2022年打破一切常規(guī)心得體會

1、第5頁共5頁2022年打破一切常規(guī)心得體會讀完首先打破一切常規(guī)這本書，體會頗多，蓋洛普為寫這本書，訪問了八萬名經(jīng)理，其中不乏優(yōu)秀人物。盡管這些優(yōu)秀的經(jīng)理個(gè)人風(fēng)格和做法各異，但有一點(diǎn)相同：他們都離經(jīng)叛道。他們的所作所為，處處體現(xiàn)人本管理和優(yōu)勢理論。盡管經(jīng)理日理萬機(jī)，但就管人而言，基本上可以歸結(jié)為四大職責(zé)：選拔人，提出要求，激勵(lì)他和培養(yǎng)他。蓋洛普稱之為成功管理的四要訣，即：選拔才干、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢、因才適用。所以管理的第一要訣“選拔才干”最為重要。人的個(gè)性、心理差別是客觀存在的，它們是形成人上一百，形形色色的關(guān)鍵。并且它們具備一種固定、恒久、難以改變的特點(diǎn)，即人們所說的_易改，本性難移。它們在

2、很大程度上支配著人的思維方式和行為。而心理測試便能從某個(gè)角度發(fā)現(xiàn)人的這些個(gè)人特征，使我們在用人或自我塑造時(shí)多了一種參考指數(shù)，能揚(yáng)長避短，選擇最佳的途徑和方式。某集團(tuán)公司在挑選辦公室主任時(shí)，就充分注意到對象的心理因素，避免找一個(gè)內(nèi)向、不夠活潑、樂群性差、多疑、防御性強(qiáng)的人去擔(dān)當(dāng)這一角色。相反，_的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對方的業(yè)務(wù)素質(zhì)，忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友_等因素，讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，他在很短的時(shí)間內(nèi)就_公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。偶從一處文摘得之五個(gè)

3、方面去識別人才。第一，屈視其所親。當(dāng)一個(gè)人懷才不遇時(shí)，就看他跟哪樣的人親密來往。如果他是跟一些同樣不得志的人親密相處，發(fā)牢騷，鳴不平，他就是個(gè)心胸淺薄的小人物。第二，富視其所予。當(dāng)一個(gè)人非常富有的時(shí)候，要看他把錢往什么地方用。如果他專走后門，_有權(quán)勢的人，或只會送禮給比自己地位高的人，這個(gè)人肯定不怎么樣；如果他把錢慷慨地用在培養(yǎng)窮但有才干的人身上，或是仗義疏財(cái)于慈善事業(yè)，這樣的人就值得提拔。第三，達(dá)視其所舉。當(dāng)一個(gè)人仕途通達(dá)，大權(quán)在握時(shí)，就要看他舉薦拔擢的都是些什么人。如果舉薦的是無才_的人，表示他有私心，不為國家著想；如果舉薦的全是睿智、廉潔的人，表示他絕無私心，一心為社稷著想，這種人是值得

4、賦予重任的。第四，窮視其所不為。如果一個(gè)人求取功名不得，仍保持名節(jié)，不走歪門邪道，不奴顏婢膝，不投機(jī)鉆營，表示他是個(gè)可以擔(dān)大任的人。第五，貧視其所不取。當(dāng)一個(gè)人窮的難以度日，就看他是不是貪婪如餓鬼。若一味拍馬求好處，就是不可用的小人物；若是窮不喪志，對有錢人仍然不卑不亢，就是一個(gè)非同尋常的小人物。成功的企業(yè)家，不但自己是一個(gè)實(shí)干家，而且更是一個(gè)善于識才、長于求才的贏家。要造就出類拔萃的企業(yè)，就必須本著求賢若渴、誠心誠意、唯才是舉的態(tài)度，千方百計(jì)為企業(yè)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和尋求急需的人才。其中更重要的是發(fā)現(xiàn)和任用企業(yè)內(nèi)部的人才?！笆捄卧孪伦讽n信”這個(gè)歷史故事早就告訴了我們?nèi)瞬诺闹匾碗y求。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)

5、代，這個(gè)故事更被賦予了特殊的意義。一個(gè)企業(yè)如果長期埋沒人才或者不能人盡其用、量才適用，勢必造成人心渙散，人才流失，我們已經(jīng)看到無數(shù)人才流失給企業(yè)帶來的損失和危害，也看到一些企業(yè)家對這一現(xiàn)象的憤慨和憂慮，撇開其他因素不談，企業(yè)家主動發(fā)現(xiàn)任用內(nèi)部人才，為他們提供和創(chuàng)造發(fā)揮才能的廣闊空間，應(yīng)該是防止人才流失的積極做法。一個(gè)有心的企業(yè)家是可以隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)人才的。有這樣一個(gè)故事可以說明這一點(diǎn)：一位廠長到自己的工廠車間去，發(fā)現(xiàn)一個(gè)新進(jìn)廠的員工在擦玻璃，擦完玻璃又主動去擦機(jī)器、拖地板，收拾車間零亂物品等，他問車間主任：“這是你們請的勤雜工嗎?！薄安皇牵避囬g主任回答說：“他是我們車間新來的工人。”“你以后可

