑妗袄砟顚?dǎo)致賣場貨架上在開業(yè)3天后出現(xiàn)大面積的空架。這或許可以用開 業(yè)初期沒有預(yù)計(jì)到搶購風(fēng)來解釋。打個(gè)比方在沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ缴?，時(shí)間觀念非常強(qiáng)，最晚 期限不到，就是只差1分鐘照樣退貨！在西方物流業(yè)發(fā)達(dá)的國家完全可以做到，對于中國剛 剛起步的物流業(yè)確實(shí)太過于苛刻了，再說我們的交通也確實(shí)比不上發(fā)達(dá)的西方國家。不過我 還是相信沃爾瑪也能像肯德基之類的洋快餐一樣能夠入鄉(xiāng)隨俗。然

8、而，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，以沃爾瑪為代表的商業(yè)力量創(chuàng)造向上家收 費(fèi)的新的盈利模式，改變了人們傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)理念，讓“顧客是上帝”的諾言得到 了很好的踐行。沃爾瑪創(chuàng)造的很多獨(dú)特的發(fā)展模式成了眾多企業(yè)競相模仿的對象。最令商界 敬佩的是，它改變了傳統(tǒng)的盈利模式。傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利模式主要是向消費(fèi)者收費(fèi)，即向上游生產(chǎn)廠商進(jìn)貨并從中索取利潤， 以盡量高的價(jià)格賣給消費(fèi)者。隨著國內(nèi)消費(fèi)者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費(fèi) 者接受。從事零售行業(yè)的沃爾瑪對傳統(tǒng)的盈利模式進(jìn)行變革，通過低價(jià)策略吸引顧客，聚集 大量的顧客，通過規(guī)模進(jìn)貨再向上游制造商砍價(jià)。這種“天天低價(jià)，壓低進(jìn)價(jià)”來實(shí)現(xiàn)盈利 的

9、方式，既受到顧客的歡迎，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)本身的盈利。沃爾瑪之所以能夠通過低價(jià)策略聚 集大量的消費(fèi)者、增強(qiáng)向上游商家砍價(jià)的能力，從而擴(kuò)大進(jìn)銷差價(jià)，跟其龐大的規(guī)模、完善 的渠道、高水平的低成本控制密不可分。沃爾瑪贏就贏在渠道。成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高增值，特別是在運(yùn)營和物 流費(fèi)用的控制方面。沃爾瑪能做到這種程度的關(guān)鍵在于優(yōu)化渠道價(jià)值鏈，核心是降低零售商 和廠商的費(fèi)用成本。廠商可以和沃爾瑪簽訂隨時(shí)自動(dòng)補(bǔ)貨的協(xié)議，沃爾瑪利用信息手段為產(chǎn) 品在各店鋪的銷量變化作了完備記錄，廠商可進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)追蹤自己的所有產(chǎn)品， 根據(jù)銷量大小和變化趨勢及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，這使雙方的庫存和退

10、貨物流降到最低，雙方的 渠道費(fèi)用都大大地降低，分享了優(yōu)化價(jià)值鏈帶來的利潤。其實(shí)，造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個(gè)因素應(yīng)當(dāng)首推它的地點(diǎn)定位。以大型零售企 業(yè)形跡罕至的農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主要服務(wù)區(qū)域是沃爾瑪輝煌成功的起點(diǎn)，為其日后著名的低 價(jià)戰(zhàn)略和高速增長奠定了良好基礎(chǔ)。這種市場定位戰(zhàn)略，在執(zhí)行初期，是極其容易被對手模 仿的，但同時(shí)也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點(diǎn)選擇戰(zhàn)略付諸行之有效的實(shí)施，它 就很難再被對手成功地模仿。那時(shí)，沃爾瑪在它的初始運(yùn)作空間已經(jīng)形成牢固的壟斷地位， 在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而對后來潛在進(jìn)入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不 斷擴(kuò)張中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和技巧也使得它們的店

11、址選擇和店鋪開發(fā)能力成為它們的一大競爭優(yōu) 勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進(jìn)入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。沃爾瑪?shù)牡攸c(diǎn)定位戰(zhàn)略的實(shí)施主要依靠對某一個(gè)區(qū)域市場的飽和發(fā)展，同時(shí)向外拓展邊 界，向內(nèi)填充補(bǔ)位：在某個(gè)區(qū)域中間建立倉儲(chǔ)和配送中心。以貨運(yùn)車一天行程可以到達(dá)的距 離為半徑，畫出該市場區(qū)域的圓形邊界，這樣，邊界以內(nèi)的店鋪便可以很容易地落在該區(qū)域 市場經(jīng)理的掌控之中。然后，它們進(jìn)一步在邊界內(nèi)的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補(bǔ)空白，飽 和市場。這種市場飽和戰(zhàn)略有效地放大了規(guī)模效應(yīng)，也使其地點(diǎn)定位戰(zhàn)略得到增強(qiáng)和持久。 在它的勢力范圍內(nèi)，它的防線可以說是密不透風(fēng)。同時(shí)，這種飽和狀態(tài)也有效地向消費(fèi)者和

12、 競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。低價(jià)優(yōu)勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運(yùn)作模式：以最快的速度和最低廉的價(jià)格在生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者之間傳送最大規(guī)模的商 品。當(dāng)沃爾瑪在上世紀(jì)80年代開始向城市市場進(jìn)軍的時(shí)候，它們已經(jīng)大大更新了原有的競 爭優(yōu)勢集合，比如，加強(qiáng)了對制造商議價(jià)的能力，同時(shí)也增進(jìn)了和他們的合作關(guān)系；信息技 術(shù)的廣泛應(yīng)用；庫存管理的完善和改進(jìn)等。沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大規(guī)模，使任何生產(chǎn)廠家都不得不對 它們的要求言聽計(jì)從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司就曾經(jīng)因?yàn)槠洚a(chǎn)品包裝尺寸過大，而 被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產(chǎn)生，該公司在沃爾瑪總部 附近的常駐業(yè)務(wù)人員高達(dá)15

13、0人?，F(xiàn)在，沃爾瑪與供應(yīng)商聯(lián)系業(yè)務(wù)時(shí)，仍然使用對方付費(fèi)電 話。在先進(jìn)信息技術(shù)的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個(gè)店鋪和整個(gè)企業(yè)的銷售 數(shù)據(jù)，并預(yù)測庫存需要和變化趨勢。信息技術(shù)，尤其是它的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使沃爾瑪和 它的供應(yīng)商之間能夠即時(shí)共享信息，幫助供應(yīng)商計(jì)劃未來生產(chǎn)和送貨的日程。這種合作關(guān)系 比大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進(jìn)新的競 爭優(yōu)勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。不同的競爭優(yōu)勢可能相互沖突。有些時(shí)候，它們可以得到整合；有些時(shí)候，它們必須有 所取舍。在沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓早年經(jīng)營雜貨鋪的時(shí)候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所 有本富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時(shí)，折扣店的趨勢，只是初露端倪，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場 推出折扣店更是風(fēng)險(xiǎn)倍增。是舒服平穩(wěn)地在雜貨店體系中享受優(yōu)勢和成功，還是在折扣店的 新興潮流中搏擊奮斗、歷險(xiǎn)經(jīng)營？在經(jīng)營方向這個(gè)重要問題上，必須有一個(gè)明確的決策。如果離開雜貨店的業(yè)務(wù)，