人力成本分析與控制方法

1、第一講 人力成本概念人力成本要緊包括薪酬和人事費用。關(guān)于薪酬的定義和解釋能夠做以下描述：一個雇主對雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù)，通過貨幣結(jié)算支付給他的酬勞。包括：直接以貨幣支付的有：工資、獎金、津貼、紅利；間接以貨幣支付的有：保險、醫(yī)療、休假。通常情況下，薪酬包括兩個部分：一個部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關(guān)的費用，要緊包括開發(fā)費用，對內(nèi)開發(fā)的費用要緊指培訓(xùn)費用，對外開發(fā)的費用要緊指招聘費用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事費用的總和。（一）人力成本的范圍人力成本的范圍能夠列為三個部分：表1-1 人力成本的范圍1第一部分指雇員在標(biāo)準工作時刻里面的

2、標(biāo)準所得，確實是職員上班為企業(yè)制造效益，企業(yè)所付的酬勞；2第二部分指企業(yè)付出了而職員沒有實際拿到手的貨幣，如企業(yè)為職工買的社會保險等，只有等到職員退休時才能夠拿到，當(dāng)下是拿不到的。3第三部分要緊是指開發(fā)費用，包括對內(nèi)開發(fā)的培訓(xùn)費用和對外開發(fā)的招聘費用。這三個部分在不同的行業(yè)中會有不同的比例標(biāo)準。直接成本指職員的直接所得：包括工資、獎金、加班費、紅利、職務(wù)津貼、遣散補償?shù)?。間接成本指企業(yè)付出但職員未必能夠直接所得：如社會保險、商業(yè)保險、住房公積金等。開發(fā)成本指為增加職員數(shù)量或能力而支出的成本，包括招聘費用、培訓(xùn)費用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費用）。（二）人力成本的固定成本在整個人力成本當(dāng)中，有一部分叫固

3、定的人力成本，因為它差不多上可不能因為增加了產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加，因此也稱間接人力成本。如：某公司有1000人，總經(jīng)理是50萬的年薪，可不能因為職員增加到了1500人，總經(jīng)理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數(shù)。1差不多固定：高管人員、要緊職能負責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等，發(fā)生在他們身上的人力成本，稱之為固定人力成本。如企業(yè)有幾個門，一個門一個人或者三班倒，可不能因為企業(yè)產(chǎn)量的變動增加或減少一個保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)。2相對固定：是指加強內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分

4、析員、ISO專員。公司規(guī)模小的時候，可能有多個崗位或多項職責(zé)集中在一個人身上，公司規(guī)模大了，就可能會增加相應(yīng)的專門人員?！景咐?】招聘專員和培訓(xùn)專員，專門多人講這是兩個崗位，當(dāng)公司的招聘工作量不是特不大，內(nèi)部培訓(xùn)也要緊是限于新進職員入職培訓(xùn)時，現(xiàn)在就能夠把這兩個職位合并成為一個崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個辯證關(guān)系，沒有講崗位和職責(zé)是固定不變的。然而隨著培訓(xùn)次數(shù)的增加、質(zhì)量要求的提高以及課程的增加，為了改善內(nèi)部的治理和內(nèi)部的服務(wù)，原來合二為一的又可能要分開，增加一些新的崗位和職責(zé)，但差不多上它們可不能隨著產(chǎn)量或者服務(wù)的增加而同步增加。像為了強化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部治理水平而增加的一些人員，如市

5、場調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。（三）人力成本的變動成本變動成本也分為直接變動和間接變動。1直接變動直接變動要緊是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員，會直接因為產(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經(jīng)理，一個大客戶經(jīng)理同時可能跟進的大客戶有若干個，隨著大客戶人數(shù)的增加，就不得不增加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。這類人員是變動的，是以工作量或者工作時刻為計量單位的，要緊包括直接的生產(chǎn)操作人員，能夠直接通過計量或者計時來計算他的業(yè)績，像餐廳的服務(wù)員，一個服務(wù)員負責(zé)幾張臺、負責(zé)幾個包廂是定量的，一般一個服務(wù)員負責(zé)五個包廂，如有十個包廂的時候，就要增加一個人員。

6、還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購員，差不多上管特定的某一個區(qū)域，不可能一個一萬平方米的商場，就兩個導(dǎo)購員跑來跑去，他們都屬于直接變動的人員。2間接變動隨著直接變動而必須增加的人員，如三班制的班長、制程檢驗員等。往常是兩班倒，現(xiàn)在是三班倒，晚上也得增加一個班長、增加一個主管，增加人員就會增加相對應(yīng)的崗位。往常制程檢驗是兩個人，為了加強過程的質(zhì)量操縱，現(xiàn)在增加到了五個，如此就會增加一個班長，它就屬于間接變動，可不能在計算人員的時候直接計算出來。二、人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能夠直接產(chǎn)生增值的效果，在一個企業(yè)里，有效人力成本和無效人力成本是同時存在的。（一）無效人力成本無效人力成本，是指不能為產(chǎn)

