鋼鐵工業(yè)數(shù)字化服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/鋼鐵工業(yè)數(shù)字化服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊鋼鐵工業(yè)數(shù)字化服務(wù)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113478305 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113478305 h 2 HYPERLINK l _Toc113478306 二、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑 PAGEREF _Toc113478306 h 3 HYPERLINK l _Toc113478307 三、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113478307 h 11 HYPERLINK l _Toc113478308 四、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113

2、478308 h 13 HYPERLINK l _Toc113478309 五、 聚焦戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113478309 h 25 HYPERLINK l _Toc113478310 六、 維持一種有效的組織文化 PAGEREF _Toc113478310 h 29 HYPERLINK l _Toc113478311 七、 建立平衡的組織控制 PAGEREF _Toc113478311 h 31 HYPERLINK l _Toc113478312 八、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公

3、司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。 PAGEREF _Toc113478312 h 32 HYPERLINK l _Toc113478313 九、 戰(zhàn)略后應(yīng)式 PAGEREF _Toc113478313 h 36 HYPERLINK l _Toc113478314 十、 戰(zhàn)略反應(yīng)式 PAGEREF _Toc113478314 h 37 HYPERLINK l _Toc113478315 十一、 戰(zhàn)略變革方式 PAGEREF _Toc113478315 h 37 HYPERLINK l _Toc113478316 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113

4、478316 h 41 HYPERLINK l _Toc113478317 十三、 有序發(fā)展電爐煉鋼 PAGEREF _Toc113478317 h 42 HYPERLINK l _Toc113478318 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113478318 h 42 HYPERLINK l _Toc113478319 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113478319 h 43 HYPERLINK l _Toc113478320 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113478320 h 46 HYPERLINK l _Toc113478321 十七、 發(fā)

5、展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113478321 h 47 HYPERLINK l _Toc113478322 十八、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc113478322 h 55 HYPERLINK l _Toc113478323 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113478323 h 55項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：顧xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

6、慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資37610.19萬元，其中：建設(shè)投資29828.13萬元，占項(xiàng)目總投資的79.31%；建設(shè)期利息623.89萬元，占項(xiàng)目總投資的1.66%；流動(dòng)資金7158.17萬元，占項(xiàng)目總投資的19.03%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資37610.19萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）24877.58萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額12732.61萬元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：60100.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：48484.89萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利

7、潤（NP）：8481.65萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.03%。5、全部投資回收期（Pt）：6.70年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：25586.07萬元（產(chǎn)值）。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑（一）為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為利益驅(qū)動(dòng)者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動(dòng)學(xué)習(xí)、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護(hù)機(jī)制，以減

8、緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關(guān)聯(lián)的，一旦特定因素消失時(shí)，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護(hù)，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當(dāng)國家為了增強(qiáng)通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護(hù)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應(yīng)該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時(shí)盡量地延長每一個(gè)競爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)

9、勢所帶來的“超額利潤”。當(dāng)競爭優(yōu)勢發(fā)展時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤增長。然后當(dāng)優(yōu)勢維持時(shí)，經(jīng)濟(jì)利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟(jì)營利性下降。理查德達(dá)維尼認(rèn)為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟(jì)利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時(shí)，企業(yè)洞察環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。但現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，要讓企業(yè)主動(dòng)改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強(qiáng)調(diào)的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的能力，被戴維迪斯、

10、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動(dòng)態(tài)能力。實(shí)踐表明，那些具有有限動(dòng)態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨(dú)特的優(yōu)勢以適應(yīng)動(dòng)態(tài)競爭；而那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內(nèi)隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機(jī)會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動(dòng)態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應(yīng)、整合和重組企業(yè)內(nèi)外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強(qiáng)的靈活性，能快速地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。動(dòng)態(tài)能力強(qiáng)的企業(yè)通過資源整合與學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價(jià)值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭對手都無法在短期內(nèi)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨(dú)

