危險化學(xué)品項目范圍管理

1、泓域/危險化學(xué)品項目范圍管理危險化學(xué)品項目范圍管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113627523 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113627523 h 3 HYPERLINK l _Toc113627524 二、 安全生產(chǎn)責(zé)任體系 PAGEREF _Toc113627524 h 3 HYPERLINK l _Toc113627525 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113627525 h 5 HYPERLINK l _Toc113627526 四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113627526 h 5

2、HYPERLINK l _Toc113627527 五、 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113627527 h 7 HYPERLINK l _Toc113627528 六、 控制范圍 PAGEREF _Toc113627528 h 13 HYPERLINK l _Toc113627529 七、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc113627529 h 15 HYPERLINK l _Toc113627530 八、 項目的組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113627530 h 18 HYPERLINK l _Toc113627531 九、 有效的和成功的管理者 PAGERE

3、F _Toc113627531 h 21 HYPERLINK l _Toc113627532 十、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc113627532 h 25 HYPERLINK l _Toc113627533 十一、 經(jīng)濟(jì)收益分析 PAGEREF _Toc113627533 h 28 HYPERLINK l _Toc113627534 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113627534 h 28 HYPERLINK l _Toc113627535 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc113627535 h 29 HYPERLINK l _To

4、c113627536 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113627536 h 31 HYPERLINK l _Toc113627537 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113627537 h 33 HYPERLINK l _Toc113627538 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113627538 h 36 HYPERLINK l _Toc113627539 十二、 項目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc113627539 h 37 HYPERLINK l _Toc113627540 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113627540 h 3

5、7產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費(fèi)的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進(jìn)制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升

6、創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。安全生產(chǎn)責(zé)任體系貫徹落實“管行業(yè)必須管安全、管業(yè)務(wù)必須管安全、管生產(chǎn)經(jīng)營必須管安全”和“誰審批誰負(fù)責(zé)”、“誰主管誰負(fù)責(zé)”規(guī)定要求，部門監(jiān)管責(zé)任、企業(yè)主體責(zé)任，強(qiáng)化化工園區(qū)安全監(jiān)管責(zé)任，著力解決基層監(jiān)管和企業(yè)“最后一公里”難題，完善制度安排，強(qiáng)化措施落實，健全企業(yè)負(fù)責(zé)、職工參與、行業(yè)自律、社會監(jiān)督的安全監(jiān)管機(jī)制。壓實企業(yè)主體責(zé)任。推動企業(yè)建立健全企業(yè)內(nèi)部從主要負(fù)責(zé)人（法定代表人、實際控制人）到一線崗位員工的全員安全生產(chǎn)責(zé)任制，形成自我約束、持續(xù)改進(jìn)的安全生產(chǎn)內(nèi)生機(jī)制。依托危險化學(xué)品安全風(fēng)險監(jiān)

7、測預(yù)警系統(tǒng)，制定健全并嚴(yán)格落實主要負(fù)責(zé)人安全風(fēng)險研判承諾公告、重大危險源包保責(zé)任、開車前安全風(fēng)險自查評估制度。建立“兩重點一重大”企業(yè)安全總監(jiān)和安全管理技術(shù)團(tuán)隊配備制度，按要求配備注冊安全工程師。強(qiáng)化責(zé)任追究和教訓(xùn)吸取，做好行刑銜接，突出對主要負(fù)責(zé)人的追責(zé)問責(zé)。推進(jìn)危險化學(xué)品企業(yè)信用風(fēng)險分類監(jiān)管，嚴(yán)格安全生產(chǎn)嚴(yán)重違法失信名單管理。研究跨地區(qū)集團(tuán)公司總部對子（分）公司加強(qiáng)安全審計的措施。健全完善油氣領(lǐng)域企業(yè)總部安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)制度。加強(qiáng)監(jiān)管能力建設(shè)。推動各地利用現(xiàn)有政策，明確監(jiān)管人員準(zhǔn)入條件，打通公務(wù)員特殊職位招錄、區(qū)域集中專項招錄、專業(yè)人才引進(jìn)等通道，建立專業(yè)人才補(bǔ)充長效機(jī)制。推動化工園區(qū)和危險

8、化學(xué)品重點縣、重點區(qū)域加強(qiáng)專業(yè)監(jiān)管與執(zhí)法力量，支持化工園區(qū)通過聘用技術(shù)檢查員、第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)等措施，配齊配強(qiáng)危險化學(xué)品監(jiān)管專業(yè)力量。加強(qiáng)政策引導(dǎo)，鼓勵危險化學(xué)品重點縣、化工園區(qū)和重大危險源企業(yè)通過購買安全服務(wù)的方式，建立完善專家咨詢、指導(dǎo)服務(wù)長效機(jī)制。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司基本情況（一）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取

