系統(tǒng)集成項目管理工程師每章知識點總結(jié)

1、案例分析要點（1）可行性研究不是重點，建議不做過多的學(xué)習(xí)！1主要內(nèi)容技術(shù)可行性分析；2、經(jīng)濟可行性分析；3、運行環(huán)境可行性分析；4、其他方面的可行性分析，如法律、社會道德等可能產(chǎn)生的原因1、沒有進行系統(tǒng)的可行性分析；2、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；3、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許3可能遇到的風(fēng)險1、技術(shù)風(fēng)險；2、政策風(fēng)險；3、市場風(fēng)險（2）整體管理重點，一定要弄懂！整體管理工程負責(zé)項目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項目整體管理過程負責(zé)管理項目的啟動階段直到項目收尾階段的整個項目生命周期。全局性管理意味著項目整體管理過程負責(zé)管理項目的整體包括項目管理工

2、作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。綜合性管理意味著項目整體管理過程負責(zé)管理項目的需求、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購、根據(jù)每個項目的實際情況，項目整體管理的重點隨項目的不同而有所變化。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項目所需要的各個工程。主要包含：1項目啟動1）制定項目章程輸入：合同工作說明書（SOW）組織過程資產(chǎn)輸出：項目章程2）選擇項目經(jīng)理2制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書項目計劃管理1）項目計劃制定輸出：項目管理計劃2）項目計劃執(zhí)行3）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行整體變更控制5項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)

3、，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉。也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。歷年考了：項目不能收尾的原因，促使驗收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？項目整體管理計劃的內(nèi)容，項目整體管理中存在的問題及補救措施？如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點進行回答：1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂2、明確可交付物3、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力4、做好經(jīng)驗的總結(jié)，和各項計劃5、做好整體管

4、理，項目過程6、加強變更管理與控制，建立變更流程與體系7、要有項目啟動可行性分析8、要制定項目章程其中，整體管理還有可能會和配置管理一起考1、可能出現(xiàn)的問題1、缺乏項目整體管理和權(quán)衡；2、缺乏變更管理控制規(guī)程；3、缺乏項目干系人溝通；4、缺乏配置管理；5、缺乏整體版本管理；6、缺乏各種單元測試和集成測試；2、主要內(nèi)容1、制定配置管理計劃；2、配置項識別；3、建立配置管理系統(tǒng)；4、基線化；5、建立配置庫；6、變更控制；7、配置狀態(tài)統(tǒng)計；8、配置審計3、應(yīng)對措施1、針對目前系統(tǒng)建立基線；2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計；3、梳理配置項及其歷史版本；4、對照最終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項

5、及歷史版本的符合情況；5、根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計劃并實施；6、加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；7、加強整體版本管理范圍管理重點，一定要弄懂！范圍管理確定在項目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項目范圍在項目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項目范圍管理也要管理項目范圍的這種變化。項目范圍的管理，是通過5個項目管理過程來實現(xiàn)的：編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。范圍定義：這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細描述，這些描述寫在詳細的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項目的

6、可交付成果和項目工作細分為更小的、更易于管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstniture,WBS).工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項目的整個工作范圍WBS為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。范圍確認：該過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。范圍控制：監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。1、如何定義范圍？項目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認的過程。范圍管理是保證對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行相應(yīng)的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)

7、的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。2、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項目需求、定義規(guī)劃項目范圍、范圍管理和實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。3、范圍說明書和項目章程、合同的區(qū)別：章程是項目的組織管理文件，章程規(guī)定了項目的立項、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細說明了為什么要進行這個項目，明確了項目的目標和主要的可交付成果，是項目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項目實施的基礎(chǔ)，并且隨著項目的不斷實施進展，需要對范圍說明書進行修改和細化,以反映項目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會出現(xiàn)這樣的情況：1、沒有挖掘到全部隱性需求，