11、到的、短期內(nèi)不可模仿和復(fù)制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學(xué)習(xí)，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。由此可見，在動(dòng)態(tài)競爭下企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的強(qiáng)弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達(dá)維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動(dòng)，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要?jiǎng)?chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應(yīng)該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動(dòng)我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動(dòng)以搶占先動(dòng)者優(yōu)勢。（1）移動(dòng)靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造

12、的速度不斷加快的同時(shí)，其保持時(shí)間也在逐步地縮短。達(dá)維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達(dá)維尼認(rèn)為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領(lǐng)先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導(dǎo)致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關(guān)鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動(dòng)地建立防護(hù)機(jī)制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團(tuán)難以采用的

13、戰(zhàn)略行為”定義為移動(dòng)壁壘。并進(jìn)一步指出，構(gòu)成移動(dòng)壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動(dòng)優(yōu)勢事實(shí)表明，那些能迅速響應(yīng)市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報(bào)率。通常當(dāng)新的需求出現(xiàn)時(shí)，能抓住市場機(jī)會并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時(shí)，在全新的領(lǐng)域里市場競爭的激烈程度還相當(dāng)?shù)?，更重要的是消費(fèi)者此時(shí)的議價(jià)能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動(dòng)者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動(dòng)者能比后進(jìn)入者享有更大的市場份額和品牌知名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設(shè)置了更大的障礙。

14、（1）學(xué)習(xí)曲線。由于提前行動(dòng)，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當(dāng)先進(jìn)入者由于先動(dòng)優(yōu)勢而享有更大的市場份額時(shí)，更能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能比后進(jìn)入者更早沿著學(xué)習(xí)曲線向下移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進(jìn)一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡(luò)外部性。當(dāng)新的用戶加入用戶網(wǎng)絡(luò)時(shí)，他們就會給網(wǎng)絡(luò)中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡(luò)外部性。對于進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費(fèi)者對新產(chǎn)品的相關(guān)知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)

15、絡(luò)外部性的存在使得先進(jìn)入企業(yè)因?yàn)橛懈蟮念櫩突鶖?shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者往往由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)而對其持有懷疑態(tài)度。而此時(shí)，已習(xí)得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗(yàn)就成了影響消費(fèi)者購買決策的主要因素。因此，比起后進(jìn)入者，先進(jìn)入者已建立起的品牌聲譽(yù)也成了一種有效的隔絕機(jī)制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽(yù)，那么它在獲取新客戶時(shí)就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉(zhuǎn)換成本。購買商品時(shí)，消費(fèi)者除了考慮商品價(jià)格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費(fèi)者已有的消費(fèi)習(xí)慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運(yùn)用于新產(chǎn)品上時(shí)，他們就必須改變自己的習(xí)慣或是學(xué)習(xí)新的知識，而此時(shí)也就出現(xiàn)了購買者轉(zhuǎn)換成本。因此，當(dāng)先進(jìn)入者已培養(yǎng)了有關(guān)

16、購買者的特定技能時(shí)，如果后進(jìn)入者無法將這種技能轉(zhuǎn)移到替換品牌上，那么后進(jìn)入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實(shí)際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)因?yàn)閾碛邢∪辟Y源或是獨(dú)特的知識與技術(shù)而享有高額利潤時(shí)，其競爭對手必然會學(xué)習(xí)模仿領(lǐng)先者的行為，此時(shí)公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動(dòng)來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進(jìn)行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟(jì)力量稱為隔絕機(jī)制。下面我們將給出三種隔絕機(jī)制，以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當(dāng)企業(yè)與

17、競爭對手間的差距不大時(shí)，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當(dāng)這種差距擴(kuò)大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠(yuǎn)的距離就會有很大的心理負(fù)擔(dān)，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時(shí)，行業(yè)“領(lǐng)跑者”的地位將堅(jiān)不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領(lǐng)導(dǎo)地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動(dòng)力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進(jìn)入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略來保護(hù)自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進(jìn)入者，企業(yè)可以在

18、他們擬將進(jìn)入的決策過程中設(shè)置種種障礙，以阻止他們進(jìn)入。為了阻止他們進(jìn)入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進(jìn)入成本和退出成本，采取進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機(jī)制。例如，在辨認(rèn)階段，向競爭者發(fā)出報(bào)復(fù)信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵(lì)階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在難以復(fù)制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率

