管理職務(wù)的設(shè)計(jì)和內(nèi)容12~~~~~~

1、管理職務(wù)務(wù)的設(shè)計(jì)計(jì)和內(nèi)容容過去常駐駐印度的的英國文文官行政政機(jī)構(gòu)管理理人員必必須進(jìn)行行管理常見見的錯(cuò)誤誤職務(wù)務(wù)的范圍圍太小，以以致難于于得到成成長通過提提升而不不是通過過成就來來得到滿滿足年齡平平衡的重重要性“助助手”的無職職務(wù)忙忙碌碌碌而實(shí)實(shí)際上是是無職務(wù)務(wù)的“開會(huì)和“旅行”職銜銜代替職職能“寡婦婦制造者者”式的職職務(wù)應(yīng)該是是職務(wù)適適應(yīng)于人人，還是是人適應(yīng)應(yīng)于職務(wù)務(wù)？“風(fēng)格格和實(shí)質(zhì)質(zhì)管理理關(guān)系的的幅度管理理人員職職務(wù)的四四重定義義管理理人員的的職權(quán)管理理人員，其其上級(jí)，其其下級(jí)，以及企業(yè)英國統(tǒng)治治印度的的歷史，從從政治上上講，是是一部混混亂、沒沒有決斷斷、缺乏乏方向、終于失失敗的歷歷史。使使

2、英國能能維持控控制權(quán)達(dá)達(dá)兩百年年之久，部部分是由由于印度度的軟弱弱和不統(tǒng)統(tǒng)一。但但是，英英國能維維持權(quán)力力的首要要因素是是因?yàn)榫呔哂幸环N種決定性性的行政政管理成成就：過過去常駐駐印度的的英國文文官行政政機(jī)構(gòu)。在十九九世紀(jì)后后半期，該該行政機(jī)機(jī)構(gòu)規(guī)模模最大時(shí)時(shí)，也沒沒有超過過一千人人。他們們之中的的絕大多多數(shù)人都都非常年年輕，都都是三十十多歲的的小伙子子。在印印度的惡惡劣氣候候中，由由于瘧疾疾和痢疾疾盛行而而且每年年都有霍霍亂病，白白種人的的估計(jì)壽壽命很短短促。這些管理理著龐大大的印度度次大陸陸的異族族年青人人中的絕絕大多數(shù)數(shù)住在完完全孤立立的小村村莊中或或滿是灰灰塵的十十字路口口，常常常一連幾

3、幾個(gè)月碰碰不到一一個(gè)說同同樣的語語言和互互相了解解的人。只有少少數(shù)人才才活到足足夠退休休的年齡齡，帶著著一筆不不大的退退休金回回到他們們?nèi)找箟魤粝牖厝トサ挠鴩?。這些管理理著英屬屬印度的的年青人人相當(dāng)遲遲鈍和不不令人感感興趣。他們在在經(jīng)過一一個(gè)短期期訓(xùn)練以以后就被被委任一一個(gè)職務(wù)務(wù)，然后后就任其其自行沉沉浮了。1 倫納德伍爾夫(Leonard Woolf)于本世紀(jì)初在錫蘭任年青的地區(qū)行政長官。他在其一卷本的自傳成長(哈科特，布賴司出版，1962年)中對(duì)此有很好的描述，既講了其生活中的孤獨(dú)，又講了所遇到的挑戰(zhàn)。1他們是是英國貧貧窮的鄉(xiāng)鄉(xiāng)村牧師師的幼子子，在家家中沒有有什么指指望，在在英國社社會(huì)中

4、也也沒有什什么地位位。他們們在印度度的報(bào)酬酬不高、由于法法律和習(xí)習(xí)慣的禁禁止，他他們在118600年時(shí)又又不能像像一百年年前東印印度公司司掠奪時(shí)時(shí)期那樣樣去掠奪奪或侵獲獲。這些不太太聰明、未經(jīng)訓(xùn)訓(xùn)練又沒沒有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)朗年青青人管理理著一些些在面積積和人口口上相當(dāng)當(dāng)于歐洲洲小國的的地區(qū)。他們實(shí)實(shí)際上自自行管理理這些地地區(qū)，上上層只給給予很少少一點(diǎn)指指示和監(jiān)監(jiān)督。當(dāng)當(dāng)然，有有些人成成了這種種緊張狀狀況的犧犧牲品，沉沉溺于酗酗酒與當(dāng)當(dāng)?shù)嘏巳酥校ｋU(xiǎn)的的是消沉沉怠慢下下去。但但其中的的絕大多多數(shù)卻能能如所期期望于他他們那樣樣的行事事，而且且干得相相當(dāng)好。他們使使印度在在其長期期的悲慘慘歷史中中第一

5、次次獲得和和平的時(shí)時(shí)期，在在一定程程度上免免除了饑饑荒，生生命、信信仰和財(cái)財(cái)產(chǎn)有一一點(diǎn)保障障。他們們能公正正無私地地進(jìn)行治治理，至至少就他他們本人人而言，正正直而沒沒有貪污污。他一一般能公公平無私私地征稅稅。他們們沒有制制定什么么政策，最最終由于于沒有政政策而垮垮臺(tái)。但但他們卻卻進(jìn)行管管理，而而且管理理得不差差。2 菲利普伍德拉夫(Philip Woodruff)的治理印度的人們一書(兩卷本，圣馬丁出版社，1954年)是我所知道的有關(guān)英國人在印度的頗有見識(shí)的一本書。該書認(rèn)為，英國人失敗的基本原因是對(duì)“哲學(xué)家式的君王”的相信，即相信只要治理足夠了，就可代替政策、決定和方向。22這種出色色的行政政

