TQM全面品質(zhì)管理手冊(cè)概論

1、全面品質(zhì)管理概論（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）一、前言（一）ISO-9000/2000中對(duì)有關(guān)質(zhì)量名詞的定義產(chǎn)品：生產(chǎn)過(guò)程的結(jié)果。過(guò)程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)式或相互作用的活動(dòng)。質(zhì)量：一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度。（滿(mǎn)足使用要求所應(yīng)具備的所有特性）要求：明示的，通常隱含的或必須履行的需求或期望?？刂茽顩r與非控制狀況“在生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品質(zhì)量特性的波動(dòng)是屬于正常范圍，此時(shí)的生產(chǎn)過(guò)程是穩(wěn)定的，即稱(chēng)之為控制狀況，反之則稱(chēng)之為非控制狀況?！鳖櫩蜐M(mǎn)意：顧客對(duì)其要求已被滿(mǎn)足程度的感受。管理體系：建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。質(zhì)量保證：質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會(huì)得

2、到滿(mǎn)足的信任。持續(xù)改進(jìn)：增強(qiáng)滿(mǎn)足要求的能力的循環(huán)活動(dòng)。顧客：接受產(chǎn)品的組織或個(gè)人。供方（Supplier）：提供產(chǎn)品的組織或個(gè)人。程序（Procedure）：為進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)或過(guò)程所規(guī)定的途徑。糾正措施：為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的原因所采取的措施。預(yù)防措施：為消除潛在不合格或其他潛在不期望情況的原因所采取的措施。（二）品質(zhì)的發(fā)展： 品質(zhì)的發(fā)展可從三個(gè)方面來(lái)探討： 品質(zhì)的演化過(guò)程品質(zhì)所代表意義的演化過(guò)程 價(jià)格產(chǎn)品的一致性功能消費(fèi)者或使用者合用水準(zhǔn)在社會(huì)大眾生活中所創(chuàng)造的價(jià)值。 決定品質(zhì)力量的演化過(guò)程賣(mài)方的生產(chǎn)導(dǎo)向買(mǎi)方市場(chǎng)導(dǎo)向社會(huì)導(dǎo)向。 品管技術(shù)應(yīng)用層面的演化過(guò)程末端成品檢驗(yàn)制程統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)

3、生產(chǎn)系統(tǒng)品管加入非計(jì)量因素的品質(zhì)管理系統(tǒng)進(jìn)入策略層面，總合上下的全面品管系統(tǒng)全員參與，形成全公司品管。 品質(zhì)被重視層面的演化過(guò)程某些人的例行工作某些易行的技術(shù)一項(xiàng)特定的組織功能短期性戰(zhàn)術(shù)政策長(zhǎng)期性的整體策略。 責(zé)任歸屬遷移的演化過(guò)程個(gè)人的檢驗(yàn)或品管單位（Section）的生產(chǎn)部門(mén)（Department）產(chǎn)品部門(mén)（Division）的全公司（Companywide）的長(zhǎng)期與全系統(tǒng)（Whole System）的每個(gè)人的。品管大師對(duì)品質(zhì)的異同5位品管大師對(duì)品質(zhì)的定義戴 明 他是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)最有用的制品。朱 蘭 他是一種合用性的。費(fèi)根堡 他絕不是最好的，而是在某種消費(fèi)條件下的最好。石

4、川馨 他是一種能令消費(fèi)者或使用者滿(mǎn)足，并且樂(lè)意溝通的特質(zhì)?？藙谒贡?就是讓顧客覺(jué)得他們得到了超過(guò)預(yù)期的價(jià)值。5位品管大師對(duì)品質(zhì)的共同理念都承認(rèn)顧客或使用者的需要，才是決定品質(zhì)水準(zhǔn)的最重要因素。都認(rèn)為品質(zhì)應(yīng)是公司整體策略的核心都認(rèn)為應(yīng)將品質(zhì)意識(shí)培養(yǎng)成公司文化的一部分都認(rèn)為公司的高階層應(yīng)以行為表達(dá)他們追求卓越品質(zhì)的決心，中階層應(yīng)努力學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的新知識(shí)或新技能，而低階層應(yīng)對(duì)品管作業(yè)水準(zhǔn)，做有系統(tǒng)的了解與切實(shí)執(zhí)行。都同意人力資源是影響品管效果的關(guān)鍵因素，而教育與訓(xùn)練是不可節(jié)省的投資。二、TQM的理論詮釋 在進(jìn)入21世紀(jì)的初期，以及加入WTO的前夕，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的是一個(gè)變化快速且競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際化潮流。