19、。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實(shí)施以上兩個(gè)策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時(shí)間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實(shí)施必須以企業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎(chǔ)。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機(jī)制，以保護(hù)競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了

20、競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？偨Y(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機(jī)會的出現(xiàn)、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機(jī)會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機(jī)。但是這種變化并不是簡單地將機(jī)會賦予某個(gè)企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時(shí)調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機(jī)會成為獲利者。正如當(dāng)國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時(shí)，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機(jī)會。但是當(dāng)新的市場機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，卻并不是所有的企業(yè)都能將其

21、轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，市場機(jī)會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動(dòng)優(yōu)勢的行動(dòng)者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時(shí)刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力，能及時(shí)地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導(dǎo)致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預(yù)警機(jī)制，以預(yù)測環(huán)境的變化。同時(shí)，還應(yīng)該盡量增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化的市場環(huán)境。2、價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價(jià)值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的

22、激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價(jià)值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時(shí)還能為其他進(jìn)入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動(dòng)地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進(jìn)行變革，則能主動(dòng)地創(chuàng)立起自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。然而實(shí)際情況卻是，正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)地

23、進(jìn)行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進(jìn)而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進(jìn)行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強(qiáng)大的想象力和創(chuàng)造力。同時(shí)也必須要時(shí)刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進(jìn)行審視。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)（

24、以可接受的成本）的一系列整合行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品和服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。公司應(yīng)當(dāng)以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價(jià)格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價(jià)格將超出目標(biāo)顧客愿意支付的價(jià)格。只有公司完全了解目標(biāo)顧客群的價(jià)值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標(biāo)顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。例如，超強(qiáng)的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽

25、車的差異化特征。同時(shí)，雷克薩斯的價(jià)格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價(jià)格，而是產(chǎn)品的一些獨(dú)特屬性為顧客創(chuàng)造了價(jià)值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認(rèn)可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補(bǔ)的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨(dú)特需求，因此實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費(fèi)用。如果能以遠(yuǎn)高于差異化成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)不在

26、于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的差異化特征?？傊?，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務(wù)的相似性越小，公司受競爭對手的行動(dòng)的影響就越小。產(chǎn)品和服務(wù)可以從多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)差異化。與眾不同的特征，及時(shí)的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計(jì)和功能等，都可以成為差異化的來源。也就是說，公司擁有的任何一種能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造真實(shí)價(jià)值或感知價(jià)值的方法，都可以作為差異化的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例，由于能為顧客帶來積極的體驗(yàn)，它逐漸成為差異化的重要來源，而公司對設(shè)計(jì)的不斷強(qiáng)調(diào)還有可能進(jìn)一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認(rèn)為是有能力在

27、產(chǎn)品設(shè)計(jì)上設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地證明了它的設(shè)計(jì)能力。（一）差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨(dú)特性，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要?jiǎng)?chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢，必須解決好以下四個(gè)問題。（1）我們的顧客是誰？（2）顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？（3）在產(chǎn)品或服務(wù)的哪些構(gòu)成面上進(jìn)行差異化？（4）我們怎樣才能獲得差異性？下面我們將分別從這四個(gè)方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標(biāo)顧客的確定消費(fèi)者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的，不同的顧客有著不同的需求，所以，任何一個(gè)企業(yè)都不可能完全占有市場，它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的

28、顧客的需求。試圖滿足所有顧客，勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的特色。所以，在建立差異化優(yōu)勢以前，確定目標(biāo)顧客群是至關(guān)重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位，可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有明確的方向和目標(biāo)，使企業(yè)有鮮明的形象，從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價(jià)值分析確定了目標(biāo)顧客群，就應(yīng)該進(jìn)一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化優(yōu)勢的最終標(biāo)準(zhǔn)是顧客價(jià)值。如果獨(dú)特性對顧客來說沒有價(jià)值，就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價(jià)值一致，才能實(shí)現(xiàn)其市場價(jià)值，獲得競爭優(yōu)勢。因此，準(zhǔn)確地分析顧客價(jià)值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一般來講，企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價(jià)值