7、品或者服務(wù)增值的人力成本。確實是花了鈔票，也可不能提高產(chǎn)量，也可不能提高服務(wù)質(zhì)量，至少可不能直接體現(xiàn)出來，也專門難找到兩者必定的關(guān)聯(lián)性。包括：1不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員某些職能實際上對企業(yè)的績效而言甚至有副作用，然而因為上級單位要求一定要增設(shè)那個部門，假如沒那個部門，檢查就通只是，因此不得不設(shè)。2需要但工作量不飽和的富余人員有專門多崗位的工作量是不飽和的，像往常有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來，隨著電腦的普及，大伙兒都會打字了，有些打字員就沒活干了，閑得專門，就屬于這種情況。3人力成本的投入與績效比較低的人員一個人的固有價值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價值確實是你在那

8、個崗位上能夠做出什么，另外是績效價值，確實是企業(yè)有沒有必要非得要請一個博士來當(dāng)秘書?！景咐?】某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟發(fā)：招聘秘書一名，要求英文六級，口語流利。過了一段時刻，招進來的這位秘書開始納悶：什么緣故要求英文六級？什么緣故要求口語流利？自打我進公司就沒有用過一天英文。她就去問老總，老總講：誰講沒英文，公司名稱不確實是英文嗎？DA HAO。如此看來，像這種企業(yè)的固定成本增加太大了，因為大材小用，工資確信會增加，并非非增加不可。老總的解釋專門有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級，嫌我企業(yè)的門檻低，結(jié)果沒有人來應(yīng)聘，寫了要求英文六級，有100個人來應(yīng)聘。我寧可多付一點工資，也不能招不到

9、人啊。這也是中國人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經(jīng)理一大把，這講明我國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。4遣散費用、招聘費用、工傷費用無效成本是企業(yè)花冤枉鈔票，然而對產(chǎn)品或服務(wù)增值沒有任何作用。無效成本在企業(yè)中是專門嚴峻的，像遣散費用，職員做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補償，這無疑是無效成本。招聘費用也是無效成本，工傷費用也是無效成本，因此應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無效成本，只能最大限度地操縱它。（二）有效成本有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會為產(chǎn)品或者服務(wù)增值，有人講加班費也是無效的，但正常加班費的產(chǎn)生，就

10、意味著職員為企業(yè)多做貢獻了，應(yīng)該是有效成本。（三）人力成本率整個產(chǎn)品的成本包括四個部分： 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。 治理費用，包括治理成本和治理費用。 銷售費用。 財務(wù)費用。做人力成本分析與做財務(wù)部門的分析依舊有區(qū)不的，人力成本因此也包括一線的直接人工，但在財務(wù)計算方式中，就會把它直接劃分到制造成本里。人力成本率=人力成本總額銷售額100%什么是人力成本的有效率？確實是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。那個比例關(guān)于分析推斷是特不有用的。假如企業(yè)的人力成本花了一百萬，有效成本不可能是一百萬，也不可能是零，能夠通過逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個結(jié)論。假如某人在任

11、五年，可將五年來的人力成本進行計算，就明白有效率是增加了依舊降低了。第二講、什么緣故要做人力成本分析阻礙人力成本的關(guān)鍵因素要緊是兩個：一個是外部因素，一個是內(nèi)部因素。（一）外部因素阻礙人力成本1物價上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給職員加工資。像保安員，盡管崗位沒有發(fā)生變化，但因為物價的上漲，依舊要給他加工資，否則他的生活都成問題了。2人力資源的供給狀況發(fā)生變化?，F(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務(wù)工的人，特不是一般的操作人員，差不多上是以廣東的珠三角為要緊的聚攏地，因為廣東的工資相對高一點，大伙兒都往那邊跑。但現(xiàn)在招不到人了，出現(xiàn)了兩百多萬人的勞動力缺口，如

12、何辦？只有兩種結(jié)果：企業(yè)關(guān)門。假如企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型，就無法承受現(xiàn)在高漲的勞動力成本，那就只有倒閉關(guān)門。十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元，十年前的一般操作人職員資800元/月，十年后要付出1200元/月，然而鞋子并沒有增值，企業(yè)確信會關(guān)門。企業(yè)搬家。像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū)。3企業(yè)所在地的差異因此，像北京如此的都市的人力成本，相對比較偏遠的中小都市因此要高一些，人力成本的絕對值也會高一點，也許北京的人口素養(yǎng)比較高，工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會比內(nèi)地高一點，因此，人力成本率的絕對成本會上升?！景咐?】有一次，一位中國專家跟一位日本先生一起算人

13、力成本，發(fā)覺中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都明白，日本一個勞動力的工資相當(dāng)于中國差不多50個勞動力的工資，如何我們可能比日本還高13%呢？日本先生是如此算的：就某一個產(chǎn)品細分而言，日本的人力成本的確高專門多，但中國工人五個人干的活，他一個人就干完了，勞動的生產(chǎn)效率專門高，因此這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的因素。專門多公司的架構(gòu)專門有意思，上面是董事長，一根線下來是副董事長，再一根線下來是總經(jīng)理，再一根線下來是副總經(jīng)理，再一根線下來可能有兩個總監(jiān)，有時一根線下來事實上就管一個人。在日本，像總經(jīng)理如此一個治理者，大概能夠管到10個到13個人，而治理學(xué)理論上差不多上七到八個人，平均一個班長