5、在這場(chǎng)決勝未來(lái)的競(jìng)賽中，企業(yè)能否生存立足與其應(yīng)變能力息息相關(guān)，而應(yīng)變能力的良竅是建立在企業(yè)體質(zhì)的強(qiáng)弱上。 面對(duì)一波波的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，全球許多優(yōu)秀的企業(yè)紛紛以導(dǎo)入“全面品質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念及手法來(lái)強(qiáng)化體質(zhì)，迎向競(jìng)爭(zhēng)浪潮。 隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，品質(zhì)管理的領(lǐng)域也不斷地?cái)U(kuò)張，現(xiàn)今企業(yè)所談的品質(zhì)已不僅是產(chǎn)品品質(zhì)、制造品質(zhì)或研發(fā)品質(zhì)而已，更是指落實(shí)在企業(yè)每一個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)中的管理品質(zhì)。唯有建立“全面品質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念與行動(dòng)準(zhǔn)則，才能提升整體企業(yè)體質(zhì)，達(dá)到顧客滿(mǎn)意的高品質(zhì)要求。因此，我們可以說(shuō)“全面品質(zhì)”是一種以品質(zhì)為中心、顧客滿(mǎn)意為導(dǎo)向、藉由全體成員的參與及承諾，及運(yùn)用各種管理手法及品質(zhì)技術(shù)，建立持續(xù)不斷改善組織的一種

6、經(jīng)營(yíng)管理方式。 （一）新管理模式TQMTQM廠內(nèi)QC廠內(nèi)QC報(bào)廢使用運(yùn)輸出貨進(jìn)料設(shè)計(jì)企劃報(bào)廢使用運(yùn)輸出貨進(jìn)料設(shè)計(jì)企劃顧客導(dǎo)向和新管理模式實(shí)施中可以體現(xiàn)在兩方面 （1）管理體系 （2）內(nèi)部的向心力思考題： 清楚知道顧客的需求 透過(guò)詳細(xì)的步驟將這些需求化為內(nèi)部動(dòng)作 根據(jù)共同目標(biāo)分配職務(wù) 利用重點(diǎn)措施做到務(wù)實(shí)管理 使公司上下致力于持續(xù)改善 了解并改善所有的重要程序 滿(mǎn)足顧客的需求用什么來(lái)做為評(píng)估品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 目前最常用的是美國(guó)Malcolm Baldrige 國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)中的標(biāo)準(zhǔn)作為T(mén)QM的評(píng)估指標(biāo)。Malcolm Baldrige獎(jiǎng)評(píng)核類(lèi)別與評(píng)分點(diǎn)數(shù)類(lèi)別/項(xiàng)目最大點(diǎn)數(shù) 領(lǐng)導(dǎo)力100 高階行政主管領(lǐng)導(dǎo)力4

7、0 品質(zhì)價(jià)值15品質(zhì)管理25 公共責(zé)任20 資訊及分析70 品質(zhì)資料與資訊的管理及領(lǐng)域20 競(jìng)爭(zhēng)性比較與規(guī)范30 品質(zhì)資料與資訊的分析20 策略性品質(zhì)計(jì)算60策略品質(zhì)計(jì)劃程序35 品質(zhì)目標(biāo)與計(jì)劃25 人力資源利用150 人力資源管理20 員工參與度40品質(zhì)教育與訓(xùn)練40 員工認(rèn)同與績(jī)效管理25 員工福利與士氣25 產(chǎn)品與勞務(wù)的品質(zhì)保證140 設(shè)計(jì)和品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品及服務(wù)介紹35 制程品質(zhì)控制20 程序的持續(xù)改進(jìn)20 品質(zhì)評(píng)估15 文件化10 商業(yè)程序及支援服務(wù)品質(zhì)20 供應(yīng)商品質(zhì)20 品質(zhì)結(jié)果180 產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)結(jié)果90 商業(yè)程序、經(jīng)營(yíng)、與支援服務(wù)品質(zhì)結(jié)果50 供應(yīng)商品質(zhì)結(jié)果40 顧客滿(mǎn)意度3