8、缺乏精確的范圍定義；2、沒有有效的范圍管理，造成二次變更；3、沒有對風(fēng)險進行有效管理；4、沒有對質(zhì)量進行有效控制；5、對范圍控制不足；6、沒有和客戶進行需求確認針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？(范圍管理應(yīng)對措施)一但是這只是一個比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中得具體情況進行具體的分析！1、對項目范圍進行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進行分解，制定WBS；2、對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握；3、對項目范圍進行有效控制；4、重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認；5、進行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾。進度管理重點，一定要弄懂項目進度管理包括6個管理過程：活動定義：

9、確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細目?；顒优判颍好鞔_各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需工時單位數(shù)。制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的進度計劃。進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度及必要時管理進度變更。進度管理需要掌握的知識點：1、工作量及工期的計算；2、制定網(wǎng)絡(luò)圖；3、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別；4、PERT;5、如何優(yōu)化工期；6、跟蹤項目進度的方法；要求WBS盡量細化，明確各項活動間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖(雙

10、代號或單代號網(wǎng)絡(luò)圖)，制定出合理的項目計劃；要對項目計劃的執(zhí)行進行及時監(jiān)控，并要有一個執(zhí)行標準來及時糾偏；設(shè)定項目的里程碑，對每個里程碑進行評審，以確定是否進入下一階段；要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；要使用項目管理的工具軟件，提高項目管理的工作效率。進度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會和成本一起考！1、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早起參與進項目2、經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進度計劃3、考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響4、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，或找兼職人員5、加班6、并行7、重

11、新估算后面的工期8、加強溝通，減少變更9、加強控制，避免返工10、外包11、加強溝通，先完成關(guān)鍵需求2、增加資源有時可能壓縮工期有限13、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果14、關(guān)注里程碑15、加強進度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實場景案例進行答題！其中，下面的一些知識點，我建議大家也要掌握：1、活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。工具：分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃輸出：項目活動清單是項目活

12、動的主要輸出，他列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是根據(jù)WBS通過進一步細化得到。2、活動排序：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔工具：PDM（前導(dǎo)圖，單代號網(wǎng)絡(luò)圖）、ADM（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）輸入：項目活動清單、活動屬性、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)輸出：項目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性3、活動資源估算工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件輸入：組織過程資產(chǎn)、活動清單、資源可用性輸出：活動資源需求、活動清單（更新）4、活動歷時估算工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需的時間、參數(shù)估算、三點估算：（樂觀+

13、4個正常+悲觀）F65、制定項目進度計劃項目進度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項目進度計劃不變是相對的，而變化是絕對的。工具：CPM（關(guān)鍵路線法）-能夠決定項目最早完成時間的一系列活動，他是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最好的浮動時間或時間差；PERT（計劃評審技術(shù)）：活動時間期望值二（樂觀+4個正常+悲觀）F6、活動時間的標準差=（悲觀-樂觀）F6：持續(xù)時間的壓縮（縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時，可以采用趕工（費用交換），快速跟進（并行處理）等方式。資源對進度的影響（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達到一定規(guī)模

14、時，再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規(guī)律。（2）非關(guān)鍵路徑上的活動歷時只對項目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當(dāng)縮短項目工期時，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動上增加資源。可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按進度計劃完成？（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目進度計劃；（2）建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制，依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告，比較進度偏差（SV）和進度效率指數(shù)（SPI），進行偏差分析；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制；（4）對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正措施，并進

15、行有效的變更管理；（5）使用有效的項目管理工具，提高項目管理的工作效率。（5）成本管理重點，一定要弄懂項目管理受范圍、時間、成本和質(zhì)量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。項目成本管理就是要確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個過程來完成其中：（1）制定成本管理計劃制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算、和控制的標準。（2）成本估算編制完成項目活動所需資源的大致成本。（3）成本預(yù)算合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。（4）成本控制影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。下面的一些知識點必須掌握：成本估算步驟：1）識

16、別并分析項目成本的構(gòu)成科目；2）根據(jù)已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具：類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法（優(yōu)點：簡單易行，花費小；缺點：準確性差）、自下而上估算法（優(yōu)點：準確性高；缺點：耗時，成本高）、參數(shù)模型估算法輸入：項目范圍說明書、項目管理章程、WBS和WBS字典、風(fēng)險事件輸出：成本估算結(jié)果、成本估算支持細節(jié)、更新的成本管理計劃成本預(yù)算成本預(yù)算的作用：1）按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得需的各種資源；2）種控制機制，對項目各項工作的成本預(yù)算記性適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3）為項目提供一把標尺，可以及時掌