9、”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服

10、務(wù)。（二）核心人員介紹1、陳xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、向xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、蔣xx，中國國籍，1978年

11、出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、趙xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準(zhǔn)

12、確地確定它們的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進(jìn)行分解的一種方法。它使得項目目標(biāo)從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細(xì)、明確且實在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項目目標(biāo)的具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進(jìn)一步加深對項目的認(rèn)識和理解。項目目標(biāo)被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務(wù)，消除項目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎(chǔ)。工作分解結(jié)構(gòu)最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進(jìn)行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應(yīng)關(guān)系。當(dāng)然

13、這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結(jié)構(gòu)。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構(gòu)建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領(lǐng)域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標(biāo)準(zhǔn)。自上而下法被認(rèn)為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和項目組來說，由于他們具

14、備廣泛的技術(shù)知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中。這3種方法各有特點和其特定的適應(yīng)性。一個高質(zhì)量的工作分解結(jié)構(gòu)對項目的后續(xù)工作至關(guān)重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎(chǔ)。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結(jié)構(gòu)的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進(jìn)行分解，得到細(xì)分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到

15、得到適當(dāng)?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結(jié)構(gòu)，它代表了項目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。步驟四：對每個子成果進(jìn)一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這些活動，我們就可以構(gòu)造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構(gòu)成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關(guān)聯(lián)活動。橫向關(guān)聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結(jié)果開始進(jìn)行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結(jié)果就構(gòu)成了項目的產(chǎn)

16、品范圍。它意味著項目最終或者進(jìn)行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉(zhuǎn)化成交付給客戶的交付結(jié)果。這種分解方式體現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關(guān)注點是不一樣的，前者關(guān)心如何完成項目，后者關(guān)心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實施活動，后者在意實施結(jié)果?，F(xiàn)實中大多數(shù)項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進(jìn)行分解的。這一方面體現(xiàn)了實施方作為實施領(lǐng)域的專家對活動細(xì)節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標(biāo)效率因素的關(guān)注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現(xiàn)問題的根源之一。因為客戶方關(guān)心“我能得到什么”，

17、而實施方只關(guān)心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強(qiáng)調(diào)以交付結(jié)果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標(biāo)，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進(jìn)行分解所產(chǎn)生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構(gòu)成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應(yīng)的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進(jìn)行分解的過程中，存在4種構(gòu)成模式：第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構(gòu)成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動

18、詞構(gòu)成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構(gòu)成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構(gòu)成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反復(fù)多次進(jìn)行。同時，實現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領(lǐng)域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結(jié)構(gòu)的質(zhì)量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術(shù)領(lǐng)域的理解和經(jīng)驗高度相關(guān)。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結(jié)了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經(jīng)驗總結(jié)。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結(jié)出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經(jīng)驗的總結(jié)，代表了

19、企業(yè)的核心能力。前述的3種構(gòu)建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS中的產(chǎn)品范圍應(yīng)該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應(yīng)該包含所有的項目任務(wù)和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務(wù)都不會被分配相應(yīng)的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標(biāo)識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準(zhǔn)確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進(jìn)度及成本管理產(chǎn)生對應(yīng)關(guān)系，特別有利于對項目進(jìn)行非常準(zhǔn)確而詳細(xì)的成本預(yù)算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有

20、單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應(yīng)的責(zé)任人，并建立責(zé)任分配矩陣。工作包范圍內(nèi)的所有結(jié)果或者活動由該責(zé)任人負(fù)責(zé)。工作包的設(shè)定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關(guān)聯(lián)。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進(jìn)行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進(jìn)行?？刂品秶椖康姆秶热蛔鳛槠渌罄m(xù)管理活動和工程活動的基礎(chǔ)，其本身就必須保持穩(wěn)定，它的變更必須處于一個嚴(yán)格受控的

21、過程之下。前面在談到項目變更的原因時，特別提到了范圍變更往往是由外部的因素引起的。這些因素包括以下幾點：項目的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化。當(dāng)初確定項目范圍的一些支持性因素有了明顯的改變，繼續(xù)堅持原來的項目范圍會導(dǎo)致和最初項目的商業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離，所以必須對原有的項目范圍進(jìn)行更改。項目范圍的初始工作存在錯誤或者遺漏。項目在最初階段可能存在認(rèn)識和理解不夠深入的問題，隨著項目的逐步深化，就會發(fā)現(xiàn)原有的項目范圍界定需要進(jìn)行修正。項目的客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化，需要對項目范圍進(jìn)行更改。項目的實施技術(shù)手段有了更好的選擇，需要對項目范圍相應(yīng)地作出修改。綜上所述，無論什么原因?qū)е路秶兏?，都會對項目造?/p>