8、00 決定顧客需求及期望30 顧客關(guān)系管理50 顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)20 對(duì)顧客的承諾15 改善品質(zhì)以解決顧客抱怨25 決定顧客滿(mǎn)意度20 顧客滿(mǎn)意結(jié)果70 顧客滿(mǎn)意比較70總點(diǎn)數(shù)1000（二）TQM核心內(nèi)容1. 領(lǐng)導(dǎo)的決心 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層掌握了通往持續(xù)進(jìn)步大門(mén)的鑰匙，沒(méi)有明確一致的領(lǐng)導(dǎo)，就無(wú)法帶動(dòng)全面的改善活動(dòng)，其整個(gè)管理體系也無(wú)法趨于完善。 領(lǐng)導(dǎo)的決心，表現(xiàn)在堅(jiān)信不移，孜孜不倦，竭力塑造一流企業(yè)的決心和渴望。 就像感受宗教覺(jué)醒的信徒一樣，品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者也是迫不及待的四處宣揚(yáng)這項(xiàng)福音。思考題： 身為資深主管，我們要如何以身作則，領(lǐng)導(dǎo)整體品質(zhì)提升過(guò)程？ 什么是我們公司的品質(zhì)價(jià)值觀 我們要如何將這些觀念傳

9、遞給客戶(hù)、員工、供應(yīng)商和其它團(tuán)體？ 身為品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)，我們?nèi)绾文芨弦粚訕牵?領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的必要步驟 第一步：堅(jiān)持高品質(zhì) 第二步：認(rèn)識(shí)企業(yè)的系統(tǒng)與價(jià)值觀 第三步：積極參與品質(zhì)提升過(guò)程 第四步：將品質(zhì)融入公司的管理模式結(jié)論：某一位成功的企業(yè)家休頓提到他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決心的看法：品質(zhì)提升要成為與你密切相關(guān)的事情，要成為一種生活方式，一種帶動(dòng)他人互動(dòng)的方式。品質(zhì)不是一個(gè)輕易跋涉便可跨越的小水塘，它是一個(gè)大海洋。如果你不肯冒險(xiǎn)，如果你自己不能完全沉浸在其中，又怎么能叫整個(gè)公司跟著你一起跳進(jìn)去呢這就是為什么品質(zhì)提升要從“頭”做起，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做帶頭工作的原因了。2. 以客為重客戶(hù)滿(mǎn)意 （1）以客戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)不是把產(chǎn)品和

10、服務(wù)送到顧客面前，要他們照單買(mǎi)下，而讓你的生意得以維持，不是這樣。 IBM Rochester 的行銷(xiāo)導(dǎo)向主管利格說(shuō)“過(guò)去我們只追蹤顧客的滿(mǎn)意度，但是現(xiàn)在我們所做的一切，皆以追求顧客滿(mǎn)意度為出發(fā)點(diǎn)，公司所有的行動(dòng)都是以滿(mǎn)足顧客需求為目的，例如解決與顧客滿(mǎn)意度相關(guān)的各種問(wèn)題，不論交貨或是提供服務(wù)的方式，我們提供的方便性或是產(chǎn)品的品質(zhì)，總之我們所做的一切都是顧客滿(mǎn)意有關(guān)。（2）全錄公司“心系客戶(hù)”的經(jīng)營(yíng)理念建立基于以下四個(gè)理由： A 增加公司利潤(rùn) B 滿(mǎn)足員工本身的需求 C 統(tǒng)合公司上下的共識(shí) D 永續(xù)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（3）思考題 A 誰(shuí)是我們的顧客 B 我們要如何來(lái)確認(rèn)他們的需求 C 如何利用顧客

11、的滿(mǎn)意度推動(dòng)本身企業(yè)的運(yùn)作（4）IBM Rochester的六項(xiàng)客戶(hù)滿(mǎn)意指標(biāo) A 行政管理 B 行銷(xiāo)/售貨贈(zèng)品 C 技術(shù)解決 D 交貨 E 維修及后援服務(wù) F 品牌形象 以上每個(gè)指標(biāo)又有它具體的操作流程。（5）結(jié)論 要將思考方式轉(zhuǎn)變成完全以客戶(hù)為中心的管理模式，并且將這種積極滿(mǎn)足客戶(hù)需求的信念化為具體管理活動(dòng)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)施習(xí)以為常之后，甚至可以成為企業(yè)文化。3. 員工參與 要使企業(yè)全體上下一心，則必須使員工能參與其事 自我支配的需求 授協(xié)負(fù)責(zé)創(chuàng)新（主人公意識(shí)） 旺盛的意愿、熱誠(chéng)、創(chuàng)意、動(dòng)力 訓(xùn)練、獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)，團(tuán)隊(duì)合作（1）思考題 A 如何將員工納入品質(zhì)改善的過(guò)程 B 如何讓他們持續(xù)參與其中