14、管工人的數(shù)量，大概是在50人到80人，而在中國企業(yè)，平均是23人到35人，如此的話，治理人員的成本因此是相當(dāng)高的。（二）內(nèi)部因素阻礙人力成本1企業(yè)規(guī)模是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會越小呢？那個要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點是確信的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無效人力成本確信是大的。2銷售額銷售額也會阻礙到人力成本。因為在人力成本里，有專門大部分是固定人力成本，假定銷售額1000萬，總經(jīng)理年薪是50萬，銷售額達到2000萬，總經(jīng)理的年薪大不了55萬，假如銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當(dāng)于增長20%。相對來講，銷售額的增大，對人

15、力成本率的降低是有關(guān)心作用的。3利潤狀況在講人力成本的時候，盡量幸免利潤的概念，因為人力成本本身跟利潤關(guān)聯(lián)不大。假如企業(yè)家從利潤里拿出一部分和職員來分享，發(fā)獎金或是分紅，假如把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤狀況有關(guān)了。4無效成本增加有些當(dāng)老總的人，喜愛周圍總圍著一群人，也不知有無必要擺那個譜，其中有一部分成本確信是屬于無效成本。（三）要做好人力成本分析假如企業(yè)是總經(jīng)理負責(zé)制，老總差不多上不管事的話，對人力成本的分析就顯得更重要了，假如是老總直接來打理，企業(yè)多賺一點少賺一點，他也可不能太斤斤計較。1站在企業(yè)的角度作為總經(jīng)理就不能不算人力成本，因為老總關(guān)懷今年你的銷售打算是多少？利潤打算是多少

16、？剩下來倒減一下，算出人力成本，明白年終能夠發(fā)獎金多少。老總能夠隨便支配它的資金，總經(jīng)理是不能的，他會做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來考慮，考慮到要支出多少鈔票，或者按一個什么樣的比例來給職員發(fā)工資。作為人力資源負責(zé)人，也要跟老總算一算：老總，我覺得還能夠拿多少鈔票出來發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來支持。如我們通過數(shù)據(jù)算一下，老總，你還能夠增長1.3%的工資。老總你放心，增加了那個額度，也可不能讓你虧本，也可不能減少正常的企業(yè)利潤。因此，HR要站在企業(yè)的角度來考慮，通過合理操縱有效成本來最大限度地降低無效成本。在做薪酬方案設(shè)計的時候，要為企業(yè)考慮，盡量在利潤總量不變的前提下，去增加職員的工資?！景咐?】某

17、企業(yè)職職員資的增長速度大大超過了企業(yè)的產(chǎn)值增長速度，往常工資總額是100萬，現(xiàn)在是140萬，人力成本一下增長了40%，然而職員們還在抱怨：進公司好幾年了，就加過一次工資，什么緣故呢？經(jīng)查，是因為研發(fā)部的經(jīng)理管不了項目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員，結(jié)果造成了專門多無效的人力成本。2站在職員的角度HR要做好成本分析，能夠通過調(diào)查社會的薪酬水平，增強企業(yè)薪酬的市場競爭力，要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大，為職員盡量去爭取。在不增加企業(yè)負擔(dān)的前提下，盡量讓職員分享企業(yè)的收益。四、如何樣做人力成本分析做人力成本分析要注意幾個特不重要的數(shù)據(jù)：人力資源的效率人力資源開發(fā)空

18、間人力成本分析也確實是講，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個人的人力成本的開發(fā)空間有多大。（一）人力成本與人力成本率的關(guān)系圖1-1 人力成本與人力資源效率的關(guān)系這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個銷售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營的時刻。假如企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做特不大的調(diào)整，比如十年前做真皮運動鞋，十年后依舊做真皮運動鞋，產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么那個企業(yè)的人力成本率隨著時刻的推移絕對要降低，2006年十個點，2007年九個點，2008年八個點，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？假如新職員一天做50件，老職員一天能夠做60或80件，但老職員的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發(fā)價值

19、。但假如新職員合格率只有80%，老職員做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價值的職員。（二）人力資源效率假如企業(yè)遇到經(jīng)濟蕭條，有可能會遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，專門少有企業(yè)會不發(fā)的，如此人員就全跑光了。因此，就個人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長，工資的絕對值確信是要增加的。除了有物價上漲的緣故，還有勞動熟練程度、對企業(yè)認知度的增加等，差不多上加工資的因素。人力資源一切行為的結(jié)果，假如非要用一個數(shù)據(jù)來表達，確實是人力成本的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過資產(chǎn)負債表、利潤損益表、現(xiàn)金流量表反映出來的一樣，是否經(jīng)營有效，表上一看便知。人力成本的效率是不是意味著個人的收入增

20、加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因為購進了自動化的設(shè)備，一條流水線往常300個人，現(xiàn)在，買了一套新設(shè)備只需要30個人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)當(dāng)期總產(chǎn)出這是計算人力資源開發(fā)空間專門重要的概念。所謂當(dāng)期的長度，一年能夠，一個季度也能夠，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，確實是人力資源效率。一年365天，每個月有月平均在職人數(shù)，如此一年平均的在職人數(shù)就專門好計算。盡管每個企業(yè)、每個治理者做情況都要有落地扎根的精神，但第一代老總注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第