29、。（1）降低顧客成本。（2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。（3）提高顧客的效益。（4）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭。對于消費(fèi)者來說，如果企業(yè)可以有效地做到上述四個(gè)方面，那么，顧客就會心甘情愿地支付額外的價(jià)格。1）降低顧客成本這里的成本不僅包括財(cái)務(wù)成本，還包括時(shí)間或便利性的成本以及使用成本。消費(fèi)者的時(shí)間成本反映在其他地方使用時(shí)間的機(jī)會成本。降低其中任何一個(gè)成本都可以為顧客帶來價(jià)值。如果耗電量低的冰箱由于為消費(fèi)者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本，從而獲得了更高的價(jià)格，快速復(fù)印機(jī)通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2）提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求，而所付出

30、的成本要比分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價(jià)格要低，那么，企業(yè)就可以通過這一產(chǎn)品得到一定的溢價(jià)。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)更加清潔、更加安全以及需要更少的維修；同競爭對手相比，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)更能滿足顧客的需求。4）提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實(shí)現(xiàn)。例如，在飛機(jī)維修領(lǐng)域，高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準(zhǔn)確的服務(wù)，顯然可以得

31、到高于競爭對手的溢價(jià)，同時(shí)也可以提高公司的信譽(yù)度和顧客的滿意度。5）在能力的基礎(chǔ)上展開競爭在能力的基礎(chǔ)上展開競爭，就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價(jià)值。獲得成功的能力推動(dòng)型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求，使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進(jìn)行的各種具體活動(dòng)和這些活動(dòng)影響顧客的方式。實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么，在價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化，創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價(jià)值的各種差異化途徑以及能夠推動(dòng)獨(dú)特行為的各種活動(dòng)，從而制訂有效的

32、差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說，影響產(chǎn)品價(jià)值的要素可以來自于產(chǎn)品特性、服務(wù)與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認(rèn)知、組織管理等要素。從這些方面入手，我們就可以找出企業(yè)獨(dú)特的地方，從而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1）產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時(shí)最直接也是最直觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費(fèi)者。在購買產(chǎn)品時(shí)，首先引起消費(fèi)者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此，那些能吸引人眼球的獨(dú)特外觀，總是能第一時(shí)間喚起消費(fèi)者的購買欲望。其次就是產(chǎn)，品的性能和質(zhì)量，這也是消費(fèi)者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費(fèi)者在購買一些耐用、貴重的商品時(shí)，總是會將這兩個(gè)要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素

33、外，企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機(jī)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高，而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進(jìn)。因此，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便，可靠性與耐用性也有所提高時(shí)，就越能說服消費(fèi)者購買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟，沒有人愿意為了使用一項(xiàng)新產(chǎn)品而付出大量的時(shí)間與精力。2）服務(wù)與支持當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相似時(shí)，企業(yè)就可以在服務(wù)與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與支持，同樣可以樹立起企業(yè)的獨(dú)特形象。尤其是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面的改進(jìn)空間有限而難度又較大時(shí)，這也成了企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實(shí)施的過程

34、中，可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的獨(dú)特性。在這方面值得學(xué)習(xí)的當(dāng)屬海爾。一提起海爾，就會很自然地想到它完善的服務(wù)：及時(shí)送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務(wù)熱線、謙虛平和的服務(wù)態(tài)度，所有這些，不僅幫助海爾在消費(fèi)者心中樹立了良好的企業(yè)形象，更重要的是通過消費(fèi)者的口碑營銷，企業(yè)獲得了更大的市場份額。3）產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設(shè)成本與管理的問題，目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中，產(chǎn)品要經(jīng)過較長的時(shí)間才能達(dá)到消費(fèi)者手中，不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費(fèi)者需求的變化設(shè)置了較大的障礙，同時(shí)，企業(yè)響應(yīng)消費(fèi)者的速度也大大地受到了限制。因此

