企業(yè)營銷渠道沖突及管理戰(zhàn)略研究

1、 中國企業(yè)營銷渠道沖突與管理戰(zhàn)略研究一、中國企業(yè)營銷渠道沖突的現狀中國企業(yè)分銷渠道模式正處于從傳統的分銷模式向現代分銷模式轉變的過程中，但不少企業(yè)仍運用傳統的、粗放式的經驗管理方式，尚無渠道網絡和系統的概念，把企業(yè)渠道成員之間的關系視作一種短期利益關系，而非長期的合作關系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關系中的一種普遍現象。其表現主要為兩大類沖突：即分銷商之間的沖突和企業(yè)與下游渠道成員之間的沖突。首先，從企業(yè)分銷商之間的沖突看，主要是惡性的價格競爭和竄貨。進入20世紀90年代后期尤其是最近幾年來，我國不少產品的市場競爭進入白熱化狀態(tài)，價格大戰(zhàn)此起彼伏，許多原有的游戲規(guī)則被打破，開始了無序的價格戰(zhàn)，

2、表現為同一地區(qū)的多家代理商為了爭奪客戶或基于不同的庫存壓力，而進行殘酷的價格“搏殺”。無論是在傳統的產業(yè)如彩電、空調等，還是IT等高技術產業(yè)，紛紛陷入了價格大戰(zhàn)之中。應該說，這種以分銷商之間的價格競爭所表現出來的是一種無序的市場競爭，它造成了極為嚴重的后果：增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場經濟秩序的建立。而竄貨，作為當前企業(yè)營銷渠道中存在的一個普遍現象，雖然有不同的類型，人們對之也有不同的認識，但總體來看，我國市場上目前大量的竄貨已演變成為惡性竄貨，不少經銷商為了獲得非正常的利潤，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產品（即以低于廠家規(guī)定的銷售價格向非轄區(qū)

3、銷貨）。這種行為，其危害是嚴重的：降低營銷渠道的運行效率，導致企業(yè)渠道價格體系的紊亂，渠道受阻，經銷商對所經銷產品品牌喪失信心，甚至會導致企業(yè)的營銷渠道網絡毀于一旦。如昔日長虹因為其超級代理商鄭百文瘋狂竄貨，就幾乎毀掉了長虹的半壁營銷通道。其次，是制造商與其下游渠道成員之間的沖突。由于缺乏“雙贏”的觀念，制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現在權利及其相關“利益”的沖突上。主要表現包括：分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢，向制造商討價還價；所謂的“大戶”稱霸問題；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對其渠道成員的信任度和渠道成員對上游企業(yè)的忠誠度都在下降等。此外，從營銷渠道的角度看，還存

4、在一種令人矚目的渠道沖突現象，即顧客與企業(yè)之間的沖突，表現為消費者或用戶狀告廠家、對簿公堂等。二、中國企業(yè)營銷渠道沖突的成因按照西方渠道管理理論的闡述，在渠道成員組成的“超組織”中，具有獨立所有權的各渠道成員追求自身經濟利益最大化的結果必將導致渠道成員之間的沖突。經濟利益和社會分工把這些渠道成員聯系在一起，使得他們相互依賴。而渠道沖突就根源于渠道成員之間所固有的相互依賴，作為一種功能性的相互依賴關系，需要渠道成員之間有最低層次上的合作。然而，各渠道成員都力圖獲得最大限度的自主權，于是依賴問題的建立就帶來了利益的沖突。但上述分析是建立在西方發(fā)達國家成熟市場的基礎上的，而國內的市場還處于不成熟或向