6、管理的的成就、這種長長達(dá)兩百百年的中中層管理理的成就就，在很很大程度度上彌補(bǔ)補(bǔ)了該調(diào)調(diào)度在高高層管理理方面的的不足或者者更恰當(dāng)當(dāng)?shù)卣f實(shí)實(shí)際上是是沒有高高層管理理。其原原因是非非常簡單單的。這些年青青人所擔(dān)擔(dān)任的職職務(wù)范圍圍很廣并并有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性。其其中每一一項(xiàng)職務(wù)務(wù)的范圍圍都足以以使一個(gè)個(gè)正常人人感到興興趣并干干許多年年。這項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)是是這個(gè)年年青人自自己的職職務(wù)，不不是他作作為任何何人的“助手”的職務(wù)務(wù)。他承承擔(dān)了付付托，負(fù)負(fù)有責(zé)任任。由他他按照他他認(rèn)為恰恰當(dāng)?shù)姆椒绞絹斫M組織這項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)。衡量成成就的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是高高的，而而且是不不能打折折扣的。一個(gè)年年青的、基本上上沒有訓(xùn)訓(xùn)練和準(zhǔn)準(zhǔn)備的外外行要做做到十

7、分分公正、完全沒沒有偏向向、維持持公共秩秩序、保保證道路路上和村村莊中的的安全，維維護(hù)宗教教上和民民間的和和平。他他必須通通過說服服、通過過他本人人的權(quán)威威和出現(xiàn)現(xiàn)來做到到這一點(diǎn)點(diǎn)。如果果動(dòng)用武武力、例例如叫軍軍隊(duì)來，那那就被認(rèn)認(rèn)為是一一種失敗敗。擔(dān)任任各個(gè)職職務(wù)的人人雖然部部是些無無名的人人，但常常駐印度度的英國國文職人人員卻有有著高度度的榮譽(yù)譽(yù)感，維維持著高高標(biāo)準(zhǔn)和和使命感感，滲透透著高昂昂的情緒緒。一個(gè)管理理人員的的職務(wù)應(yīng)應(yīng)該以達(dá)達(dá)到公司司目標(biāo)所所必須做做的一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)為為依據(jù)。它始終終應(yīng)該是是一項(xiàng)真真正的職職務(wù)一項(xiàng)對(duì)對(duì)企業(yè)的的成就做做出明顯顯可見的的、盡可可能是能能加以衡衡量的貢貢獻(xiàn)的職

8、職務(wù)。其其范圍和和職權(quán)應(yīng)應(yīng)該盡可可能地大大而不不是盡可可能地小小。管理理人員應(yīng)應(yīng)該由取取得成就就的目標(biāo)標(biāo)而不是是由其上上司來指指揮和控控制。管管理的職職務(wù)需要要一些什什么，始始終應(yīng)該該由實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司目目標(biāo)所必必須進(jìn)行行的活動(dòng)動(dòng)和必須須做出的的貢獻(xiàn)來來決定。一個(gè)管管理人員員的職務(wù)務(wù)之所以以存在是是由于企企業(yè)面臨臨的任務(wù)務(wù)要求它它存在而不不是由于于其它原原因。管管理職務(wù)務(wù)必須有有其自己己的權(quán)威威和責(zé)任任。因?yàn)闉椋芾砣巳藛T必須須進(jìn)行管管理。職務(wù)始終終必須有有經(jīng)營管管理的范范圍和大大小。因因?yàn)椋灰粋€(gè)管理理人員是是對(duì)企業(yè)業(yè)的最終終成果負(fù)負(fù)有責(zé)任任并做出出貢獻(xiàn)的的人。因因此，其其職務(wù)始始終應(yīng)該該有最大大

9、的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，負(fù)負(fù)有最大大的責(zé)任任，并做做出最大大的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。在設(shè)計(jì)管管理職務(wù)務(wù)時(shí)常見見的錯(cuò)誤誤沒有一定定的公式式能保證證設(shè)計(jì)出出恰當(dāng)?shù)牡墓芾砺毬殑?wù)。但但有六項(xiàng)項(xiàng)影響管管理人員員和管理理組織的的效率的的常見錯(cuò)錯(cuò)誤是可可以避免免的。一、最常常見的錯(cuò)錯(cuò)誤是把把職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)得太太小，以以致一個(gè)個(gè)正常的的人不能能得到發(fā)發(fā)展。任任何一項(xiàng)項(xiàng)管理職職務(wù)往往往是一個(gè)個(gè)人的最最終職務(wù)務(wù)即他他往往在在該職務(wù)務(wù)上一直直呆到退退休。即即使在一一個(gè)迅速速發(fā)展的的組織中中，這也也是常規(guī)規(guī)而不是是例外。高層的職職務(wù)數(shù)量量不可避避免地要要少于基基層的職職務(wù)數(shù)量量。在組組織中某某一層次次的十個(gè)個(gè)人中至至多只有有兩三個(gè)個(gè)人能得得到一次

10、次提升的的機(jī)會(huì)。其余的的人一般般就留在在原處。他們的的職銜可可能會(huì)提提高，而而且一般般能得到到較多的的工資報(bào)報(bào)酬，但但一般不不會(huì)在所所做的工工作方面面有很大大的變動(dòng)動(dòng)。如果一項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)被被設(shè)計(jì)得得太小，以以致其承承擔(dān)者在在少數(shù)幾幾年中就就能學(xué)會(huì)會(huì)其中的的各項(xiàng)事事務(wù)，那那么絕大大多數(shù)管管理人員員就會(huì)感感到失望望、煩惱惱并不再再認(rèn)真地地工作。可以說說，他們們就會(huì)“在工作作崗位上上退休”。他們們將抵制制任何變變革、任任何創(chuàng)新新、任何何新思想想，因?yàn)闉椋瑢?duì)于于他們來來講，變變革只能能是變得得更壞并并威脅到到他們的的安全。他們了了解得很很清楚，他他們實(shí)際際上已不不能再多多做出什什么貢獻(xiàn)獻(xiàn)，所以以他們十十分