35、，如果能拉近企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離，對于改善消費(fèi)者心中的企業(yè)形象大有神益，還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面，企業(yè)可以學(xué)習(xí)戴爾的直銷及網(wǎng)絡(luò)銷售模式。4）產(chǎn)品識別與認(rèn)知當(dāng)一類產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等方面都很相似時(shí)，消費(fèi)者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費(fèi)者行為可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費(fèi)者在面對大量的產(chǎn)品選擇時(shí)，他們已習(xí)得的關(guān)于產(chǎn)品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當(dāng)然，那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購買的對象。可見，即使產(chǎn)品間的差別不大，企業(yè)也可以通過強(qiáng)大的營銷攻勢，幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽(yù)。5）組織管理組織管理的改善同樣可以實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，雖然它對產(chǎn)品價(jià)值的提升沒有前面一些要素那

36、么明顯，但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造，我們不僅可以提高工作效率，而且企業(yè)的相應(yīng)速度也會得到提升，自然也就為改善服務(wù)質(zhì)量提供了有力的支持。6）其他除了以上幾個(gè)獲取差異化優(yōu)勢的來源外，我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如，在特定的時(shí)間地點(diǎn)，我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費(fèi)者傳播一種新的消費(fèi)理念，從而建立起產(chǎn)品獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。（二）差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略，有時(shí)可能要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因?yàn)槠渌耘c高市場占有率是不融合的。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備以下條件。（1）具有很強(qiáng)的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有其產(chǎn)

37、品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強(qiáng)的市場營銷能力。（5）產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。（三）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同的是，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強(qiáng)的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化，競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大，也需要一定的時(shí)間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個(gè)獨(dú)特的定位并實(shí)施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造

38、以下一些優(yōu)勢。1）可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開拓了一個(gè)新的生存空間，從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當(dāng)然，此時(shí)環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠誠度實(shí)踐表明，當(dāng)差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時(shí)，往往能留住顧客，并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來，對新進(jìn)入者形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入該行業(yè)則需要花費(fèi)很大力氣克服這種已有的忠誠性。3）可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)從價(jià)格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當(dāng)這種需求給消費(fèi)者帶來心理上的壓力時(shí)，他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價(jià)。那么，企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4）有利于降低消

39、費(fèi)者的議價(jià)能力如果我們的產(chǎn)品是獨(dú)特的，那么消費(fèi)者就無法找出類似的產(chǎn)品來比較價(jià)格，此時(shí)，企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價(jià)的主動(dòng)權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)但我們必須認(rèn)識到，差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風(fēng)險(xiǎn)。1）差異化特征超出目標(biāo)顧客的需求顧客可能會認(rèn)為實(shí)施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價(jià)格差距較大，在這種情況下，公司提供的差異化特征會超出目標(biāo)顧客群的需求。此時(shí)，公司會變得不堪一擊，因?yàn)楦偁帉κ痔峁┑男詢r(jià)比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費(fèi)者的需求。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，奢侈品的銷售遭到嚴(yán)重的打擊，很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風(fēng)險(xiǎn)。2）公司的差異化方式不

40、再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價(jià)值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但價(jià)格更低，那么差異化產(chǎn)品的價(jià)值會進(jìn)一步減少。3）不斷重復(fù)的體驗(yàn)可能會減少顧客對差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感例如，若顧客對一般紙巾的感覺都不錯(cuò)，他們就會認(rèn)為不值得為舒潔紙巾支付高價(jià)。為了應(yīng)對這一風(fēng)險(xiǎn)，公司必須以顧客愿意支付的價(jià)格對產(chǎn)品繼續(xù)進(jìn)行有意義的差異化。4）差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)差異化，就必須進(jìn)行深入的市場調(diào)查以及需求分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗，那么這些投入都是無法挽回的。5）差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細(xì)分的消費(fèi)需求尤其是當(dāng)大部分企業(yè)都在實(shí)施差異化時(shí)，如果企業(yè)為了實(shí)施差