17、握項目的進度情況輸入：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動成本估算、成本管理計劃輸出：成本基準項目資金需求請求的變更更新的成本管理計劃成本控制成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、確認費用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準、績效報告、變更請求和成本管理計劃輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓(xùn)工具：成本變更控制系統(tǒng)（申請成

18、本變更，批準成本變更，變更成本預(yù)算）、績效預(yù)測、項目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計算機輔助PV（計劃值）：計劃工作的預(yù)算費用AC（實際成本）：已完成工作的實際費用EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費用ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EVCV（成本偏差）：CV二EV-ACCV0成本節(jié)約CV0超過進度SV1成本結(jié)余CPI1進度超前余SPI1進度滯后完工估算（EAC）公式1：EAC=AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時，條件變化，原來的估算不合適公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+預(yù)計完成項目的總成本-已完工

19、作的預(yù)算）適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化動態(tài)投資回收期：（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1）+（1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）項目成本失控原因項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果項目建設(shè)的實際成本遠遠超出批準的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點。（1）對工程項目認識不足：對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足。工程項目的規(guī)模不合理，一個大而全的項目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo)致工程實施的技術(shù)難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)

20、單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。工程項目的設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目的設(shè)計不滿足成本控制的要求。對項目成本的使用責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費。（2）組織制度不健全制度不完善責(zé)任不落實。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。（3）方法問題缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法。缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制制度的要求不明確，在項目進展的整個過程中缺乏連貫性的控制。缺乏科學(xué)、嚴格、明確而完整的成本

21、控制方法和工作制度。缺乏對計算機輔助投資控制程序的利用。缺乏對計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)。技術(shù)的制約由于進行項目成本估算發(fā)生在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)，與項目的實際情況不符，或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不符。項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏項，從而導(dǎo)致計算成本偏低。設(shè)計者未對設(shè)計方案進行優(yōu)化，導(dǎo)致項目設(shè)計方案突破項目成本目標。物資或設(shè)備價格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動范圍。項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加。對工程實施中可能遇到的風(fēng)險估計不足，導(dǎo)致實施

22、成本大量增加。信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括：需求信息的復(fù)雜性。開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。管理層壓力與誤解在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：草率的成本估算。在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。過于樂觀或者保守的估算。質(zhì)量管理-一重點，一定要弄懂項目質(zhì)量管理包括了確保項目滿足其各項要求所需的過程。他包括了擔(dān)負全面管理職責(zé)的各項活動：確定質(zhì)量方針、目標和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實施質(zhì)量管理。項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個過程

23、。質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并決定如何達到這些質(zhì)量標準。質(zhì)量保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關(guān)質(zhì)量標準的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準，并確定方法來消除績效低下的原因。整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié)：確立質(zhì)量標準體系建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標準是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項目事實上計劃，實施項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標準體系。衡量項目質(zhì)量的標準一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預(yù)算、項目財務(wù)預(yù)測與資金計劃，項目工作詳細內(nèi)容安

24、排、質(zhì)量指標要求以及客戶滿意度等。需要注意的是，項目質(zhì)量指標體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項目實施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強的可實施性。對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。在項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中得相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進程中得實際情況以便監(jiān)控。為了達到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等。非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項目小組成員或最終用戶進行交談與討論，與企業(yè)管理層進行非正式的交流等。在

25、這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標準體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全面、客觀地跟蹤及反映項目實施的實際情況。（3）將實際與標準對照把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標準進行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”“如果發(fā)生了項目假話執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標準偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關(guān)衡量指標的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施接著既定的軌道運行。（4糾偏糾錯根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，