5、成熟市場的轉變階段，還存在更多誘發(fā)企業(yè)渠道沖突的誘因。總體看來，造成企業(yè)渠道沖突的原因主要包括兩方面：一是企業(yè)宏觀市場營銷渠道環(huán)境方面的因素；二是企業(yè)自身的因素。從企業(yè)所處的外部環(huán)境因素講。首先是因為中國市場目前還處于一個轉型市場階段，或稱一個轉型市場，而這個轉型市場是一個不成熟的市場。與之相應的是政府政策多變，法規(guī)不健全，管理缺位；市場秩序混亂，假冒侵權嚴重；商業(yè)信譽極度缺乏，商業(yè)信用低等。所有這些現存的問題使得國內企業(yè)的渠道環(huán)境十分復雜，連國際上著名的美國Boston咨詢公司從跨國公司的角度說：中國的分銷通道令人頭痛。正是我國營銷渠道環(huán)境的復雜性為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土。其次是渠道網絡基

6、礎設施的發(fā)展滯后。由于處于市場轉型期，中國企業(yè)市場營銷渠道網絡的發(fā)展緩慢。一方面是因為相對而言，國內分銷領域對外開放的步伐較慢，國外許多新型的商業(yè)業(yè)態(tài)、渠道模式在國內尚處于引進和發(fā)展階段，從客觀上使得企業(yè)的營銷渠道模式過于單一、老化；另一方面也與我國企業(yè)長期不重視渠道網絡的建設有關。在此背景下，國內渠道的變革帶有自發(fā)性質，使整個渠道網絡呈混亂狀態(tài)。同時，與營銷渠道的其他方面相比，中國企業(yè)物流配送系統的發(fā)展更加滯后。在國內，物流成本過高已是不爭的事實。據統計，運輸和倉儲成本占到制成品總成本的3040%；占食品和家畜產品的60%；占某些化工產品的7080%。平均而言，存貨加運貨周期超過30天”。

7、整個物流配送系統不僅落后、缺乏整合，而且由于歷史的原因，在一定程度上具有壟斷性，第三方物流產業(yè)還沒有真正興起。以致于麥卡錫公司在一篇報告中認為中國物流業(yè)還處于一種“萌芽狀態(tài)”。三是渠道成員之間力量正在發(fā)生變化。在計劃經濟時期，國內企業(yè)營銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統渠道模式。在這種模式下，制造企業(yè)成為渠道的領導者，中間商盡管擁有重要的渠道資源，但也不得不處于從屬地位。而在市場轉型期，特別是在90年代后期，隨著買方市場的形成，在許多產業(yè)領域，如家電、服裝等，生產能力過剩引致過度競爭。在此背景下，渠道權力中心呈現向渠道下游轉移的趨勢。Philip.Kotler在評價當前分銷商和制造商的關系

8、時認為，因為分銷商更接近市場，所以傳統的生產廠商和分銷商的關系正在發(fā)生改變，分銷商的力量逐漸顯示出比制造商更大的成長性。確實，在市場的轉型過程中完成了原始積累的渠道中間商，由于擁有豐富的渠道資源，使得渠道上游企業(yè)對它的依賴性更強了。依賴性越強，被依賴方獲得的權力就越大。這些渠道新貴們要求渠道中的權力重新分配。然而渠道下游成員關于權力方面的要求很難為渠道上游的企業(yè)所接受，因為長期在渠道中處于領袖地位使他們已經形成了一種思維定勢，在他們看來，由制造企業(yè)控制產品的分銷渠道是天經地義的事情，并且企業(yè)規(guī)模的擴大也需要企業(yè)加大對渠道的控制力。于是廠商之間控制與反控制勢在必然，分歧產生了。從企業(yè)自身原因講，

9、主要在于制造企業(yè)對自己與渠道下游成員之間的關系認識不清。廠商之間究竟是一種交易關系還是一種合作伙伴關系？或者是一種戰(zhàn)略同盟關系？實際上，從目前國內企業(yè)渠道沖突的表現及他們在渠道中的具體行動看，大多數渠道成員之間實質上還是一種交易關系，是一種控制和反控制的關系，雖然也有合作關系存在，但成員之間關系松散，利益相對獨立，短期行為嚴重。許多企業(yè)還把渠道成員之間的關系看成是一種博弈關系，因此還遠未形成真正的戰(zhàn)略伙伴關系。由于上述原因，企業(yè)對自己角色無法準確界定，使渠道管理存在誤區(qū)，造成渠道管理工作滯后。主要表現為：由于傳統經濟形成的優(yōu)勢角色轉換不及時，企業(yè)對自己是渠道的領導者還是建設者認識不清或模糊，造