41、異化而差異化，就可能走進(jìn)死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢，相反還會給企業(yè)帶來損失。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動(dòng)來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足特定的競爭性細(xì)分市場的需求。當(dāng)公司利用核心競爭力來滿足特定細(xì)分市場的需求時(shí)，或者想要把他人排除這個(gè)市場時(shí)，就可以使用聚焦戰(zhàn)略?？梢赃\(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的細(xì)分市場有某個(gè)特定的購買群體、某一產(chǎn)品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某一特定地理區(qū)域的市場。雖然目標(biāo)市場的寬度實(shí)際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在于從均衡的行業(yè)中探索窄目標(biāo)市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場。當(dāng)公司能有效地服務(wù)于特定的

42、細(xì)分市場，并且該細(xì)分市場的需求特殊到其他競爭者都不為這一市場提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法很好地滿足的需求時(shí)，使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。公司可以通過使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體的或獨(dú)特的細(xì)分市場創(chuàng)造價(jià)值。（一）聚焦差異化戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在某一特定領(lǐng)域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費(fèi)需求特點(diǎn)的消費(fèi)者。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細(xì)分市場，為目標(biāo)消費(fèi)群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時(shí)代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績的關(guān)鍵法寶之一。與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是在特定目標(biāo)市場上的良

43、好業(yè)績，而不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企業(yè)的目的性相當(dāng)明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標(biāo)來開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點(diǎn)，自然比起那些服務(wù)于整個(gè)市場而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績要好很多，最重要的是，消費(fèi)者對企業(yè)的忠誠度還相當(dāng)高。在實(shí)施聚焦差異化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般都會根據(jù)消費(fèi)者的特定需求來調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對于消費(fèi)者需求的變化就有快速的反應(yīng)能力。其次，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略的過程中，由于一貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強(qiáng)的專業(yè)技能。這種特殊的專業(yè)技能，對于其他的模仿者而言是一個(gè)很難跨越的鴻溝，自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的保護(hù)屏障。聚

44、焦差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須具備以下條件。（1）有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費(fèi)者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。（2）有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市場專家”的企業(yè)形象。（3）企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展組織活動(dòng)。雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場的認(rèn)可，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將是相當(dāng)巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時(shí)地做出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢也只能保持一時(shí)。（二）聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的或特定的細(xì)分市場或利基市場的需求，

45、其目的是比競爭對手、特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務(wù)于目標(biāo)細(xì)分市場的顧客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個(gè)顧客細(xì)分市場，滿足他們的要求所付出的代價(jià)要比滿足整個(gè)市場其他部分的要求所付出的代價(jià)要小。企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細(xì)分市場或特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而分散資源超出它所專注的市場或產(chǎn)品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最具有吸引力呢？（1）目標(biāo)市場足夠大，可以贏利。（2）小市場具有很好的市場潛力。（3）小市場不是主要競爭廠商成功的關(guān)鍵。（4）采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)。（5）采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其

46、建立起來的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（三）聚焦戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)無論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略相同的一般性風(fēng)險(xiǎn)。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風(fēng)險(xiǎn)。（1）競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細(xì)分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更多的差異化產(chǎn)品，而價(jià)格保持不變，或者以更低的價(jià)格提供同樣差異化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風(fēng)險(xiǎn)。（2）在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會認(rèn)為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得一爭。（3）隨著時(shí)間的推移，窄細(xì)分市場的顧客需求會與整個(gè)行業(yè)的顧客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會

47、減少或者消除。維持一種有效的組織文化組織文化是整個(gè)公司共有的復(fù)雜體系，由信念、標(biāo)志和核心價(jià)值構(gòu)成，并影響公司開展業(yè)務(wù)的方式。有證據(jù)顯示，在實(shí)施戰(zhàn)略以達(dá)到期望的結(jié)果時(shí)，公司可以通過擁有的能力和能力的使用方式來發(fā)展核心競爭力。換句話說，由于組織文化影響著公司開展業(yè)務(wù)的方式，并有助于約束和控制員工的行為，因此可以成為競爭優(yōu)勢的來源。鑒于其重要性，充滿活力的組織文化也許是組織中最有價(jià)值的競爭優(yōu)勢。因此，塑造公司用以制訂和實(shí)施戰(zhàn)略的背景環(huán)境一一組織文化，作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為。大型公司需要利用企業(yè)家戰(zhàn)略來追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會并獲得先發(fā)優(yōu)勢，中小型企業(yè)試圖以創(chuàng)新作為利潤增長的基礎(chǔ)時(shí)，它們也需要依賴企業(yè)家戰(zhàn)略。