26、如果發(fā)生偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行糾正，讓項目實施回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括：重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證項目不偏離正常軌道，按照既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要項目的實施主體事先了解一些項目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾錯措施的有效性。全面質(zhì)量管理有4個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。質(zhì)量計劃編制工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準分析、流程圖法（因果分析圖）、實際設(shè)計法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本

27、）輸入：項目章程、項目管理計劃、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)輸出：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量測試指標、質(zhì)量核對表執(zhí)行質(zhì)量控制工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析3質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段。4軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：性能、可靠性（包括容錯性和健壯性）、可用性、安全性、可修改性（包括可維護性?？蓴U展性。結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）、功能性5造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機器。原材料、方法和環(huán)境項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程，應(yīng)從項目的全過程入手，全面、綜合地進行控制

28、，項目的質(zhì)量控制主要從以下2個方面進行。項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標準，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動包括計劃、測試、記錄和分析。項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進行的，項目審計是將管理過程作業(yè)和成功實踐標準進行比較所作出的詳細檢查，考慮以下5個方面：度量項目質(zhì)量的實際情況、與質(zhì)量標準進行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進行糾偏、如何進行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有計劃的系統(tǒng)性活動，是保證質(zhì)量管理計劃得

29、以實施的一組過程和步驟，旨在證明項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標準，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計劃、質(zhì)量審計、過程分析、和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實施的變更請求等，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別？QA和QC兩者基本職責(zé)QC：檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA:審計過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計者；QC進行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進行質(zhì)量控制活動，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報。這就是

30、QA和QC工作的關(guān)系。項目質(zhì)量管理可能問題？1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施；2、沒有全面的質(zhì)量管理進展情況報告；3、溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé)；組織結(jié)構(gòu)；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點；質(zhì)量管理所需要的資源；驗收標準如何實施質(zhì)量保證？執(zhí)行質(zhì)量管理計劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)，提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施如何制定過程改進計劃？質(zhì)量管理計劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標。質(zhì)量管理活動。具體歸納為：1.質(zhì)量責(zé)任和人員分工。2組織結(jié)構(gòu)；3程序與過程。4質(zhì)量控制的方法、工具、重點（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。5.質(zhì)量管理需要的資源

31、。6.驗收標準。質(zhì)量保證體系包含？1是否制定明確的質(zhì)量計劃；2是否建立健全專職的質(zhì)量管理機構(gòu)；3是否實現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標準化，管理流程程序化；4是否配備必要的資源條件。5是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進行質(zhì)量保證？（補充）制定質(zhì)量標準，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。實施質(zhì)量保證的方法：1.首先執(zhí)行項目的質(zhì)量管理計劃；2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；3、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？1、強有力的領(lǐng)導(dǎo)；2、建立組織級項目管理體系3、建立組織級質(zhì)量管理體系4、建立項目級激勵制度5、理解質(zhì)量成本6、提高項目文

32、檔質(zhì)量（項目文檔應(yīng)有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）7、發(fā)展和遵從成熟度模型。文檔的種類和作用：1、用戶文檔；2、開發(fā)文檔；3、管理文檔作用：1、橋梁和交流作用；2、明晰責(zé)任；3、更好的理解系統(tǒng)；4、進行項目質(zhì)量管理。質(zhì)量文件包括：項目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術(shù)文件，質(zhì)量工作計劃，質(zhì)量成本分析。救火隊的原因（項目質(zhì)量常常遇到的問題）：1、項目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；2、項目交付成果沒有實現(xiàn)預(yù)定的功能需求；3、項目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求；4、隨著時間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求；5、由于文檔的不完備，一

33、方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：1、對維護工作進行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作；2、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作；3、建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標準及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制關(guān)鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實施嚴格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：1、是保證質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)；2、為持續(xù)的質(zhì)量改進提供基礎(chǔ)和方法；3、為項目干系人提供對于質(zhì)量的信任；4、項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；5、與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。質(zhì)量管理強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管

34、理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。（7）人力資源管理-一比較重點，建議要弄懂！項目人力資源管理包括制定人力資源管理計劃、項目團隊組建、團隊建設(shè)與管理的各個過程，不但要求充分發(fā)揮參與項目的個人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項目有關(guān)的人員項目負責(zé)人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項目團隊的作用。項目人力資源管理包括如下過程：（1）項目人力資源計劃編制：確定與識別項目中得角色、分配項目職責(zé)和匯報關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項目人員配備管理計劃。（2）項目團隊組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。（3）