12、C 如何利用團(tuán)隊(duì)運(yùn)作來(lái)做改善工作（2）授權(quán)的過(guò)程 A 經(jīng)營(yíng)者/管理者愿意釋出權(quán)力讓別人負(fù)責(zé) B 訓(xùn)練管理者及其下屬學(xué)習(xí)“授權(quán)”及“承擔(dān)責(zé)任” C 不斷溝通，讓員工知道自己的表現(xiàn)好壞 D 獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)（3）溝通是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式的重要關(guān)鍵，也是制造一流產(chǎn)品的必要手段 A 組織結(jié)構(gòu)扁平化 B 資訊流通資訊共享 C 正式溝通管道早會(huì)、例會(huì) D 溝通是絕對(duì)必要的工作 E 強(qiáng)調(diào)互相了解，互相尊重和互相合作的重要性 F 員工參與是團(tuán)隊(duì)成功的必要條件4. 員工訓(xùn)練 員工既然是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，就應(yīng)該積極的去開(kāi)發(fā)他，“好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和制造出來(lái)的?！倍a(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中受到很多因素影響，在這些因素中，人是決定因素，人的

13、責(zé)任心如何，技術(shù)水平如何，管理水平如何等等，都對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量形成很大的影響。因此，加強(qiáng)員工的各種訓(xùn)練，提高各類(lèi)人員的技術(shù)和管理水平，是促進(jìn)工作質(zhì)量提高的基礎(chǔ)工作。（1）思考題 A 我們需要怎樣的訓(xùn)練 B 訓(xùn)練對(duì)象是誰(shuí) C 如何去實(shí)施 D 如何得知訓(xùn)練成效 E 如何改進(jìn)訓(xùn)練過(guò)程（2）知識(shí)、技能、態(tài)度（3）團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題、溝通、制程管理、領(lǐng)導(dǎo)5. 程序管理持續(xù)改善 職能管理垂直的組織架構(gòu) 過(guò)程管理水平的組織架構(gòu) 將組織型態(tài)由垂直與水平同時(shí)運(yùn)作，是新企管模式中的一個(gè)重要部分摩托羅拉常說(shuō)一句話(huà)：“我們的成功要?dú)w功于我們的管理”。不管是景或不景氣，當(dāng)大家競(jìng)爭(zhēng)條件相同時(shí)，管理是勝敗的唯一關(guān)鍵。（1）職能管

14、理 將客戶(hù)及公司的需求轉(zhuǎn)化為其經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)以及員工的努力目標(biāo)。思考題： A 我們談如何把客戶(hù)的焦點(diǎn)和品質(zhì)觀，轉(zhuǎn)變成對(duì)公司內(nèi)部管理階層及員工的具體要求 B 如何讓組織內(nèi)各部門(mén)了解到公司對(duì)它們的期許 C 如何能確定他們會(huì)確實(shí)做到這些要求（2）過(guò)程方法模式 任何得到輸入并將其轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)均可視為過(guò)程。為使組織有效運(yùn)行，必須識(shí)別和管理許多內(nèi)部相互聯(lián)系的過(guò)程。通常，一個(gè)過(guò)程的輸出將直接形成下一個(gè)過(guò)程的輸入。系統(tǒng)識(shí)別和管理組織內(nèi)所使用的過(guò)程，特別是這些過(guò)程之間的相互作用，稱(chēng)為“過(guò)程方法”（3）以人力資源的程序管理為例7. 標(biāo)竿競(jìng)爭(zhēng)（Benchmarking） 標(biāo)竿競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)過(guò)程，透過(guò)工作績(jī)效資訊及提供