21、二代、第三代的老總就不一定需要如此了，因為企業(yè)品牌做強大了，像松下公司、杜邦公司，老總只要做好管人的工作就能夠了。所謂落地扎根確實是靠治理技術(shù)去提升治理水平。第三講如何進行人力成本分析之因此要進行人力成本的操縱和降低人力成本，目的差不多上為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴大。假如僅僅是考核一個指標(biāo)，像職員在職平均工齡等，是沒什么意義的。做事一定要圍繞著一個目的進行，人力資源的工作要通過數(shù)據(jù)來反映，把數(shù)據(jù)延伸開來，才會形成人力資源效率的整體概念。一、人力資源效率的計算人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)當(dāng)期總產(chǎn)出在那個地點，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？（一）總產(chǎn)出等于銷售

22、額嗎假如總產(chǎn)出等于銷售額，將得出什么結(jié)果？表2-1 2007-2008年總銷售額 如表2-1，2007年的時候有30個職員，銷售A設(shè)備50套，每套10萬元；銷售B設(shè)備80套，每套是12萬元。2007年一年的銷售額是1460萬元，假如除以30人的話，每個人的人均銷售額是48.67萬元。2008年，同樣是30個人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬元。2008年一年的銷售額是1181萬元。除以30個人，人均銷售額是39.37萬元。假如僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標(biāo)，那么就會得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結(jié)論。這確實是講，總產(chǎn)出假如以銷售額那個數(shù)據(jù)來做分析的話，就會得

23、到一個悖論：職員越來越忙，工作越來越辛苦，治理人職員作越來越主動、積極，從職員到治理人員到老總差不多上越來越忙，做的情況越來越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。因此，在專門多時候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來推斷人力資源的效率是不是提高了。那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個數(shù)據(jù)如何樣平衡，才能找到它們的交匯點呢？從上表數(shù)據(jù)來看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，然而從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？能夠反過來算一下，按照這種算法，2008年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，假如要保持人力資源效率

24、相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺數(shù)，如此才能與2007年獲得同等的銷售額。這確實是人力資源開發(fā)空間的一個假設(shè)前提，假如企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒有增加更多附加值的時候，單位銷售額是在下降的。假如要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少專門容易算出來。這是人力資源開發(fā)的空間之一。假如想使2008年的人力資源效率起碼達到2007年的48.67，那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套確信是不夠的，如何樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個人增加到2008年的60個人，盡管銷售額上升了，但人力資源效率依舊沒有提高。（二）人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高能

25、夠從靜態(tài)和動態(tài)兩方面進行比較：1從靜態(tài)來比沒有做到去年的數(shù)額，確實是人力資源效率的降低，然而銷售額不是人力資源部能夠操縱的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部能夠阻礙的。人力資源的治理者要成為老總的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會降低。2從動態(tài)來比【案例1】在珠三角最早的三來一補企業(yè)里，就存在如此的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動熟練程度因此是提高了，然而由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價的降低，即便多做20%的產(chǎn)量，總的銷售額依舊降低的。怪誰呢？怪老總沒有

26、找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老總怪人力資源部沒有找到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員往常是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、如何做？不是講講那么容易的。這確實是動態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老總還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。反過來，假如在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價比較高，那就能夠找到盈虧的平衡點。假如A套價格從10萬降到8萬，再做52套差不多不產(chǎn)生新增價值，沒什么意義？就能夠只做30套。抽出力量來做C產(chǎn)品，由于它是一個附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就能夠提上去了?！景咐?】Windows系統(tǒng)的進展過

27、程專門講明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了不大會兒，發(fā)覺有專門多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補丁，補了兩年，顧客就埋怨補丁比Win95的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級成Win97。既然是新的產(chǎn)品，銷售確信是加價的，假如你不愿加價購買，就接著用Win95打補丁。如此不斷升級成Win98，一直到2000，到XP正因為如此，比爾蓋茨能夠退休了，微軟能夠拿出鈔票來去搶占新的市場。一個產(chǎn)品如何升級？確實是還沒等人用夠就趕快淘汰。但是鞋子這種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后依舊鞋子，10年前是服裝，10年后依舊那個服裝，是舊藥換新瓶呢？依舊老瓶子裝老藥？假如是后者，那銷售額確信是降低的，因此，以銷售額

28、作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。（三）人均總產(chǎn)出等于利潤嗎利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會得出更多的悖論。就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來越忙，但人力資源效率卻越來越低。假如認為總產(chǎn)值等于利潤，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也確實是利潤是分母。從數(shù)學(xué)的意義上講，分母不可能為零，但利潤專門有可能出現(xiàn)負數(shù)，而產(chǎn)值一般可不能是負數(shù)。不管老總賺鈔票依舊虧本，職員的工資，該發(fā)的依舊要發(fā)。是銷售額去掉成本之后才得出利潤，因此，企業(yè)利潤的高低與人力成本效率無關(guān)。從人力成本和銷售額關(guān)系上來講，是一個動態(tài)的和靜態(tài)比，不管做什么產(chǎn)品，該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的，該加的