11、不安安全。因此，應(yīng)應(yīng)該把管管理職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)得得使一個(gè)個(gè)人能夠夠在未來來的多年年中得到到成長、有學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展的余地地。一般般講來，把把一項(xiàng)職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)得太大大不會(huì)造造成很大大的害處處，因?yàn)闉檫@項(xiàng)錯(cuò)錯(cuò)誤很快快就會(huì)被被發(fā)現(xiàn)，并并易于糾糾正。可可是，職職務(wù)太小小卻是一一種不易易發(fā)覺的的慢性毒毒藥，使使個(gè)人和和組織都都麻痹起起來。所有的管管理職務(wù)務(wù)都應(yīng)設(shè)設(shè)計(jì)得能能通過取取得成就就而獲得得滿足，它它們本身身就應(yīng)該該包含有有挑戰(zhàn)和和報(bào)酬。如果一一項(xiàng)職務(wù)務(wù)的主要要滿足在在于獲得得提升，那那么該項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)本本身就失失去了意意義和作作用。而而且，由由于管理理職位上上的人大大多數(shù)不不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提升的的希望這是是從數(shù)字字

12、統(tǒng)計(jì)上上得出的的結(jié)果，而而不是組組織的策策略所以，無無論在工工資制度度、成績績評(píng)價(jià)或或管理人人員培養(yǎng)養(yǎng)方面把把重點(diǎn)放放在提升升上是不不聰明的的。應(yīng)該該始終把把重點(diǎn)放放在職務(wù)務(wù)本身上上而不是是放在更更高一級(jí)級(jí)的職務(wù)務(wù)上。事實(shí)上，很很少有比比下列現(xiàn)現(xiàn)象更危危險(xiǎn)的事事了，即即一個(gè)組組織經(jīng)常常地提升升人員，以以致把提提升人員員作為做做好工作作的一種種公認(rèn)的的報(bào)答。正如任任何熱潮潮遲早會(huì)會(huì)有個(gè)結(jié)結(jié)束一樣樣，當(dāng)這這股提升升熱潮結(jié)結(jié)束時(shí)，整整個(gè)團(tuán)體體必然會(huì)會(huì)感到極極為不滿滿。那些些提升得得很快但但還沒有有達(dá)到最最高層的的人會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)，擋擋在他前前面的那那些人并并不比他他們老多多少，只只不過由由于偶然然的機(jī)會(huì)會(huì)

13、進(jìn)入本本組織略略早一些些，就達(dá)達(dá)到了最最高層。那些在在提升高高潮達(dá)到到頂點(diǎn)前前后才進(jìn)進(jìn)入組織織的人，依依據(jù)他們們前輩的的提升經(jīng)經(jīng)歷，期期望自己己將來也也能提升升，但必必然會(huì)遭遭到失望望。紐約某些些大商業(yè)業(yè)銀行就就是一個(gè)個(gè)極端的的例子。當(dāng)紐約約的商業(yè)業(yè)銀行處處于收縮縮而不是是擴(kuò)張時(shí)時(shí)期的三三十年代代和四十十年代，被被銀行業(yè)業(yè)雇用的的年青人人很少。第二次次世界大大戰(zhàn)結(jié)束束后銀行行業(yè)再度度擴(kuò)展時(shí)時(shí)，許多多銀行互互相合并并，如蔡蔡斯銀行行和曼哈哈坦銀行行合并為為大通銀銀行，花花旗銀行行和紐約約第一國國家銀行行合并為為第一花花旗銀行行。這些些合并事事實(shí)上使使得管理理人員多多余了。但到五五十年代代初期，在

14、1929年以前進(jìn)入銀行業(yè)的人大批退休了，銀行界開始雇用大批剛從大學(xué)和研究生院畢業(yè)的年青人。其中許多人在七、八年內(nèi)就提升到了副總經(jīng)理和高級(jí)副總經(jīng)理這樣收入多而職銜高的地位。換句話說，這些“新進(jìn)者”中的大批人在三十歲以前就達(dá)到了他們的最終職位。但是，這些職位雖然收入多而職銜高，其范圍和職權(quán)卻相當(dāng)有限這在很大程度上是由于這些年青人經(jīng)驗(yàn)不多。當(dāng)他達(dá)到四十歲時(shí)，他們便感到煩惱沮喪、玩世不恭，對(duì)職務(wù)和職務(wù)所提供的挑戰(zhàn)已不再感到興奮。一家迅速速發(fā)展的的公司最最好從外外部聘請(qǐng)請(qǐng)一些經(jīng)經(jīng)過考驗(yàn)驗(yàn)的老資資格來擔(dān)擔(dān)任重要要的職位位，以免免本企業(yè)業(yè)中年青青的管理理人員產(chǎn)產(chǎn)生提升升的期望望，而幾幾年以后后又必然然歸于失