35、項目團隊建設(shè)：培養(yǎng)提高團隊個人的技能，改進團隊合作，提高團隊的整體水平以提升項目績效。（4）項目團隊管理：跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以提高項目績效。這些過程互相之間有影響，并且同項目管理其他知識領(lǐng)域中的過程相互影響。處理人際關(guān)系涉及許多技能，其中包括：（1）領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。（2）授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的技能。（3）團隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團隊關(guān)系有關(guān)的技能。（4）績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關(guān)的技能。編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責(zé)以

36、及報告關(guān)系的過程。項目的角色有可能是個人，也有可能是團隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具：組織結(jié)構(gòu)圖、OBS（組織結(jié)構(gòu)分解）、RAM（責(zé)任分配矩陣、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃輸出：角色和職責(zé)、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃項目團隊建設(shè)的兩個目標1、提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。2、提高項目團隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。項目團隊的四個階段：形成f震蕩f正規(guī)f表現(xiàn)團隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論、影響和能力、提高有效性

37、馬斯洛需求理論有兩個基本論點：1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的。2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團隊的建設(shè)與發(fā)展的建議：1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；2）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；4）把項目團隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓(xùn)機會，使團隊成為一個有效的整體；6）認可個人和團隊的成績；7）盡早的進行團隊建設(shè)，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設(shè)。管理項目團隊工具和技術(shù)：1）觀察和談話1）項目績效評估3）沖突管理4）問題日志

38、知識性員工的特點及管理方法：具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動性強；工作過程難以監(jiān)控；具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望；個性突出管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作；管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個體的主觀能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。針對選定的項目，根據(jù)項目的特點，需要的角色如下：管理類崗位：如項目經(jīng)理工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)

39、計師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機人員，實施人員：行業(yè)專家輔助類：文檔管理員、秘書等組建項目團隊，明確責(zé)任建設(shè)項目團隊：提高個人績效，提高責(zé)任感和凝聚力管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團隊成員的績效人力資源可能問題：1、缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗；2、兼職過多，經(jīng)理和時間不夠用，顧此失彼；3、沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理；4、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控；應(yīng)對措施1、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標準，并選擇合適的人選2、對工作進行全面估算，

40、如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題3、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色4、上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控5、采用激勵理論與實際制度相一致6、加強團隊建設(shè)的活動7、形成共同的行為準則8、爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作9、績效考核10、招聘掌握技能的人員加入項目團隊11、做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施12、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率如何組建團隊成員？1實現(xiàn)分派；2談判；3采購；4虛擬團隊。如何激勵團隊？1一般管理技能（如溝通、交流）；2培訓(xùn)；3團隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）；4共同的行為準則（如基本準則、

41、規(guī)章制度）；5盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；6認可和獎勵（恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）成功團隊的標志、特點：1、團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；2、團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；3、有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；4、項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準；5、組織記錄性強；6、互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。如何設(shè)別并管理干系人？作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目關(guān)系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

42、在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項目中出現(xiàn)的沖突？1、運用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；2、提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任；3、對消極怠工員工行使強制力讓其努力工作；4、和團隊成員增強溝通和交流，獲得團隊成員的信任；5、跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，及時反饋和協(xié)調(diào)變更；6、實行獎勵制度以激勵團隊。管理項目團隊的常用方法：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志沖突產(chǎn)生的原因：項目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個上級的存在

43、、新科技的流行。沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強迫）新技術(shù)風(fēng)險解決辦法：培訓(xùn)、自制一外購分析、招聘掌握該新技術(shù)的人員、風(fēng)險分析與防范。5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力X型管理需要注意：1、把握好軟硬件措施，有功獎、有錯罰；2、明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況；3、和項目團隊成員增強溝通，增進信任；4、關(guān)注資源符合情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項目進度計劃，盡量讓資源平衡；5、注意項目高壓下團隊成員的情緒，正面處理沖突；6、修改不合理和錯誤的項目進度計劃，聽取各方面意見和建議。溝通管理比較重點，建議要弄懂項目溝通管理包括如下過程：溝通計劃編制。確定項目干系人的