22、沖擊。這種沖擊可能是：項目已經(jīng)完成的部分工作成果會被拋棄，直接導(dǎo)致資源和工作量的浪費(fèi)。需要對所有的管理計劃根據(jù)變動的情況進(jìn)行修訂，這會引入一個重新計劃的過程。將變動的結(jié)果通知到所有受到影響的項目工作小組，并且需要反復(fù)確認(rèn)每個小組真正理解了變更內(nèi)容。雖然項目的4個目標(biāo)因素都可能是變更來源，但范圍變更卻不像其他因素那樣容易被接受。范圍是對項目要達(dá)到目標(biāo)的一種理解，項目的獨特性往往就來源于范圍目標(biāo)的獨特性，范圍變動意味著項目組對項目獨特性目標(biāo)的理解發(fā)生改變。這種變更如果處在項目實施過程當(dāng)中，可能會導(dǎo)致項目組人員沒有足夠的時間和精力去理解這種變更，從而埋下隱患。項目管理活動中，對范圍的變更控制活動大都

23、要經(jīng)歷變更申請、CCB評估、變更實施、變更結(jié)果驗證等。但如果是范圍變更，則需要關(guān)注這個變更是否改變了對項目終極目標(biāo)的理解和認(rèn)識。如果有這個影響，則項目經(jīng)理需要重視，并確保每項工作都及時調(diào)整到新的目標(biāo)上來。項目管理知識體系上述關(guān)于旅游的例子雖然并不正規(guī)，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經(jīng)歷的過程。我們就此來延伸出正規(guī)而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結(jié)出了人們做好項目的一些經(jīng)驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據(jù)其涉及的領(lǐng)域和起到的作用，按照兩個維度進(jìn)行了分類，即知識領(lǐng)域和過程組。第一維度稱為知識領(lǐng)域，共有三類，分別是核心知識領(lǐng)域、輔助知識領(lǐng)域和整體管理。核心知

24、識領(lǐng)域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準(zhǔn)時完成所必需的過程。項目成本管理：確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。項目質(zhì)量管理：確保項目滿足它所應(yīng)滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領(lǐng)域就是構(gòu)成項目目標(biāo)的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細(xì)化范圍、時間、成本和質(zhì)量這四個目標(biāo)，然后圍繞這四個目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督和控制。除非項目的目標(biāo)構(gòu)成因素發(fā)生了變化，否則項目管理的核心知識領(lǐng)域是不會發(fā)生改變的。所謂輔助知識領(lǐng)域，是指那些

25、有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風(fēng)險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執(zhí)行組織外部購買項目所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關(guān)系的過程。最后一個知識領(lǐng)域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔(dān)項目的立項過程，收尾

26、過程組主要承擔(dān)項目的結(jié)項過程。各個過程組之間的主要關(guān)系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照?？刂七^程獲取實施的實際狀態(tài)，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當(dāng)存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃?？梢钥吹?，項目管理過程組織之間的關(guān)系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯(lián)系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構(gòu)成了實踐當(dāng)中的基本活動。我們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應(yīng)該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術(shù)、工具和方法。項目的組織結(jié)構(gòu)項目所使用的資源依賴于

27、組織提供，而組織的結(jié)構(gòu)又深刻地影響了項目資源的使用效率。進(jìn)一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結(jié)構(gòu)影響著項目對人力資源的分配和使用?？傮w來說，項目和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系可能存在以下兩種極端情況：職能導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向。職能導(dǎo)向主要是指資源按照職能進(jìn)行分配，任務(wù)導(dǎo)向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分配，也有可能兩者共同結(jié)合就產(chǎn)生了矩陣型組織形式。根據(jù)資源分配的主要原則會產(chǎn)生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內(nèi)容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務(wù)部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級

28、劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據(jù)各人專長進(jìn)行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)。例如，當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負(fù)責(zé)人。顯然，職能型組織特別適合那些重復(fù)性程度高的業(yè)務(wù)活動。這種組織結(jié)構(gòu)對于完成過去已經(jīng)考慮周全的任務(wù)是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務(wù)來說則存在著天

29、然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進(jìn)行的。組織結(jié)構(gòu)中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據(jù)某一項目而成立的項目團(tuán)隊。工作成員都?xì)w屬于某一具體的項目團(tuán)隊。每個項目團(tuán)隊都會配備項目工作需要運(yùn)用到的大部分資源，而項目經(jīng)理也有很大的權(quán)力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務(wù)于其他項目，這樣可能會導(dǎo)致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特

30、征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負(fù)責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。強(qiáng)矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權(quán)力很大的項目經(jīng)理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點，比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)和正式報告架構(gòu)之外進(jìn)行運(yùn)作。幾種組織結(jié)構(gòu)之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認(rèn)為矩陣型最好，因為它似乎兼有