15、失望。年齡平衡衡的重要要性為什么職職務(wù)和職職務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)必須避避免集中中在迅速速提升上上的另一一條理由由是，那那樣會(huì)造造成年齡齡結(jié)構(gòu)上上的不平平衡。年年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)上年青青人過多多成年老老人過多多都會(huì)引引起組織織上的嚴(yán)嚴(yán)重混亂亂。管理結(jié)構(gòu)構(gòu)需要連連續(xù)性和和自我更更新。必必須有連連續(xù)性，以以免突然然地用新新的、未未經(jīng)考驗(yàn)驗(yàn)的人員員大批地地代替有有經(jīng)驗(yàn)的的老管理理人員。但又必必須有足足夠的“管理新新陳代謝謝”，以便便能有新新的思想想和新的的人物。一個(gè)由由年齡相相同的人人組成的的管理集集團(tuán)會(huì)遇遇到危機(jī)機(jī)。但年年齡全都都較老的的管理集集團(tuán)可能能比年齡齡全都較較輕的管管理集團(tuán)團(tuán)要好一一些。至至少危機(jī)機(jī)出現(xiàn)并并解

16、決得得較早。二、比職職務(wù)范圍圍太小更更糟糕的的是不能能算是一一項(xiàng)真正正的職務(wù)務(wù)，而只只是典型型的“助理”的職務(wù)務(wù)。管理理職務(wù)必必須有特特殊的目目標(biāo)和特特殊的目目的和職職能。一一個(gè)管理理人員必必須能做做出能辨辨認(rèn)出來來的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，必須須負(fù)有一一定的責(zé)責(zé)任。但典型的的助理并并沒有一一種能做做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)的職務(wù)務(wù)。他并并不負(fù)有有責(zé)任，而而且他的的職能、目的和和目標(biāo)難難于確定定。他只只是一個(gè)個(gè)“助手”，上司司認(rèn)為他他應(yīng)該做做什么，他他就做什什么，或或者他能能向上司司“接受”些什么么，他就就做什么么。這樣樣一種職職務(wù)使人人敗壞。擔(dān)任這這種職務(wù)務(wù)的人或或者成為為一個(gè)濫濫用其同同重要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人物物的關(guān)系系的幕后后操

17、縱者者，或者者成為一一個(gè)靠拍拍馬屁向向上爬的的諂媚者者。助手手的職位位也使得得組織敗敗壞。沒沒有什么么人知道道助理的的作用、職權(quán)和和實(shí)際權(quán)權(quán)力是什什么。其其他的管管理人員員一般都都會(huì)奉承承他、利利用他，并并在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候候把他擠擠走。這并不是是說要取取消“助手”這一職職銜而是應(yīng)應(yīng)該避免免這種實(shí)實(shí)際情況況。而且，指指派一位位青年管管理人員員擔(dān)任這這種特別別的、細(xì)細(xì)致的職職務(wù)也是是一種極極好的訓(xùn)訓(xùn)練。但但最好有有一定的的時(shí)間限限制，過過了這段段時(shí)間就就回到平平常的管管理職務(wù)務(wù)上去。三、管理理是工作作，但它它本身并并不是一一種需要要占用全全都時(shí)間間的工作作。在設(shè)設(shè)計(jì)一項(xiàng)項(xiàng)管理職職務(wù)時(shí)，要要把“管理”

18、和“工作”即一個(gè)個(gè)人的特特殊職能能成本身身職務(wù)結(jié)結(jié)合起來來。一般般講來，管管理人員員應(yīng)該既既是一個(gè)個(gè)管理人人員又是是一位專專業(yè)人員員。一位管理理人員應(yīng)應(yīng)該有足足夠的事事做，否否則，他他就會(huì)去去做那些些拿來應(yīng)應(yīng)該由其其下屬去去做的工工作。人人們通常常抱怨管管理人員員不“放權(quán)”，就是是由于管管理人員員沒有足足夠的事事做，因因而想起起了應(yīng)由由下屬去去做的哪哪些職務(wù)務(wù)。而且且，沒有有一個(gè)人人自己的的工作也也是使人人相當(dāng)煩煩惱的特別別是那些些在工作作的習(xí)慣慣中成長長起來的的人。一一個(gè)人沒沒有自己己的職務(wù)務(wù)也并不不太好，他他很快就就會(huì)失去去工作質(zhì)質(zhì)量感和和對(duì)艱苦苦工作的的重視，這這樣的管管理人員員很可能能

19、弊多利利少。一一個(gè)管理理人員應(yīng)應(yīng)當(dāng)是一一個(gè)“工作中中的指揮揮”而不是是一個(gè)“協(xié)調(diào)者者”。四、一個(gè)個(gè)管理人人員的職職務(wù)應(yīng)該該盡可能能設(shè)計(jì)得得能由他他自己及及由他管管理的單單位中的的人就能能完成。如果把把一個(gè)職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)得要求求不顧地地開會(huì)、“協(xié)作”和“協(xié)調(diào)”，那是是錯(cuò)誤的的。在一一項(xiàng)職務(wù)務(wù)、特別別是管理理職務(wù)中中，無需需安排很很多的“人際關(guān)關(guān)系”。管理理職務(wù)本本身的性性質(zhì)就已已包含了了非絕大大多數(shù)人人所能勝勝任的“人際關(guān)關(guān)系”。而且且一個(gè)人人不能在在同一時(shí)時(shí)間又做做工作，又又搞人際際關(guān)系。另一個(gè)相相當(dāng)普遍遍而且且常常是是不必要要的錯(cuò)錯(cuò)誤，是是把一項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)得使使其承擔(dān)擔(dān)者要在在旅行上上花費(fèi)很