48、因此，對各種規(guī)模的公司來說，當(dāng)員工以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)家戰(zhàn)略成功的可能性會更大。公司導(dǎo)向可以從五個(gè)維度來界定：自主權(quán)、創(chuàng)新性、風(fēng)險(xiǎn)承受性、探索性和競爭進(jìn)取性。綜合來看，這些維度影響著公司為了創(chuàng)新和進(jìn)行新的冒險(xiǎn)所采取的行動(dòng)。1、自主權(quán)自主權(quán)，即允許員工擺脫組織的約束采取行動(dòng)，允許個(gè)人和集體以自我為導(dǎo)向。2、創(chuàng)新性創(chuàng)新性反映了公司對從事和支持新的想法、發(fā)明、實(shí)驗(yàn)以及創(chuàng)造性流程的傾向程度，這些活動(dòng)可以帶來新的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)流程。傾向于創(chuàng)新的組織文化會鼓勵(lì)員工超越現(xiàn)有的知識、技術(shù)、參數(shù)去思考問題，以尋找能夠增加價(jià)值的創(chuàng)造性方法。3、風(fēng)險(xiǎn)承受性風(fēng)險(xiǎn)承受性反映了個(gè)人和公司在追求創(chuàng)業(yè)機(jī)會時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。

49、常見的風(fēng)險(xiǎn)有承擔(dān)高額的債務(wù)，對可能無法完成的項(xiàng)目投入大量的其他資源。4、探索性探索性描述的是公司成為領(lǐng)導(dǎo)者而不是追隨者的能力。探索性組織文化總是不斷地預(yù)測未來市場的需要，并搶先于競爭對手滿足這些需要。5、競爭進(jìn)取性競爭進(jìn)取性指公司對于采取行動(dòng)不斷超越競爭對手的傾向程度。建立平衡的組織控制組織控制是資本系統(tǒng)的基礎(chǔ)，并且一直以來都被視為戰(zhàn)略實(shí)施過程中的一個(gè)重要組成部分。控制是幫助公司實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果所不可或缺的。組織控制可以幫助戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者樹立信譽(yù)，向公司的利益相關(guān)者證明戰(zhàn)略的價(jià)值，促進(jìn)并支持戰(zhàn)略變革。最為重要的是，控制可以為戰(zhàn)略的實(shí)施以及實(shí)施過程中的調(diào)整和糾正活動(dòng)提供必要的參數(shù)。例如，阿里巴巴通過控

50、制來識別和消除欺詐行為，并且采取了額外的控制措施來避免類似的行為再次發(fā)生。戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制是主要的兩種組織控制。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者對這兩種控制的發(fā)展及有效運(yùn)用負(fù)有責(zé)任。財(cái)務(wù)控制主要聚焦于短期財(cái)務(wù)結(jié)果，相反，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)則是戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)容而不是結(jié)果。由于經(jīng)濟(jì)衰退、出乎意料的國內(nèi)外政府的行為或者自然災(zāi)害等外部條件，一些戰(zhàn)略行動(dòng)本身雖然正確，但收獲的最終業(yè)績卻不盡如人意。因此，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制經(jīng)常會產(chǎn)生周期更短和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的管理決策，因?yàn)樨?cái)務(wù)結(jié)果可能是由超出管理者的直接控制范圍的事件引起的。戰(zhàn)略控制則激勵(lì)低層級的管理者制訂帶有較少或適度風(fēng)險(xiǎn)的決策，因?yàn)闆Q策的結(jié)果由提出戰(zhàn)略建議的業(yè)務(wù)層管理者以及對這些建議進(jìn)行評

51、價(jià)的公司層管理者來共同承擔(dān)。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的