29、工資總是要加的，老總也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比?！景咐?】有一個做營銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因為他認為老總應(yīng)該給他加薪，而老總沒有給他加。剛來公司時，公司年銷售額2個多億，他入職兩年來做了8個多億，他入職的時候是20多萬的年薪，現(xiàn)在是30多萬的年薪，他為老總帶來了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，內(nèi)心感到專門不公平。專家分析：公司2個億銷售額的時候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬，但公司以后幾年萬一做到1.8個億，公司也可不能給他18萬的年薪，因此，他的要求是沒有依照的。有人認為，企業(yè)家、企業(yè)是強勢群體，職員是弱勢群體，因此勞動法是傾向于愛護弱勢群體的，這是天底下最大的冤枉。

30、對職員和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢群體，跟職員簽了協(xié)議，老總不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應(yīng)在勞動合同里面再加上這一條：職員必須做到什么樣的績效標(biāo)準，否則就不給什么標(biāo)準工資?，F(xiàn)實情況是，企業(yè)必須對職員做出付出的承諾，職員卻不一定要對企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資，職員還能夠告企業(yè)，而職員績效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。因此，有一個概念叫績效協(xié)議（績效契約），是在簽勞動合同的時候，同時簽績效協(xié)議，做到什么標(biāo)準，拿多少工資，寫得清清晰楚，這才是法律上的真正平等。（四）如何衡量總產(chǎn)出如何樣才能衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單位的數(shù)量衡量的標(biāo)準衡量標(biāo)準要對比該企業(yè)所在行業(yè)的核

31、心基數(shù)找出來。表2-2 不同行業(yè)的核心基數(shù) 比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準工時為單位?？照{(diào)行業(yè)也是，一臺空調(diào)，不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜，都能把做一臺空調(diào)的標(biāo)準工時算出來。如此，不管銷售額增加依舊降低，人力資源效率就能夠算出來。如表2-1，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的標(biāo)準工時沒有變化，一套需要50個工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比往常大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，差不多上都有固定的寬幅，以米作為單位長度，以米那個基數(shù)來衡量人力資源效率是否提升了。房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來計算，2007年全國房價漲得那么厲害，假如

32、僅以銷售額來證明職員的工作效率提高，是有失偏頗的。建材行業(yè)的標(biāo)準板材以單位面積來算，假如家具的板材是1.222.44米的話，能夠用單位面積來計算，或者按單位面積來計算做了多少張。總之，人力資源產(chǎn)出的計算，要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數(shù)掛鉤，差不多上不正確的，不同的行業(yè)有不同的計量單位。二、如何分析人力資源的開發(fā)空間沒有預(yù)算的操縱，不叫操縱，叫擠壓。每一張單都讓老總來簽名，老總簽依舊不簽?zāi)?？銷售經(jīng)理花了5000元鈔票請客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理自己掏鈔票，也是講只是去的情況，這種情況只有通過預(yù)算才能操縱。分析人力資源的開發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。確實是要明白

33、到底還有多少空間能夠開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。往常面生產(chǎn)A、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年假如產(chǎn)品附加值沒有增加，又想達到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺做到52臺，從80臺做到85臺是遠遠不夠的，靠這種方式想實現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。那么，如何樣正確分析呢？有以下幾種方法：（一）效率分析方法效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率上期人力資源效率）0表2-3 2007-2008年合計與人均標(biāo)準工時列表 以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個人，2008年30個人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個標(biāo)準工作天？假如從人力資源

34、效率數(shù)據(jù)來分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來看，一定是提升了，就可不能得出悖論。假現(xiàn)在年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)確實是能夠提升的空間。假如去年做了50臺，今年做了49臺，那確信空間是降低了。那么，到底要提高多少呢？每個行業(yè)的差距就比較大了。一般來講，企業(yè)每年的人力成本的增長幅度平均在5%8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因為人力成本的增長不應(yīng)該和人力資源效率的增長同步。（二）成本分析法成本分析法：（當(dāng)期人力成本率上期人力成本率）0表2-4 2007-2008年銷售額、人力成本率列表 從成本的角度進行分析，2007年30

35、個人，銷售A設(shè)備50臺，2008年銷售52臺，同期售價一樣，2007年是10萬元，2008年是8萬元，以此來看，總銷售額是降低的，然而人均人力成本，2007年是3萬，2008年是3.2萬，那么從人力成本的角度來分析，2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來考慮，那個企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也確實是講，人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%那個區(qū)間，成本才不至于增加。因此，人力資源的開發(fā)空間是能夠算出來的。事實上，計算的方法有專門多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來算，每個企業(yè)

36、都能夠找到一個核心的關(guān)鍵計算點，從效率分析的角度來考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準工時的角度來看，那確實是提升了。去年的有效工時平均是133天，今年是138天，然而空間還不足以來降低成本，也確實是講，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作，增加了有效工時，然而，假如成本上升的更快，這兩個數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠遠抵不上成本增加的快（三）內(nèi)部比較法一這種方法，要緊用來做內(nèi)部的不同崗位類不、不同職務(wù)等級之間的人力資源效率的開發(fā)空間計算。比如，專門多公司寫年終報告的時候，寫到“通過今年對職員培訓(xùn)的大量投入，職員的綜合素養(yǎng)大大提高”，但這太虛。假如生產(chǎn)