10、成兩個極端要么在渠道中濫用權力，管得過多；要么放任自流，撒手不管，最終導致企業(yè)渠道體系的不穩(wěn)定。在渠道設計、分銷商的選擇方面缺乏科學性和統一規(guī)劃；企業(yè)渠道運作和維護管理缺位，包括在企業(yè)渠道成員角色和權力分配上，沒能承擔起其應盡的職責，信息管理不到位以及對營銷人員特別是銷售人員管理不力等。諸如此類的問題與原因，為企業(yè)的渠道沖突埋下了禍根。三、中國企業(yè)營銷渠道沖突管理的戰(zhàn)略構架如前所述，企業(yè)渠道沖突是不可避免的。但如果渠道運行中存在的沖突和障礙長期發(fā)展下去，勢必會影響到整個渠道網絡的正常運作，嚴重的還會導致企業(yè)整個渠道網絡癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機進而危及整個企業(yè)的生存。從我國當前企業(yè)沖突管理的現狀

11、以及對其成因分析來看，在企業(yè)分銷活動中建立一整套渠道沖突管理運行機制或者說一整套預防沖突和消除障礙的機制來保障企業(yè)營銷渠道系統的正常健康運行是非常必要的。基于上述分析，我們初步擬定了企業(yè)營銷渠道沖突管理的戰(zhàn)略構架。它主要由三部分組成：渠道沖突管理的目標、系統（原則、步驟）、策略等（一）渠道沖突管理的目標渠道沖突管理就是指企業(yè)通過分析和研究渠道合作關系，對預防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協調和控制的過程。企業(yè)渠道沖突的不可避免性決定了企業(yè)渠道沖突管理是一項長期、持久的工作，必須結合我國現有渠道中存在的問題制定明確的渠道沖突管理目標。從長遠的角度講，企業(yè)渠道沖突管理的目標應該是一致的，即：預

12、防渠道沖突和及時有效的處理現實沖突問題，確保渠道的整體運作效率不斷接近理想狀態(tài)，有助于實現渠道管理目標。由于企業(yè)以及渠道面臨的外部環(huán)境和發(fā)展階段不同，渠道沖突的表現各異，因此企業(yè)渠道沖突管理的近期目標不盡相同。而從對我國企業(yè)渠道沖突現狀的分析來看，緩解和降低企業(yè)渠道沖突的水平應成為當前國內企業(yè)渠道沖突管理的重點。另一方面，企業(yè)渠道沖突管理目標應是由一系列目標所構成的一個目標體系，從總體上看，可以包括預防性目標、緩解性目標、化解性目標和無沖突目標等四類目標。預防性目標實質上是預防沖突發(fā)生和預防沖突惡化的目標；緩解性目標是指降低沖突水平的管理目標；化解性目標是指消除和解決沖突問題的目標；無沖突目標

13、可能是擴張性的，即通過并購而使渠道成員之間的合作關系變?yōu)榍莱蓡T的歸屬關系，也可能是緊縮性的，即中斷與某渠道成員的合作關系甚至摒棄該渠道系統，根除產生沖突的基礎和條件。（二）國內企業(yè)渠道沖突管理的系統構架1國內企業(yè)渠道沖突管理的基本原則首先是效率原則。不斷減少渠道的沖突成本、提高渠道運行效率是企業(yè)渠道管理的目標之一，同時也是企業(yè)渠道沖突管理的終極目標。其次是系統性原則。渠道管理工作是一項系統性的工作，它貫穿于整個渠道管理過程。因此國內企業(yè)從渠道的戰(zhàn)略計劃、組織結構設計到渠道資源的配置和運用管理，都應體現渠道沖突管理的思想并落實有關的沖突管理措施。第三，創(chuàng)新原則。這一原則要求國內企業(yè)在解決渠道沖