20、很多時(shí)間間。正如如一個(gè)人人不可能能同時(shí)工工作和開開會(huì)一樣樣，一個(gè)個(gè)人也不不可能同同時(shí)旅行行和工作作。與同同事、助助手、下下級(jí)、顧顧客和上上級(jí)作面面對(duì)面的的個(gè)人會(huì)會(huì)晤是極極為重要要的，無無可代替替的。但但最好是是每兩年年一次地地花費(fèi)較較多的時(shí)時(shí)間去會(huì)會(huì)晤附屬屬公司的的經(jīng)理和和主要顧顧客，而而不是“蜻蜓點(diǎn)點(diǎn)水”星期期二離開開紐約，在在巴黎度度過星期期三，星星期四又又趕回紐紐約。這這只是意意味著有有四天沒沒有進(jìn)行行工作。因?yàn)?，一一個(gè)人在在作過這這種無益益的企圖圖同時(shí)在在兩地的的努力以以后，至至少要有有一天的的時(shí)間來來恢復(fù)才才行啊!五、任何何時(shí)候都都不應(yīng)該該把職銜銜用來作作為一種種報(bào)酬，更更不能用用來

21、掩蓋蓋職能的的缺乏。以職銜銜“代替職職務(wù)”比以職職銜“代替提提升”更糟糕糕，也更更普通。美國和德德國的大大商業(yè)銀銀行就有有這種例例子。在在美國的的大商業(yè)業(yè)銀行中中，每一一個(gè)人都都必須是是一個(gè)副副總經(jīng)理理或至少少是一個(gè)個(gè)負(fù)責(zé)人人。在德德國的大大商業(yè)銀銀行中，每每一個(gè)人人都必須須是一位位經(jīng)理先先生。這這是有道道理的。銀行的的顧客，如如一家小小企業(yè)的的首腦，除除了銀行行中的一一位負(fù)責(zé)責(zé)人以外外，不愿愿同其他他人討論論他的財(cái)財(cái)務(wù)問題題。但這這就產(chǎn)生生了問題題。這使使得那些些沒有這這種職銜銜的人(例如，由由于他們們的工作作無需顧顧客密切切聯(lián)系)極為不不滿。而而且，那那些在早早年就獲獲得了副副總經(jīng)理理這樣

22、高高的職銜銜，而在在以后的的工作生生涯中卻卻還是處處于無聊聊的日常常工作中中的人，也也大為不不滿。濫用職銜銜的原因因之一已已在第三三十章中中討論過過，即工工商企業(yè)業(yè)(以及政政府機(jī)構(gòu)構(gòu))傳統(tǒng)上上把職能能的標(biāo)志志(如市場場研究經(jīng)經(jīng)理)作為級(jí)級(jí)別的標(biāo)標(biāo)志。另另一個(gè)原原因是在在許多工工資制度度中，每每一級(jí)工工資的幅幅度很狹狹窄。如如果一個(gè)個(gè)人由于于工作有有了成就就而要增增加工資資，他就就必須提提升到一一個(gè)似乎乎是不同同而更高高的職務(wù)務(wù)才能使使工資增增加。最最后，由由于企業(yè)業(yè)在傳統(tǒng)統(tǒng)上對(duì)提提升到管管理職位位的機(jī)會(huì)會(huì)有限制制，于是是發(fā)明出出一些虛虛構(gòu)的、聽起來來像是管管理職位位的職銜銜(如把一一位老資資格

23、的采采購員叫叫做材料料計(jì)劃協(xié)協(xié)調(diào)員)，用來來稱呼一一位有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)并有有成就的的專門人人員，其其實(shí)他仍仍是從事事他一貫貫在做的的工作。應(yīng)該遵守守的規(guī)則則是：對(duì)對(duì)于第一一流的工工作，應(yīng)應(yīng)該付給給豐厚的的報(bào)酬；至于職職銜，則則只有當(dāng)當(dāng)一個(gè)人人的職能能、職位位和責(zé)任任改變以以后才改改變。3 我認(rèn)為，像“初級(jí)”和“高級(jí)”這樣一些主要表示資歷深淺的“榮譽(yù)頭銜”，不在此例。這特別是招對(duì)于專業(yè)人員用這些頭銜來表示其資歷。但我堅(jiān)持認(rèn)為，這些頭銜只能用來表示資歷多少有些像天主教會(huì)(至少是美國的天主教會(huì))中對(duì)擔(dān)任教士職位滿十五年而沒有犯什么錯(cuò)誤的人，幾乎是自動(dòng)地授予“閣下”的稱號(hào)。3職銜會(huì)使使人產(chǎn)生生期望。職銜意意味

24、著級(jí)級(jí)別和責(zé)責(zé)任。如如果把職職銜用作作一種虛虛銜，即即用來作作為級(jí)別別和責(zé)任任的代替替品，就就是自找找麻煩。六、最后后，對(duì)那那些“寡婦制制造者”之類的的職務(wù)應(yīng)應(yīng)重新考考慮并重重新改組組。在蒸蒸汽機(jī)輪輪船發(fā)明明以前的的18550年左左右，大大帆船盛盛行的時(shí)時(shí)期，每每一家帆帆船公司司有時(shí)都都會(huì)有一一只“寡婦制制造者”這樣的的帆船。這種船船常常會(huì)會(huì)失去控控制而使使人死亡亡，但又又沒有人人能找出出其原因因。當(dāng)這這種情形形發(fā)生了了幾次以以后，一一位明智智的帆船船所有主主就會(huì)使使那條船船不再使使用而予予以拆毀毀，盡管管那條船船可能花花了大量量投資，也也必須這這樣做。否則，很很快就沒沒有人到到他那里里去做船