37、關(guān)系的調(diào)整不能及時地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，那么，這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。治理效率的計算有一個專門重要的指標(biāo)，是指治理人員的工資占工資總額的比例。表2-5 治理人員占工資總額比例變化表 從這張圖里能夠看出來，往常一個人管兩個人，現(xiàn)在一個人管五個人，因此治理效率是提高了；往常去完成一件情況要通過8個程序，現(xiàn)在只要3道程序就完成了，因此效率提高了。從人力成本的角度來看也是提高了，因為治理人員的工資占全部工資的比例越低越好，因此，這些是相對數(shù)，而不是絕對量。也能夠去分析銷售效率、研發(fā)效率，都能夠通過比較來進行。假如去年開發(fā)了8個新產(chǎn)品，每一個新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時，算一算，今年用了多少

38、人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個新產(chǎn)品難度系數(shù)評估，從總成本上去分析，也是能夠算得出來的。往常銷售人員的工資能夠占到工資總額的3%，假現(xiàn)在年占到整個工資總額的10%，確信是銷售效率降低了。因此，那個內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類不和不同治理層次的人員效率。【案例4】人力資源部的治理效率提高了沒有？往常企業(yè)有1000個人的時候，人力資源部有8個人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個人，人力資源部有20個人，HR人員的增長超過了企業(yè)產(chǎn)值的增長，這是明顯的不合理。往常一個招聘主管一年新招聘的職員有100個，現(xiàn)在1個招聘主管新招聘的職員為150個，這證明招聘效率提高了。（四）內(nèi)部比較法二（本期的間接

39、工時率上一期的間接工時率）0以工時來計算的話，一線操作人員的工時是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時為標(biāo)準的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時50天，一算就知，總共用了25000天。治理人員全年工時產(chǎn)品總工時=（平均在職治理人員人數(shù)8+加班工時）（產(chǎn)品標(biāo)準工時）內(nèi)部治理人員的工時可不能隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個治理人員，1天工作8小時，一個月工作21.75天，再乘以12個月，加上加班工時，能夠得出治理人員的總工時。用那個總工時除以產(chǎn)品總工時，就能夠看出治理效率是不是提高了。假如去年產(chǎn)品的工時是10000天，治理工時是800天，今年產(chǎn)品工時是15000天，治理工時是1200天，差不多上1.5倍，那

40、就證明治理效率沒有提高。因此，有專門多指標(biāo)和數(shù)據(jù)能夠作為內(nèi)部比較的依據(jù)，能夠把每個部門的效率做一定的分析，不看有的部門看上去專門忙，但效率不一定高。間接工時率確實是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。治理人職員資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時查看間接工時率是不是降低了，假如降低了就踏實了。通過間接工時率的了解，我們明白，多加鈔票不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就明白多加的工資是值依舊不值，這些都能夠算得出來?！景咐?】武漢有一個老總，往常不太明白治理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強治理，打算招聘一位人力資源負責(zé)人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名

41、、經(jīng)理一名。總監(jiān)有單獨辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他職員集中辦公，月薪6000元。有一個人來應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚。事實上那個總監(jiān)的部屬只有一個人。公司的職務(wù)是能夠多“賣”一點的，不要太過分就好。（五）從治理的跨度、治理的層次、治理的流程來做分析治理跨度確實是管幾個人，往常一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理，確實是總經(jīng)理管到八個人?，F(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能講整個跨度不夠呢？未必。因為跨度是個相對值，往常總經(jīng)理要緊是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，因此他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經(jīng)理就管人力資源部。那

42、個治理的跨度、治理的層次，差不多上能夠通過比較法來證明是不是提高了效率的。往常就一個人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個主管帶四個專員。現(xiàn)在那個主管上面有一個人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個副總。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論。【案例6】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點有意義的其他情況。人力資源部一定要造成內(nèi)部機構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。

43、流程也是一樣。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個科學(xué)的流程設(shè)計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風(fēng)險的降低。例如職員上、下班打卡的目的是為了操縱風(fēng)險，提高效率。專門多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時刻累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計的。假如花1000元鈔票請一個文員專門來算職員的考勤，那個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松歡樂。支付如此的人力成本，還不如職員不打卡。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對公司的流程進行梳理，凡是不能降低風(fēng)險的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出專門多。從治理跨度來講，去年一級治理人員平均管幾個人，二級治理人員平均管幾

44、個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來了。因此，假如企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還能夠從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。人力成本分析是人力成本操縱和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：一、歷史數(shù)據(jù)法一關(guān)于人力成本，有如此一個常用的公式：工資率=工資總額銷售額。那個地點只是把工資列為人力成本的一個部分，但實際做薪酬設(shè)計時，工資率分析專門重要。薪酬設(shè)計差不多上不用考慮招聘費用，不用考慮培訓(xùn)費用，然而做人力成本分析和操縱的時候，就要考慮到這些問題。因此，人力成本分析和薪酬設(shè)計，既有聯(lián)系，又有

45、區(qū)不。要有效地降低人力成本，是從工資下手依舊從費用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，假如公司的人力成本中八成差不多上工資，那么把培訓(xùn)費用砍掉也無關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個開發(fā)費用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個確實是產(chǎn)品開發(fā)費用。假如把那個抹掉為零，那新產(chǎn)品永久都不用開發(fā)了，永久不需要研發(fā)了?！景咐?】以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天依舊一萬多人的公司，今天就突然不見了，因為今天沒訂單了。而且老總講，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。以至于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ撸迅挥嗟膭趧恿η謇沓鰱|莞，因此到東莞能夠搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。