14、突問題時要體現出必要的靈活性和創(chuàng)造性。從戰(zhàn)略的角度看待渠道沖突問題，充分運用現代信息技術革命的成果（如SCM、CRM等現代信息管理工具）來解決渠道沖突問題。第四，權變原則。在轉型市場環(huán)境下，國內企業(yè)在渠道沖突管理過程中，應隨著渠道環(huán)境的變化不斷調整沖突管理的對策，靈活處理渠道沖突問題。2國內渠道沖突管理的基本步驟按照以上原則，我國企業(yè)渠道沖突管理系統的基本架構和步驟大體如下：第一步，渠道沖突防御。盡管渠道沖突是不可避免的，但并不意味著渠道沖突完全不可預防。我們可以通過分析現成的渠道關系，找出可能引起渠道沖突的各種直接因素并制定相應的對策，達到預防渠道沖突的目的。從當前國內企業(yè)渠道沖突管理的水平

15、來看，這是一項亟待加強的工作。第二步，渠道沖突預警。即企業(yè)建立一套渠道沖突預警系統，在渠道沖突轉變?yōu)楝F實沖突或進一步轉變?yōu)椴B(tài)沖突之前及時發(fā)現并采取對策。第三步，渠道沖突診斷。即對感受到的渠道沖突進行診斷，包括確定沖突問題和分析沖突問題等兩個方面。第四步，渠道沖突處理。主要應考慮的思路是：制定并優(yōu)選渠道沖突管理方案和執(zhí)行沖突管理方案等。第五步，渠道沖突管理的效果及反饋。在這一階段，主要是檢查、評估渠道沖突管理工作，進一步晚上沖突管理措施，提高沖突管理水平。（三）國內企業(yè)沖突管理的基本策略結合西方渠道沖突管理理論、策略的研究和我國企業(yè)渠道沖突管理的現狀，我們認為，有二種基本的沖突管理策略可供國內

16、企業(yè)選擇：1關系型渠道策略即為了提高整條營銷渠道的質量和效率，在保證企業(yè)與分銷商雙贏局面的基礎上，企業(yè)從團隊的角度來理解和運作企業(yè)與分銷商的關系，以協作、雙贏、溝通為基點來加強對企業(yè)營銷渠道的控制力，為消費者創(chuàng)造更具價值的服務，并最終實現企業(yè)渠道管理目標。這是鑒于當前國內企業(yè)分銷渠道沖突在很大程度上是因為與下游渠道成員之間關系惡化的事實而采取的策略，其實質是通過加強企業(yè)與渠道下游其他成員之間的關系來預防和化解渠道沖突。具體包括：信息加強型策略。企業(yè)可通過加強自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實現信息共享，從而增進相互了解和信任，達到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預防渠道沖突的作用。設立

17、“超組織”目標。這一方法通常是處理渠道矛盾和沖突的主要方法。其實質就是由合作者確立共同的奮斗目標以及共同的價值觀，共同價值觀的核心是增進各個成員對渠道合作、相互依賴的認識。它特別適用于渠道成員感覺到環(huán)境威脅，而且又對它方力量有明顯依賴需要的場合。建立戰(zhàn)略聯盟。這是一種典型的關系營銷形式，主要以產銷聯盟的形式出現。產銷聯盟由低到高有多種形式：會員制、獨家銷售代理制、聯營公司等。2渠道的整體優(yōu)化策略渠道的整合策略。即企業(yè)在對現有的渠道模式、渠道關系以及企業(yè)運作渠道的管理方式進行重新審視、分析的基礎上，對企業(yè)現有的渠道進行重新組合、優(yōu)化，簡化渠道關系，提高渠道整體運行的效率，以此來適應渠道環(huán)境變化，增進渠道成員彼此之間的合作，從而預防和控制渠道沖突。渠道扁平化策略。主要圍繞減少和消除多余的中間環(huán)節(jié)，避免信息傳遞的失真和失效，降低渠道運行和管理成本，減少利益糾紛。在信息技術不斷發(fā)展與成熟的年代，這種策略實施的可能性正在不斷加大。 DATE M.d.yyyy 9.16.2022 DATE HH:mm DATE M.d.yyyy