東航的多米諾骨牌效應(yīng)

1、案例正文：東航的“多米若骨牌效應(yīng)”1摘 2008年3月31日東航“返航”激起東航內(nèi)部管理問(wèn)題的千層浪花，使東航發(fā)生了“多米若骨牌效應(yīng)”。戰(zhàn)略失誤，企業(yè)文化腐爛、人員士氣低落，溝通渠道不暢等等導(dǎo)致了 “返航門(mén)”的發(fā)生，業(yè)績(jī)崩盤(pán)、品牌塌陷的東航又將何去何從。從最初的繁榮到如今的落魄，力是兼并型企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵性問(wèn)題。關(guān)鍵詞：東航；返航事件；多米若骨牌效應(yīng)0 2008 年4 昆明氣候溫和，陽(yáng)光明媚。在各大航空公司飛機(jī)頻繁起降的轟鳴聲中，國(guó)內(nèi)第三大航空企業(yè)中國(guó)東航股份有限公司(下稱(chēng)東航)，此刻卻經(jīng)歷著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。3 月31 日，東航云南分公司從昆明飛往大理、麗江、版納、芒市、思茅和臨滄六地的14 “

2、集體返航”“”被查證為“人禍”之后，東方航空八架飛機(jī)在云南上演的返航之舉這著名的“3.31 返航事件”猶如一粒石子，激蕩起東航千層的浪花1 東方航空前身是上海民航管理局，1988 年改制成立以航空運(yùn)輸為主業(yè)的東方航空。1993 年10 月6 日，成立中國(guó)東方航空集團(tuán)，并明確提出要把東航建設(shè)成“以航空運(yùn)輸為主，相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套，多角化經(jīng)營(yíng)，全方位滲透的跨地區(qū)、跨學(xué)院段萬(wàn)春教授所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。2.本案例授權(quán)中國(guó)管理案例共享中心使用。3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱(chēng)、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。4.本案例只供課堂討論之用，并無(wú)意暗示或說(shuō)明

3、某種管理行為是否有效。1中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù)教學(xué)案例行業(yè)的國(guó)際性航空集團(tuán)”，除航空運(yùn)輸主業(yè)外，投資企業(yè)涉及廣告?zhèn)髅健⒙糜?、賓館、金融、期貨、貿(mào)易、房地產(chǎn)、航空食品、設(shè)備制造等眾多行業(yè)。2中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù)教學(xué)案例2008 年 4 月 7 日， 東航首次承認(rèn)返航“存在明顯的人為因素”；2008 年 4 月 9 日， 昆明機(jī)場(chǎng)東航出港航班晚到幾十分鐘；2008 年 4 月 17 日，民航總局對(duì)東航處以人民幣 150 萬(wàn)元罰款；2008 年 4 月 24 2008 年 5 月 4 日， 東航昆明西雙版納、昆明大理的航線永久停航；2008年5月10 B7371800型飛機(jī)在北京首都機(jī)場(chǎng)起

4、飛滑行時(shí)起火；3中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù)教學(xué)案例方利益，整合的難度本身就很大，整合不好的直接后果是航線整合不力、運(yùn)力調(diào)配不能統(tǒng)一，結(jié)果既造成了資源的浪費(fèi)，也增加了成本開(kāi)支。4中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù)教學(xué)案例“缺乏人文關(guān)懷”“沒(méi)有企業(yè)文化”“重用小人”。另一位飛行員在說(shuō)到這次事件的原因時(shí)也說(shuō)到，“單位不講理唄，不重視飛行員唄。這才是飛行員要離開(kāi)的真正原因，都愿意奔一個(gè)受重視、受尊重的工作環(huán)境去。”3.3 溝通渠道方面5中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù)教學(xué)案例6長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，則使公司品牌美譽(yù)度受損，投資者信心減弱，并可能影響其在資本市場(chǎng)上的成長(zhǎng)。 “公敵”品牌、服務(wù)，都可能因這次事件而累?！胺岛绞录毖?/p>

5、變成一場(chǎng)嚴(yán)重的輿論危機(jī)，企業(yè)美譽(yù)度倒退 5 年甚至 10 年。4 如今的東航，可以說(shuō)正處在十字路口，一方面飽受磨難，一方面，正等待著“鳳凰涅”般的新生。在獲國(guó)家財(cái)政部注資 30 億元注資的第三天，中組部、國(guó)資委在東航集團(tuán)召開(kāi)干部大會(huì)，宣布任命劉紹勇?lián)螙|航集團(tuán)總經(jīng)理并兼任集團(tuán)的黨組副書(shū)記，原東航集團(tuán)總經(jīng)理李豐華另有任用。不知南航前掌門(mén)人落座東航后，能否挽救這家問(wèn)題重重的上海灘民航業(yè)巨子？我們期待（案例正文字?jǐn)?shù)：6920）Abstract：This case described the entire process of the returnevent about China EasternAi

6、rlines on March 31, 2008. It is like a stone sparking the internal management ofChina Eastern Airlines, that is so called a domino effect whichhas been takenplace in China Eastern Airlines.Strategic mistake, rotting corporate culture, staffmorale, poor communication channels and so led to the back d

7、oor.And theoccurrence of crash performance, the collapse of Eastern Airlines brand will gofrom here. From the prosperity of todays artists, which experienced rough, but alsoreveals the growth of business aviation in the process of a number of commonproblems. This case described the situation in the aviation industry and somestate-owned enterprises with a certain degree of universality,and suggested rightstrategic direction and a good ability to int