52、層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，管理者如何運(yùn)用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報(bào)酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價(jià)值觀對公司文化價(jià)值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動(dòng)和績效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊(duì)的方式來進(jìn)行管理效果會更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個(gè)具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊(duì)的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨(dú)決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示

53、，當(dāng)CEO開始相信媒體報(bào)道中的贊譽(yù)之詞，并感覺自己不會犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層管理團(tuán)隊(duì)來分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊(duì)由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施責(zé)任的關(guān)鍵人員組成。一般來講，高層管理團(tuán)隊(duì)包括具有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團(tuán)隊(duì)做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R以及外部環(huán)境的三個(gè)主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團(tuán)

54、隊(duì)需要具有內(nèi)部組織運(yùn)作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應(yīng)對公司所有的利益相關(guān)者和競爭者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同觀點(diǎn)的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質(zhì)量，尤其是在評價(jià)各個(gè)不同觀點(diǎn)之后得出一個(gè)綜合性觀點(diǎn)時(shí)。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)采取的這些行動(dòng)增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績效。高層管理團(tuán)隊(duì)的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)

55、化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊(duì)成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計(jì)劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個(gè)具有不同背景的高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)將無法全面洞察存在的機(jī)會和威脅，進(jìn)而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊(duì)成員的行為。團(tuán)隊(duì)成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)質(zhì)性專業(yè)知識，將對提高高層管理團(tuán)隊(duì)的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員是否具有研發(fā)知識非

56、常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實(shí)施增長戰(zhàn)略時(shí)。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團(tuán)隊(duì)的管理方式，而且依賴于他們決策時(shí)的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，乃至CEO及團(tuán)隊(duì)成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊(duì)越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊(duì)或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時(shí)他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊(duì)具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時(shí)，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進(jìn)行重大的變革

57、。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊(duì)的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實(shí)施變革所需的新能力。一個(gè)擁有各種專業(yè)知識的高層管理團(tuán)隊(duì)更有可能識別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與

58、國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對著激烈的市場競爭時(shí)，管理者不僅缺乏未來的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進(jìn)行旨在探索未來發(fā)展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面，企業(yè)才被迫無奈地進(jìn)行變革。該邏輯范式的特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）由危機(jī)事件所觸發(fā)；變革成本高。當(dāng)企業(yè)已面臨內(nèi)外交困、績效與運(yùn)營危機(jī)時(shí)，企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由于存在戰(zhàn)略變革的“時(shí)滯”，錯(cuò)過了最佳的變革時(shí)機(jī)，因此，只有采取大量的措施，付出較大的代價(jià)才能挽回劣勢。（2）內(nèi)部變革阻力小。相信企業(yè)道路危機(jī)四伏、瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候，包括管理層和員工不會有人拒絕進(jìn)行突變式的變革了。戰(zhàn)略反應(yīng)式在中國，許多企業(yè)寧愿當(dāng)老二。大多

59、數(shù)有變革能力的企業(yè)，卻因變革意愿弱，基于環(huán)境的不確定性，而隨波逐流。只有當(dāng)利益受到威脅與挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內(nèi)外變革動(dòng)因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。（2）最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。但由于保守與戰(zhàn)略的滯后，領(lǐng)導(dǎo)者通常滿足于現(xiàn)狀，基于“適應(yīng)現(xiàn)在”的思維，被動(dòng)地隨著環(huán)境的變化而改變戰(zhàn)略，使企業(yè)疲于應(yīng)付，戰(zhàn)略的滯后性有可能貽誤時(shí)機(jī)，對企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備快速識別環(huán)境和市場變化的能力，由于其資源的優(yōu)勢，一旦先行者失敗，可集中力量超越競爭對手。戰(zhàn)略變革方式電話

60、進(jìn)入25%的美國家庭花了35年的時(shí)間，電視只花了26年，收音機(jī)22年，個(gè)人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當(dāng)今的競爭需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師，變革要求他們必須學(xué)會否定，善于放棄。應(yīng)該說過去的變革越成功，就越有信心放棄過去。變革意味著從感情上放棄對某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過去成功的模式；意味著看清楚未來之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進(jìn)式變革，即漸變；劇烈的地震時(shí)變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)