46、中國最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工資率能夠從歷史數(shù)據(jù)中得出來，那個數(shù)據(jù)專門重要。從任何一個行業(yè)的工資率來講，在一個相當(dāng)長的時期里幾乎是接近一個常數(shù)，除非企業(yè)不斷進入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來，才能夠看得見這一數(shù)值的變化?！景咐?】福建有一家企業(yè)往常是做服裝的，做了專門多年，偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了，也許五個人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人，那個完全有可能。假如把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那因此比例會失調(diào)，那個比例因此不反映真實情況了。服裝企業(yè)假如以服裝行業(yè)

47、去做工資率分析，得出來的應(yīng)該是一個常數(shù)，確實是每一年的工資和整個銷售額來比，數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢。假如通過數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就能夠得出一個標(biāo)準的常數(shù)，再以那個常數(shù)來推斷任何一年的工資率是上漲了依舊下降了。例如電子行業(yè)的工資率大概也確實是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)假如是品牌的話，大概8%左右，假如單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右因此，每一個行業(yè)，每一個企業(yè)，能夠通過若干數(shù)據(jù)得出一個概率，那個概率對后面的薪酬預(yù)算專門重要。表3-1 電子公司銷售額、工資率列表通過那個電子廠的實際案例能夠看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也確實是10%多一點，最低的在

48、8%多一點，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數(shù)，變化不大。二、歷史數(shù)據(jù)法二工資率關(guān)于薪酬設(shè)計來講，是專門好用的指標(biāo)，然而人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額銷售額100%。我們來看看表3-2 電子公司工資人事費用列表。表32 電子公司工資人事費用列表 上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用，還有職員的福利、一些其他的文體活動費用、培訓(xùn)費用等。把這些數(shù)據(jù)加起來，就得到了一個人力成本。我們能夠看到工資占了將近78.72%，也確實是工資占約人力成本的80%。因此，不同性質(zhì)的企業(yè)在那個比例上會有所差不，有些福利待遇比

49、較好的企業(yè)，培訓(xùn)機會比較多，培訓(xùn)費用就比較大，那么，該比例就會發(fā)生變化，但通常工資占整個費用的比例差不多上在70%到80%之間。假如我們要做今年的人力成本的總操縱，就要先做工資總量，然后依照往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就能夠算出人力總成本。例如，工資是80萬，1.3的費用系數(shù)，那么人力資源總成本確實是100多萬。因此，有時候費用算的也沒那么準，因此也能夠從人力成本占銷售額的比例來計算得出?？傊?，工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比差不多上差不多上一個常數(shù)，除非有了突然的變化，如企業(yè)往常都沒買保險，今年開始買保險，因此費用一下會增加專門大。有了一個差不多不變的常數(shù)，做后面的預(yù)算和操縱就好辦了。

50、假現(xiàn)在年工資不增加，預(yù)備增加培訓(xùn)費用，那么，假設(shè)往常的費用是工資乘以1.3，今年就能夠改成工資乘以1.35，培訓(xùn)費用的預(yù)算就出來了。三、倒推法一：從成本的角度人力成本占總成本的比例=人力成本總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤空間。表3-3 2004-2005年某公司成本、費用列表銷售額里面產(chǎn)生的成本費用包括三大塊，一個是必須要購買的原材料，咨詢公司里的原材料確實是人的庫存，再把工資和其他費用減下來，就等于企業(yè)的利潤?！景咐?】經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老總講：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人講：銷售額8個億，稅后凈利達到5個百分點，約四千萬。老

51、總講：反正這兩個指標(biāo)我都要考核你，因此還有一個指標(biāo)叫資產(chǎn)保值。那個總經(jīng)理就會用倒推法。8個億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤4000萬完成了，考核的權(quán)重分數(shù)占50%。那個地點總經(jīng)理因此會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額，也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話，50%的權(quán)重相對應(yīng)的收入就要扣得專門多。這種時候，一般都會采納倒推法。像財務(wù)部等部門報預(yù)算，8個億銷售目標(biāo)，固定成本多少，變動成本多少，人力成本多少，都要認真算清晰。同時告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個億的銷售額，把人力成本的比例給你，當(dāng)做到6個億的時候，固定的人力成本比是10個點；做到7個億的時候，是9個點；做到8個億的時候是7個點

52、，假如沒完成那個點數(shù)，你就下臺。因此，任務(wù)指標(biāo)就一級一級分解下去了，部門經(jīng)理也有憂患意識了。人力資源總監(jiān)開始考慮企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是能夠扁平一些？流程是不是能夠優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。“總經(jīng)理，我保證完成任務(wù)。但我只有一個要求，所有人的工資我講了算，加多少工資，定多少工資，我講了算?！薄耙虼四阒v了算，你要對那個結(jié)果負責(zé)任。”在專門多大的外企，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時他的責(zé)任也專門大。人的智慧和潛力是能夠逼出來的，他一定會分析到了6個億的時候，固定的人力成本是多少，變動的人力成本是多少，需要多少服務(wù)人員，需要多少一線工人。要達到7個億、8個億，