31、了項目型和職能型兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。但在實踐當(dāng)中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結(jié)構(gòu)的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團(tuán)隊任務(wù)的結(jié)果有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標(biāo)和對目標(biāo)的考核評價體系是比較

32、清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標(biāo)下工作，從而對其工作量進(jìn)行比較準(zhǔn)確的預(yù)測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經(jīng)理由于其對資源不具有直接的管理權(quán)力，往往會處于相當(dāng)尷尬的地位，深感責(zé)任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)的項目管理者嚴(yán)格來說不能被稱為“項目經(jīng)理”，而更接近于“項目協(xié)調(diào)人”的角色。管理上講究責(zé)權(quán)對等，對資源沒有直接管理的權(quán)力，也很難要求他們對項目的結(jié)果負(fù)全責(zé)。在這種情況下項目協(xié)調(diào)人的主要

33、職責(zé)是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權(quán)力的責(zé)任人處。項目協(xié)調(diào)人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責(zé)是準(zhǔn)確地傳遞和匯總項目信息。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻(xiàn)并

34、不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什

35、么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和

36、我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所

37、以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在

38、著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機(jī)會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有

39、很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實現(xiàn)某一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律

40、的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說，首

41、先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊創(chuàng)造價值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價值，他必須通過實踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各

42、種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學(xué)習(xí)者必須在實踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技巧。在實踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為

43、西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個人養(yǎng)成了一個好習(xí)慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。經(jīng)濟(jì)收益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入23000.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號

44、項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入13800.0016100.0018400.0023000.002增值稅505.41609.26713.10920.782.1銷項稅1794.002093.002392.002990.002.2進(jìn)項稅1288.591483.741678.902069.223稅金及附加60.6573.1285.57110.493.1城建稅35.3842.6549.9264.453.2教育費(fèi)附加15.1618.2821.3927.623.3地方教育附加10.1112.1914.2618.42（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施

45、增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=920.78萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算項目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。項目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費(fèi)用18669.80萬元，其中：可變成本15906.03萬元，固定成本2763.77萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本17866.62萬

46、元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)9007.3110508.5312009.7415012.182工資及福利費(fèi)893.85893.85893.85893.853修理費(fèi)345.29345.29345.29345.294其他費(fèi)用1615.301615.301615.301615.304.1其他制造費(fèi)用146.09146.09146.09146.094.2其他管理費(fèi)用121.49121.49121.49121.494.3其他營業(yè)費(fèi)用1347.721347.721347.721347.725經(jīng)營成本1186

47、1.7513362.9714864.1817866.626折舊費(fèi)567.46567.46567.46567.467攤銷費(fèi)12.3412.3412.3412.348利息支出223.38223.38223.38223.389總成本費(fèi)用12664.9314166.1515667.3618669.809.1其中：固定成本2763.772763.772763.772763.779.2可變成本9901.1611402.3812903.5915906.03（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加110.49萬元。（五）利

48、潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=4219.71（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=4219.7125.00%=1054.93（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額4219.71萬元，繳納企業(yè)所得稅1054.93萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=4219.71-1054.93=3164.78（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第

49、3年第4年第5年1營業(yè)收入13800.0016100.0018400.0023000.002稅金及附加60.6573.1285.57110.493總成本費(fèi)用12664.9314166.1515667.3618669.804利潤總額1074.421860.732647.074219.715應(yīng)納所得稅額1074.421860.732647.074219.716所得稅268.61465.18661.771054.937凈利潤805.811395.551985.303164.788期初未分配利潤0.00725.231908.703504.609可供分配的利潤805.812120.783894.0066

50、69.3810法定盈余公積金80.58212.08389.40666.9411可供分配的利潤725.231908.703504.606002.4412未分配利潤725.231908.703504.606002.4413息稅前利潤1566.412549.293532.225498.02（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=16.92%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率16.92%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使

51、用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=3533.80（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值3533.80萬元（大于0），說明項目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.10年。項目全部投資回收期6.10年，要小于

52、行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強(qiáng)，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0013800.0016100.0018400.0023000.001.1營業(yè)收入0.0013800.0016100.0018400.0023000.002現(xiàn)金流出10775.0213382.0613679.3716652.6918706.942.1建設(shè)投資10775.020.002.2流動資金1459.66243.281702.94729.832.3經(jīng)營成本11861.7513362.9714864.1817866.622.4稅金及附加60.6573.1285.57110.493所得稅前凈現(xiàn)金流量-10775.02417.942420.631747.314293.064累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-10775.02-10357.08-7936.45-6189.14-1896.085調(diào)整所得稅391.60637.32