6、以注意考察他，應(yīng)該很快提拔他?！睆S長對車間主任說。這個(gè)工人果然很快成長起來，成了企業(yè)的優(yōu)秀人才。這個(gè)例子說明企業(yè)家無時(shí)無刻不在考察和識別人才。人們常把獨(dú)具慧眼識別人才大膽任用的領(lǐng)導(dǎo)稱為伯樂，實(shí)際上職工就是最好的伯樂，因?yàn)樗麄冊谌粘９ぷ髦袑χ車说牟胖?、長短知道的最清楚，最能作出公正的評價(jià)，管理者可以通過職工調(diào)查、推薦的方法來發(fā)現(xiàn)人才。美國柯達(dá)公司就曾用無記名投票的方法，發(fā)動員工推薦主管以上的領(lǐng)導(dǎo)，并要求推薦者在推薦票上寫明推薦理由，由此發(fā)現(xiàn)了不少人才。一個(gè)企業(yè)如果連內(nèi)部人才都不能發(fā)現(xiàn)和任用，那么費(fèi)好大的力氣從外部招聘來的人才也不能保證會留得住、用得好，久而久之，企業(yè)就會因缺乏凝聚力、向心力而導(dǎo)

7、致失敗。2022年打破一切常規(guī)心得體會（二）首先，打破一切常規(guī)讀后感這本書在理念和思想上都給我一種前所未有的沖擊力，它打破了長久以來_的傳統(tǒng)思維，深感自己長久以來受傳統(tǒng)思維的影響之大，這讓我情不自禁想起了上司曾經(jīng)對我的評價(jià)：思維太局限性，思想放不開，很多思路和想法都需要調(diào)整。這本書很好的為我提供了一個(gè)自我認(rèn)識的平臺，讓我_傳統(tǒng)思維，換位思考，從嶄新的角度去了解自己；用全新的視角去看待工作與生活。當(dāng)我細(xì)細(xì)品味這本書時(shí)，發(fā)現(xiàn)原來日常習(xí)慣和傳統(tǒng)思維模式已經(jīng)深刻烙印在我們正常的工作和生活中，存在于我們的潛意識之后。傳統(tǒng)理念中往往惘顧人天生的心理優(yōu)勢和技能優(yōu)勢，鼓勵(lì)人們不遺余力地去糾錯(cuò)補(bǔ)缺，力求_，并以

8、此來定義進(jìn)步。殊不知，做任何事情都是有機(jī)會成本的，把精力和時(shí)間花費(fèi)在彌補(bǔ)欠缺上，人就會無暇顧及增強(qiáng)和發(fā)揮既有的優(yōu)勢。何況，任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺都是無法彌補(bǔ)的。如此，不僅_遙遙不及，反而會錯(cuò)失單項(xiàng)奪魁的機(jī)會。人們常常陷入缺點(diǎn)可以克服，因此員工也可以按照統(tǒng)一的要求來工作這個(gè)誤區(qū)，然后制定一系列的工作步驟，讓員工按部就班。而蓋洛普認(rèn)為這是壓抑員工個(gè)性的做法，它只不過滿足了管理者控制員工的心理罷了。蓋洛普認(rèn)為，只要滿足對顧客有利，對公司有利，對個(gè)人有利，管理者就沒有必要對員工的工作方式作出太多干涉。企業(yè)的規(guī)章制度在保證企業(yè)安全和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面有重要意義，但不能作為束縛員工的強(qiáng)令。

9、這個(gè)觀點(diǎn)無疑是對人本管理理念的最大強(qiáng)化，先考慮員工，再考慮工作方式，這與不管黑貓白貓，只要能抓老鼠就是好貓是同樣的邏輯思維。發(fā)揮優(yōu)勢即是說管理者應(yīng)最大限度利用員工的優(yōu)勢，而不是企圖改變員工的缺點(diǎn)，只要讓有害的缺點(diǎn)變成與工作不想關(guān)的欠缺就行了。這就要求管理者要有敏銳的觀察力，讓員工在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮所長，通過提供硬件支持、或者提供性格互補(bǔ)的工作伙伴、或者安排替代的職位，讓員工有效地?fù)P長避短。_易改本性難移嘗試修正員工的缺點(diǎn)其實(shí)是浪費(fèi)時(shí)間和精力的行為。這本書提到如何成為優(yōu)秀經(jīng)理人這個(gè)問題上有革_性的見解。它以來自各行各業(yè)超過八萬名的經(jīng)理人為調(diào)查樣本，歷經(jīng)二十五年的分析研究，在人本管理的基礎(chǔ)上提出一

10、系列與傳統(tǒng)智慧相沖擊的管理要訣，非常值得我們參考和討論。盡管經(jīng)理人的工作各異，處事風(fēng)格亦不同，但是總結(jié)起來，經(jīng)理人在管理員工方面無非就是四大職責(zé)：選拔人才、提出要求、激勵(lì)以及培養(yǎng)。在傳統(tǒng)管理學(xué)當(dāng)中，人們認(rèn)為選拔員工的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)、智力和毅力，通過規(guī)定正確的步驟來對員工提出要求，通過識別并幫助員工克服弱點(diǎn)來激勵(lì)員工，以提供學(xué)習(xí)機(jī)會和晉升空間作為培養(yǎng)員工的方式，這也是一直以來許多經(jīng)理和公司篤信不疑的信條。而首先，打破一切常規(guī)這本書所打破的常規(guī)就是經(jīng)理人在這四個(gè)方面職責(zé)的常規(guī)方法。蓋洛普認(rèn)為，傳統(tǒng)智慧所提出的這些建議是偏離了原本目標(biāo)的。在接受采訪的_萬名經(jīng)理人當(dāng)中，有相當(dāng)一部分是優(yōu)秀的經(jīng)理人，而這些優(yōu)秀經(jīng)理人在管理方面基本都離經(jīng)叛道，他們所共有的觀點(diǎn)是人是不會改變的。不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢。做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了。因此，蓋洛普所總結(jié)的管理之道是：選拔人時(shí)，應(yīng)重在選拔才干，而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)、智力或毅力；提出要求時(shí)，應(yīng)重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟；激勵(lì)人時(shí)，應(yīng)重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點(diǎn)；培養(yǎng)人時(shí)，應(yīng)重在為員工尋找最適合的位置，而