44、信息和溝通需求：哪些人是項目干系人，他們對于該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎么樣分發(fā)給他們。信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。績效報告。收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測。項目干系人管理。對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。溝通管理計劃編制過程一般分為如下幾個步驟：確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時候需要以及如何把信息發(fā)送出去。描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)。發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的訪問方法。通常，溝通計劃編制的第

45、一步就是干系人分析，得出項目中溝通的需求和方式，進而形成較為準確的溝通需求表，然后再針對需求進行計劃編制。溝通管理計劃的主要內(nèi)容：項目關(guān)系人溝通要求。對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。信息接收的個人或組織。傳達信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。溝通頻率，如每周溝通等。上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈(名稱)。隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法。通用詞語表。常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹如下1、書面與口頭、聽和說書面的溝通方式優(yōu)點是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點是缺乏人性化，如某些勇于較為生

46、硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。2、對內(nèi)與對外項目經(jīng)理通常采用不同的方式進行對內(nèi)(項目團隊內(nèi))和對外(對顧客、媒體和公眾等)的溝通。對內(nèi)溝通講究的是效率和準確度，對外溝通強調(diào)的信息的充分和準確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項目經(jīng)理以正式的方式進行。3、正式與非正式通常情況下，正式(如報告、情況介紹會等)的溝通是在項目會議時進行的，而非正式(如備忘錄、即興談話等)的項目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。4、垂直與水平垂直方向(從下到上或者從上到下)溝通的特點是：溝通信息傳播速度快，準確程度高。水平方向溝通的特點是：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人的控制。溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)

47、在如下方面經(jīng)驗教訓(xùn)記錄包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗教訓(xùn)。記錄下來的經(jīng)驗教訓(xùn)可成為本項目和項目實施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。項目記錄項目記錄可包括函件、備忘錄以及項目描述文件。這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方式有條理地加以保存。項目團隊成員也往往在項目筆記本中保留個人記錄。項目報告正式和非正式項目報告將詳細說明項目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗教訓(xùn)、問題記錄單、項目收尾報告和其他知識領(lǐng)域的成果。項目演示介紹項目團隊正式或非正式地向任何或所有項目干系人提供信息。這些信息要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當(dāng)。項目干系人的反饋可以發(fā)布從項目干系人收集的有關(guān)項目實施的消息，并根據(jù)該信息改

48、進或修改項目的未來績效。項目干系人通知可就解決的問題、審定的變更和一般項目狀態(tài)問題向項目干系人通報。溝通管理可能問題：1、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力2、沒有或極少與客戶進行直接溝通3、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4、總包與分包責(zé)任不清5、客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任6、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等7、可能監(jiān)理工作沒到位溝通管理應(yīng)對措施1、做好干系人分析2、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷4、解決沖突5、監(jiān)理健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行6、采用項目管理信息系統(tǒng)可能問題和應(yīng)對措施的補充1、缺乏溝通，合作氛圍不夠2、及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目

49、具體情況3、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛4、沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進行分析5、沒有開一個高效的會6、溝通方式單一7、沒有沖突管理8、開高效會議的做法9、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式10、多種溝通方式11、采用一些溝通模板12、加強沖突管理13、采用一些溝通模板14、加強沖突管理15、多供應(yīng)商的溝通16、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等17、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求18、周期性溝通19、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)有效溝通的方式有？1、使用項目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項目管理過程輸出的工具和技術(shù)；2、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技

50、術(shù)和原則，為項目信息傳送提供基礎(chǔ)；3、使用項目溝通模板；4、把握項目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關(guān)系融洽，采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙；5、發(fā)展更好的溝通技能；6、認識和把握人際溝通風(fēng)格；7、良好的沖突管理；8、召開高效的會議溝通和需求獲?。?、制定完善的溝通管理計劃2、在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項目相關(guān)的背景知識3、用經(jīng)驗和技巧引導(dǎo)客戶對需求進行明細化4、對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶5、使用多種方式和客戶進行溝通應(yīng)該怎么提高項目例會的效率？1、事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