15、你進(jìn)行改善所需資訊，以達(dá)到提升品質(zhì)及改善績(jī)效的目的。（1）標(biāo)竿競(jìng)爭(zhēng)的主題 A 尋找值得比較的議題，透過(guò)內(nèi)部或外部研究以改善績(jī)效 B 揭示作業(yè)中，或營(yíng)運(yùn)中的長(zhǎng)處與弱點(diǎn) C 增進(jìn)對(duì)企業(yè)危機(jī)的了解，并改善競(jìng)爭(zhēng)定法 D 協(xié)助企業(yè)做好符合顧客要求的準(zhǔn)備 E 改善現(xiàn)有程序，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)（2）思考題： A 如何準(zhǔn)備一個(gè)標(biāo)竿競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃 B 如何收集標(biāo)竿競(jìng)爭(zhēng)資訊 C 如何處理這些資訊8. 獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng) 在新管理模式中，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)在于協(xié)助達(dá)成公司的目標(biāo)。（1）人類(lèi)五大需求（2）雙因子理論平日的肯定與之贊賞可以給予員工更有力的動(dòng)機(jī) （3）好奇、自豪、渴望進(jìn)步也可以作為員工獎(jiǎng)勵(lì)的一種 （4）績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬、升遷

16、制度，表?yè)P(yáng)計(jì)劃 （5）思考題：A 如何以達(dá)成企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)的方式支付薪資B 如何以達(dá)成企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)的方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估C 如何以達(dá)成企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)的方式表?yè)P(yáng)員工 （6） 表?yè)P(yáng)的形式A 正式B 非正式C 日常的9. 系統(tǒng)評(píng)估 系統(tǒng)評(píng)估就像一年一度的身體檢查，一個(gè)企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效不彰或品質(zhì)狀況不佳，個(gè)人的原因較少，整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生的問(wèn)題才是主要的原因，所以要改善系統(tǒng)，首先就是要了解系統(tǒng)現(xiàn)狀，以及需要改進(jìn)之處，這就是系統(tǒng)評(píng)估的目的。（1）思考題： A 誰(shuí)來(lái)做評(píng)估 B 如何進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估 C 如何就評(píng)估結(jié)果給予評(píng)價(jià) D 如何評(píng)估結(jié)果來(lái)著手改善 E 如何改進(jìn)評(píng)估過(guò)程（2）通常的品質(zhì)評(píng)量工具包括以下內(nèi)容或方式 A 員工滿(mǎn)

17、意度調(diào)查 B 顧客評(píng)價(jià) C 產(chǎn)品品質(zhì)測(cè)試 D 程序分析 E ISO認(rèn)證或復(fù)審 F 利用Baldrige標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估 （二）TQM的內(nèi)涵（略）見(jiàn)馬瑞利全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)企劃書(shū)三、TQM的實(shí)施與步驟醞釀期派出管理人員參加有關(guān)全面優(yōu)質(zhì)管理研討會(huì)、講座舉行內(nèi)部座談會(huì)、研討會(huì)、講座內(nèi)部辨論，或由一專(zhuān)責(zé)小組準(zhǔn)備一份文件供高層討論決策期（1）研討、全面優(yōu)質(zhì)管理策略在本公司的應(yīng)用（2）研討公司所面臨的短期、長(zhǎng)期挑戰(zhàn)（3）舉辦企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念工作坊、確定公司愿景、藍(lán)圖、價(jià)值觀起步期成立指導(dǎo)委員會(huì)委任統(tǒng)籌主任進(jìn)行全面優(yōu)質(zhì)評(píng)價(jià)聆聽(tīng)顧客心聲了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)制定或修訂品質(zhì)政策制定策略性的品質(zhì)目標(biāo)決定是否申請(qǐng)任何品質(zhì)證書(shū)或獎(jiǎng)項(xiàng)分析品質(zhì)成本制定品質(zhì)改善指標(biāo)摸清管理人員接受程度檢討現(xiàn)有委員會(huì)及會(huì)議的功能確定5個(gè)攻關(guān)的改善項(xiàng)目推行期向全公司宣布全面優(yōu)質(zhì)管理推行計(jì)劃分層向下傳達(dá)期望與步驟進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)責(zé)任及訓(xùn)練促導(dǎo)員內(nèi)部增強(qiáng)傳達(dá)市場(chǎng)資訊成立攻關(guān)小組重新制定新進(jìn)人員上崗培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容檢討現(xiàn)有獎(jiǎng)勵(lì)制度重新制定聘請(qǐng)及晉升準(zhǔn)則成立“全面優(yōu)質(zhì)管理評(píng)議會(huì)”獎(jiǎng)勵(lì)與表?yè)P(yáng)成熟與剖析期具體內(nèi)容因不同企業(yè)而異，有的公司在哪些階段推行業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新。ISO-9001與TQM的關(guān)系(1) 八大質(zhì)量管理原則 （Quality Management Principles） A 以顧客為中心的組織 Customer-centered organ