53、他同樣要做上述的分析。然后，再把變動人力成本指標(biāo)交給生產(chǎn)部經(jīng)理，告訴他：“你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是那個數(shù)，你招不招人我不管。你要做到了那個銷售額，做到了那個產(chǎn)出，你的工資就這么多?！睂訉迂撠?zé)，一級一級往下壓，這確實是人力成本操縱的開始?！景咐?】有一門課程叫非人力資源經(jīng)理的人力資源治理，其中概括了人力資源治理的幾個核心內(nèi)容：一個中心，二個差不多點，三大工具，四項應(yīng)用。一個中心，確實是所有的治理者差不多上他所管轄范圍內(nèi)的人力資源治理者；兩個差不多點，一是帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)；二是培養(yǎng)部屬；三大工具是崗位講明書、績效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤；四項應(yīng)用，確實是招人

54、、用人、育人、留人。生產(chǎn)經(jīng)理需要具體了解這些嗎？不一定。但能夠和他算算賬。如看月產(chǎn)量。確實是查看三個月的新進職員平均每個月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個月工齡的職員產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的職員產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率，看是老職員生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率高，依舊新職員的產(chǎn)品合格率高。除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個指標(biāo)，再考核材料成本的白費情況，確實是材料利用率指標(biāo)。把白費的各種材料都折算為鈔票，再逐一比較。假如新進職員白費了800元，六個月的職員白費了700元，一年以上的職員白費了500元。把這些數(shù)據(jù)講給生產(chǎn)部經(jīng)理聽，就能夠讓他去做育人、留人的選擇。人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù)

55、，還能夠用數(shù)據(jù)來輔導(dǎo)、來要求，告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如何來留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發(fā)揮他的強項和特長。作為人力資源經(jīng)理，要明白每一個人的優(yōu)點和缺點、長處和短處，要了解各個部門的業(yè)務(wù)運作程序，量才適用，揚長避短，不要取長補短，度其功勞，論功行賞，建立績效考核制度和獎勵處罰機制。到了年末歲終，把每一個人的工作結(jié)果報告給總經(jīng)理，“當(dāng)則可，不當(dāng)則廢”，做得好的接著干，做得差的就換人?！景咐?】假如把要達到140的產(chǎn)量當(dāng)成考核指標(biāo)，這時，工齡僅有三個月的職員就達不到了，經(jīng)理就要想到去留住人，在職員可不能做往常就要去培訓(xùn)他；假如把材料白費當(dāng)成考核指標(biāo)，白費多了扣廠長的鈔票，扣生產(chǎn)部經(jīng)理的鈔票，

56、工資跟那個指標(biāo)掛鉤，假如現(xiàn)在的工資標(biāo)準是“差不多工資3000元+績效工資4000元”，其中還有一個績效系數(shù)，最高是2，最低的是0.5,業(yè)績不行的時候，績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經(jīng)理有意識地去培訓(xùn)職員，提高職員的素養(yǎng)和技能。假如只是單純講理論，生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)據(jù)講話，才有講服力。四、倒推法二：從利潤的角度利潤=銷售額（銷售收入）-材料成本-費用-人力成本。表3-4 某公司1997-2007年成本和費用列表假如公司要求做到8個億的銷售額，5%的凈利，也確實是4000萬，那么用8億減去X等于4000萬，X是總成本，那么總成本確實是7.6億

57、，7.6億再去分，像稅收、固定資產(chǎn)的分攤、無形資產(chǎn)的分攤、預(yù)測材料的漲價最后算下來，看4000萬利潤指標(biāo)能不能完成，假如不能完成還要再往下壓成本，找到采購總監(jiān)幫忙降低材料成本，再把人力資源經(jīng)理請來幫忙降低人力成本。從那個數(shù)據(jù)一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，可能8%左右，這差不多占了88%了。因此，首先要考慮降低材料成本，因為它占到80%，降低的空間比較大，那個地點降低一個點，相當(dāng)于其他部分的好幾個點。在人工成本中，工資占了八成，費用占了兩成，砍費用不能砍培訓(xùn)費，這是斷老總后路，但那些旅行費用能夠大大削減。五、外部比較法這是將本公司的

58、人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進行對比比較，看成本是高依舊低。表3-5 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個公司里能夠得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。假如費用工資比只有10%左右，

59、就證明這些行業(yè)的福利不是特不行。福利比較好的，這一比例會高一些，能夠達到12.37%。1.A公司A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，只是是不是確實要去降呢？也未必。因為它的人力成本率是12.66，而同行業(yè)平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點。這講明A公司的整個人力資源的效率依舊比較高的。是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來講，假如為了保持人才的競爭力，能夠不降工資，接著高工資高產(chǎn)出，如此的人力資源效率也專門高。只是，也能夠適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來的費用加到福利和培訓(xùn)里面去，因為A公司的費用占工資的比例只有8%，而其他公

60、司有9%10%，講明它的費用比例相對同行而言有調(diào)升的余地。2.B公司B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，因此與同行相比，就有降低的空間了，不人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個點的調(diào)減空間。不人的工資占比10%，只相當(dāng)于一個月800元鈔票，而B公司工資占比12%，相當(dāng)于一個月1000元鈔票。是為了調(diào)減這200元，依舊用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認真比較研究。怕就怕要價挺高，做情況又做不來，那個成本是最高的。3.C公司C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，