25、船長和水水手了。在許多公公司中，有有些職務(wù)務(wù)會(huì)使一一個(gè)接一一個(gè)的人人遭到失失敗，而而又找不不出原因因。這些些職務(wù)看看起來似似乎是合合乎邏輯輯的，似似乎結(jié)構(gòu)構(gòu)得很好好，似乎乎是能夠夠干得好好的但卻沒沒有人能能干得好好。如果果一項(xiàng)職職務(wù)使得得接連兩兩個(gè)以前前在其它它職務(wù)上上干得好好的人失失敗了，那那就應(yīng)予予改組。那通常常就表示示出，首首先是這這項(xiàng)職務(wù)務(wù)有某些些不恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡胤椒?，雖然然這只是是一種事事后的認(rèn)認(rèn)識(shí)。一種典型型的“寡婦制制造者”職務(wù)是是美國大大公司中中的國際際副總經(jīng)經(jīng)理職務(wù)務(wù)。似乎乎沒有人人知道為為什么這這項(xiàng)職務(wù)務(wù)做不好好。但是是，大多多數(shù)情況況是，擔(dān)擔(dān)任這項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)的的人接二二連三地地遭

26、到了了失敗。其原因因常常是是由于公公司的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展到了很很大的規(guī)規(guī)模，而而“國際”方面的的工作卻卻仍處于于重視不不夠的地地位，因因而不相相適應(yīng)(關(guān)于這這點(diǎn)，見見第五十十九章)。這通通常是事事后才看看出來，到到了這項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)被被改組并并找到了了一個(gè)適適合于擔(dān)擔(dān)任該職職務(wù)的人人以后，人人們才看看出這一一點(diǎn)。在許多消消費(fèi)品公公司中(如寶堿堿公司)，都有有一個(gè)高高級(jí)銷售售經(jīng)理和和一個(gè)高高級(jí)推銷銷及廣告告經(jīng)理，兩兩者都是是高層管管理的成成員。從從邏輯上上說，這這兩者應(yīng)應(yīng)合并為為一個(gè)職職位。因因?yàn)橥其N銷及廣告告是銷售售的一部部分。但但是，這這些公司司的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)卻表明明，如果果把這兩兩者合并并為一個(gè)個(gè)職位，常

27、常常會(huì)使使人為難難和遭到到失敗。其原因因正如一一個(gè)消費(fèi)費(fèi)品經(jīng)理理人員指指出的：“銷售的的目的在在于推動(dòng)動(dòng)物品，而而推銷的的目的在在于推動(dòng)動(dòng)人?！边@兩項(xiàng)項(xiàng)目的要要求具有有不同氣氣質(zhì)的人人，他們們對(duì)工作作的看法法不同，對(duì)對(duì)自己和和自己管管理的單單位應(yīng)用用不同的的標(biāo)準(zhǔn)來來衡量成成績?！肮褘D制制造者”式的職職務(wù)常常常是由于于偶然而而造成的的。往往往由于某某一個(gè)人人把通常常難于在在一個(gè)人人身上發(fā)發(fā)現(xiàn)的兩兩種氣質(zhì)質(zhì)特點(diǎn)結(jié)結(jié)合在一一起，因因而創(chuàng)立立了一種種職務(wù)而而且能勝勝任該項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)。換句話話說，看看起來似似乎合乎乎邏輯的的一項(xiàng)職職務(wù)卻是是由于性性格上的的偶然巧巧合而不不是由于于真正的的職能需需要，而而人的

28、性性格卻是是不能代代替的。職務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)和人的的性格職銜的濫濫用和“寡婦制制造者”式的職職務(wù)是同同爭論最最激烈的的管理職職務(wù)和管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)的一個(gè)個(gè)問題緊緊密有關(guān)關(guān)的。這這個(gè)問題題是：組組織應(yīng)該該是有結(jié)結(jié)構(gòu)的，使使職務(wù)適適應(yīng)于人人?還是組組織應(yīng)該該是“職能式式”的，使使人適應(yīng)應(yīng)于職務(wù)務(wù)?這個(gè)問題題雖然經(jīng)經(jīng)常被提提出，其其實(shí)卻是是一個(gè)不不成問題題的問題題。十分分清楚，人人必須擔(dān)擔(dān)任職務(wù)務(wù)，而職職務(wù)也必必須適應(yīng)應(yīng)于人。我們的的確必須須設(shè)計(jì)出出真正能能適應(yīng)于于人的職職務(wù)，使使這些職職務(wù)能滿滿足人的的需要、實(shí)現(xiàn)其其期望。大公司司中的“組織設(shè)設(shè)計(jì)”將日益益增加，即即日益努努力使職職務(wù)適應(yīng)應(yīng)于人，為為人服務(wù)務(wù)。

29、同時(shí)，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)無疑地地必須是是非人稱稱的，并并且以任任務(wù)為中中心。否否則，就就不可能能有連續(xù)續(xù)性并使使人們能能互相繼繼承。如如果職務(wù)務(wù)是為個(gè)個(gè)人而設(shè)設(shè)計(jì)的，不不是為某某項(xiàng)任務(wù)務(wù)而設(shè)計(jì)計(jì)的，那那么，當(dāng)當(dāng)擔(dān)任職職務(wù)的人人改變時(shí)時(shí)，就要要對(duì)職務(wù)務(wù)重新設(shè)設(shè)計(jì)了，但但是，正正如有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的管管理人員員所了解解的，不不可能只只對(duì)一項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)進(jìn)進(jìn)行重新新設(shè)計(jì)。這里存存在著一一種真正正的“多米諾諾骨牌反反應(yīng)”，一種種真正的的連鎖反反應(yīng)。對(duì)對(duì)一項(xiàng)職職務(wù)進(jìn)行行重新設(shè)設(shè)計(jì)常常常就意味味著對(duì)幾幾十種職職務(wù)進(jìn)行行重新設(shè)設(shè)計(jì)，調(diào)調(diào)動(dòng)有關(guān)關(guān)的人員員，牽動(dòng)動(dòng)每一個(gè)個(gè)人。但有一個(gè)個(gè)例外，對(duì)對(duì)極為罕罕見的、的確是是例外的的人，可