51、2、放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進行溝通。3、明確會議的目的和期望結(jié)果。4、發(fā)布會議通知、在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準備。5、在會議之前將會議資料發(fā)送到參會人員。對已需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節(jié)約時間。6、可以借助視頻會議設(shè)備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達到更好的效果。7、明確會議規(guī)則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責(zé)，支持人要對會議

52、進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。8、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏，保證每一個問題都得到討論。會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重審有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。會議要有紀要。如果將工作的成果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。可采用的促進有效溝通的措施如下：對項目組成員進行溝通需求和溝通風(fēng)格

53、的分析對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計不同的溝通方式除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進行溝通正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負責(zé)落實可以引入一些溝通模板在項目組內(nèi)部培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意沖突管理溝通渠道的數(shù)目：n(n-l)/2合同管理-重點，一定要弄懂按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類1、總承包合同2、單項項目承包合同3、分包合同按項目付款方式劃分的合同分類1、總價合同2、單價合同3、成本加酬金合同項目合同簽訂的注意事項1、當(dāng)事人的法律資格：當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。2、質(zhì)量驗收標準：質(zhì)量驗收標準是一個

54、關(guān)鍵指標。如果雙方的驗收標準不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。3、驗收時間：當(dāng)事人沒有約定設(shè)備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成協(xié)議的，依照合同有關(guān)條款或交易習(xí)慣確定。若仍不能確定，則供貨可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應(yīng)當(dāng)給予對方必要的準備時間。4、技術(shù)支持服務(wù)5、損害賠償：原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權(quán)利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。6、保密約定：當(dāng)事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當(dāng)?shù)氖褂?。泄露或不正?dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承

55、擔(dān)損害賠償責(zé)任。7、合同附件：合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價款或者報酬、履行地點等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成補充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。8、法律公證：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同拿到公證機關(guān)進行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強制執(zhí)行效力。關(guān)于合同不明確情況的處理（1）當(dāng)事人對標的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標準和行業(yè)標準。沒有這些標準的，按產(chǎn)品通常標準或符合合同目的的標準。（2）履行地點不明確的，按標的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標的在履行義務(wù)方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義

56、，他可以確定由誰負擔(dān)，貨物的所有權(quán)何時何處轉(zhuǎn)移，貨物丟失風(fēng)險由誰承擔(dān)等，在訴訟中，也是確定管轄權(quán)的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。（3）履行期限不明的，債務(wù)人可隨時履行，債權(quán)人可隨時要求履行，但應(yīng)給對方必要的準備時間，在這里特別提醒債權(quán)人要注意訴訟時效，關(guān)于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權(quán)利。（4）履行費用負擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負擔(dān)。履行費用是履行義務(wù)過程中各種附隨發(fā)生的費用。在合同中應(yīng)該考慮各種費用的分擔(dān)，如果沒有約定，視為由履行義務(wù)一方承擔(dān)。以上關(guān)于處理各種條款不明情況的法定標準，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，

57、都得按這個規(guī)定去履行。當(dāng)然，最好還是把合同條款定的明確而嚴密些。1、主要內(nèi)容（階段）合同前期管理合同談判、合同簽訂合同執(zhí)行期管理合同履行、合同變更、合同終止合同收尾管理合同收尾2、可能會出現(xiàn)的問題合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理缺乏客戶/用戶參與甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào)在合同各階段進行范圍管理（應(yīng)對措施）合同談判階段：1、取得明確的工作說明書或更細化的合同條款2、在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是變更3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的計劃階段編制項目范圍說明書創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu)制定項目的范圍管理計劃執(zhí)行階段在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行加強對項目階段性成果的評審和確認項目全生命周期范圍變更管理在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應(yīng)處理合同和詳細范圍說明書的作用合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同制定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)采購管理一一重點注意招投標編制米購計劃