30、可以不遵遵守這項(xiàng)項(xiàng)規(guī)則。通用汽車車公司的的設(shè)計(jì)者者小艾爾爾弗雷德德斯隆堅(jiān)堅(jiān)決主張張：職務(wù)務(wù)必須是是非人稱稱的并以以任務(wù)為為中心。4 見斯隆的著作我在通用汽車公司的年代。4但他作作了一個(gè)個(gè)例外來來適應(yīng)于于本世紀(jì)紀(jì)的一個(gè)個(gè)大發(fā)明明家查爾爾斯F凱特林林(Chharlles FKettterringg)。凱凱特林是是一個(gè)極極難對(duì)付付的人，并并且是一一個(gè)不顧顧任何組組織規(guī)則則的人。但他的的許多發(fā)發(fā)明，從從自動(dòng)發(fā)發(fā)動(dòng)器到到柴油引引擎的重重新設(shè)計(jì)計(jì)，都極極為重要要。斯隆隆建議凱凱特林做做一個(gè)獨(dú)獨(dú)立研究究人員，但但凱特林林卻想做做一個(gè)副副總經(jīng)理理和“大企業(yè)業(yè)家”。斯隆隆為他設(shè)設(shè)置了這這樣一個(gè)個(gè)職務(wù)。但一待待凱

31、特林林退休，就就把該職職務(wù)重新新設(shè)計(jì)從“常駐的的天才人人物”改為一一個(gè)大研研究實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室主任任。一項(xiàng)職務(wù)務(wù)的設(shè)計(jì)計(jì)必須從從任務(wù)出出發(fā)，但但又必須須能適應(yīng)應(yīng)于具有有不同氣氣質(zhì)、不不同習(xí)慣慣和行為為模式的的人。這這就是為為什么管管理職務(wù)務(wù)要設(shè)計(jì)計(jì)得大一一點(diǎn)而不不應(yīng)小一一點(diǎn)的原原因。一一項(xiàng)職務(wù)務(wù)要設(shè)計(jì)計(jì)得足夠夠大，以以便一個(gè)個(gè)人能從從中獲得得滿足和和成就，能能應(yīng)用他他自己的的工作方方式和工工作方法法。天主教會(huì)會(huì)提供了了一個(gè)有有教益的的教訓(xùn)。天主教教會(huì)中基基本的管管理人員員是主教教。長期期以來的的習(xí)慣是是使不同同氣質(zhì)的的人輪流流來擔(dān)任任主教的的職務(wù)。一個(gè)主主要關(guān)心心于人的的靈魂的的神父，可可能由一一個(gè)神

32、學(xué)學(xué)家成一一位代管管教區(qū)的的牧師來來繼任。反之，一一位第一一流的代代管教區(qū)區(qū)的牧師師可能由由一位把把主要重重點(diǎn)放在在神父職職能上的的人來繼繼任，等等等。天天主教會(huì)會(huì)長期以以來就知知道，這這三種條條件神父的的、神學(xué)學(xué)家的以以及代管管教區(qū)的的牧師的的不可可能在一一個(gè)人身身上同時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)。但為了了使一個(gè)個(gè)主教管管區(qū)維持持下去，這這三項(xiàng)條條件都是是需要的的。于是是他們把把主教的的職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)得很很大大得足足以使一一個(gè)人能能使之適適應(yīng)于自自己的條條件。而而衡量主主教教區(qū)區(qū)成就的的標(biāo)準(zhǔn)，則則規(guī)定得得由不同同氣質(zhì)的的人輪流流擔(dān)任主主教職務(wù)務(wù)才能達(dá)達(dá)到。有一句俗俗話說，“一項(xiàng)職務(wù)的范圍應(yīng)該小得使一個(gè)人能觸手可及”

33、。這是一條錯(cuò)誤的規(guī)則。正確的規(guī)則應(yīng)該是，“一項(xiàng)職務(wù)應(yīng)該具體得使一個(gè)人能對(duì)之進(jìn)行工作，但大得使之不能觸手可及”。在設(shè)計(jì)一一項(xiàng)管理理職務(wù)或或選拔擔(dān)擔(dān)任該項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)的的人時(shí)，始始終不應(yīng)應(yīng)把“風(fēng)格”作為一一項(xiàng)考慮慮條件。一項(xiàng)管管理職務(wù)務(wù)的唯一一條件和和任職者者的唯一一檢驗(yàn)就就是成就就。每一一個(gè)組織織都必須須對(duì)不能能接受的的行為、尤其是是對(duì)企業(yè)業(yè)內(nèi)外人人員(如職工工、供貨貨者和顧顧客)的行為為，有一一個(gè)明確確的了解解。但在在此限度度內(nèi)，一一個(gè)人在在擔(dān)任其其職務(wù)時(shí)時(shí)，應(yīng)該該有充分分的自由由來選擇擇最能適適應(yīng)其氣氣質(zhì)和個(gè)個(gè)性的方方式?！帮L(fēng)格”只是個(gè)個(gè)外殼，其其唯一實(shí)實(shí)質(zhì)是成成就。管理關(guān)系系的幅度度各種教科科書

34、在討討論一個(gè)個(gè)管理人人員的職職務(wù)應(yīng)該該有多大大時(shí)，常常常從一一個(gè)人只只能監(jiān)督督很少數(shù)數(shù)人即所謂謂控制幅幅度這一一點(diǎn)出發(fā)發(fā)。這就就歪曲了了管理的的形象：層次重重疊，使使得協(xié)作作和信息息交流受受到阻礙礙，延誤誤了未來來的管理理人員的的發(fā)展，并并使管理理職務(wù)的的意義受受到損害害。首先，控控制幅度度這一原原則很少少被正確確地理解解。重要要的不是是有多少少人向一一位管理理人員報(bào)報(bào)告，而而是有多多少相互互在一起起的人向向一位管管理人員員報(bào)告。問題不不在于人人的數(shù)目目，而在在于相互互關(guān)系的的數(shù)目。一家公司司的總經(jīng)經(jīng)理要接接受一些些高級(jí)經(jīng)經(jīng)理人員員的報(bào)告告。每一一高級(jí)經(jīng)經(jīng)理人員員都主管管一個(gè)主主要職能能領(lǐng)域。

35、這些向向總經(jīng)理理報(bào)告的的人員的的砌應(yīng)該該保持在在較少的的數(shù)量上上也許許應(yīng)限制制在八人人到十二二人之間間。因?yàn)闉檫@些人人是財(cái)務(wù)務(wù)主管、制造部部門首腦腦、銷售售部門首首腦等，每每天必須須相互之之間以及及同公司司總經(jīng)理理在一起起工作。如果他他們不在在一起工工作，那那就根本本不能進(jìn)進(jìn)行工作作。因此此，總經(jīng)經(jīng)理的直直屬下級(jí)級(jí)即使人人數(shù)很少少，也必必須涉及及大量的的關(guān)系。與之相反反，西爾爾土羅貝克克公司的的一位地地區(qū)副總總經(jīng)理可可以有幾幾百個(gè)商商店經(jīng)理理向他報(bào)報(bào)告，事事實(shí)上也也的確如如此。每每一商店店都是獨(dú)獨(dú)立自主主的。兩兩個(gè)商店店之間無無需有什什么相互互關(guān)系。所有的的商店都都有著相相同的工工作和職職務(wù)，

36、可可以用相相同的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)評(píng)價(jià)和衡衡量。從從理論上上講，西西爾士公公司的一一位地區(qū)區(qū)副總經(jīng)經(jīng)理所能能管理和和監(jiān)督的的商店經(jīng)經(jīng)理的人人數(shù)是沒沒有限制制的。其其限度是是由地理理區(qū)域而而不是由由控制幅幅度來確確定的?？刂品榷日擖c(diǎn)的的第二個(gè)個(gè)缺點(diǎn)是是，它假假定一個(gè)個(gè)管理人人員的主主要關(guān)系系是向下下的關(guān)系系。但向向下的關(guān)關(guān)系只是是一個(gè)方方面。按按照傳統(tǒng)統(tǒng)的定義義，管理理人員是是對(duì)其他他人的工工作負(fù)有有責(zé)任的的人。當(dāng)當(dāng)然有一一種向下下的關(guān)系系。但每每一位管管理人員員和專業(yè)業(yè)人員都都有一個(gè)個(gè)上級(jí)。事實(shí)上上，無論論在組織織圖上是是怎么表表示的，許許多管理理人員有有著一個(gè)個(gè)以上的的上級(jí)。而同上上級(jí)之間間的向上

37、上的關(guān)系系至少有有著同下下級(jí)之間間的向下下的關(guān)系系同等的的重要性性。而且且最重要要的是，管管理人員員和專業(yè)業(yè)人員總總有一些些橫向的的關(guān)系，同同那些既既非上級(jí)級(jí)又非下下級(jí)、在在職權(quán)和和責(zé)任方方面沒有有隸屬關(guān)關(guān)系的人人的相互互關(guān)系?？墒?，這這些橫向向關(guān)系對(duì)對(duì)于管理理人員從從事自己己工作的的能力和和工作的的效果都都有極為為重要的的影響。例如，對(duì)對(duì)于會(huì)計(jì)計(jì)部門的的管理人人員相專專業(yè)人員員來說，最最重要的的關(guān)系并并不是同同公司主主計(jì)長或或下級(jí)會(huì)會(huì)計(jì)人員員的關(guān)系系，而是是同各業(yè)業(yè)務(wù)部門門管理人人員的關(guān)關(guān)系。會(huì)會(huì)計(jì)部門門管理人人員的貢貢獻(xiàn)取決決于各業(yè)業(yè)務(wù)部門門管理人人員使用用會(huì)計(jì)部部門所提提供資料料的能力力

38、和意愿愿。另一一方面，會(huì)會(huì)計(jì)部門門管理人人員取得得成就的的能力又又取決于于各業(yè)務(wù)務(wù)部門管管理人員員向會(huì)計(jì)計(jì)部門提提供所需需資料的的能力和和意愿。會(huì)計(jì)部部門的人人員雖然然口頭上上也講要要重視這這種橫向向關(guān)系，但但是一般般都不大大重視。同樣的，許許多研究究部門的的管理人人員和科科學(xué)家的的基本弱弱點(diǎn)就是是忽略了了他們的的橫向關(guān)關(guān)系，特特別是他他們同銷銷售人員員的關(guān)系系。其結(jié)結(jié)果是，研研究部門門常常不不了解公公司的需需要和機(jī)機(jī)會(huì)，而而研究部部門的成成果卻由由于銷售售人員不不了解研研究部門門的意圖圖而未得得到使用用。因此，所所需要的的是把控控制幅度度這一概概念代之之以另一一種更有有意義的的概念：管理關(guān)關(guān)

39、系的幅幅度。我們并不不知道這這個(gè)幅度度可以有有多大它當(dāng)當(dāng)然有一一定的限限度。但但我們的的確知道道管理關(guān)關(guān)系的幅幅度對(duì)管管理職務(wù)務(wù)的設(shè)計(jì)計(jì)是極為為重要的的。首先，這這些關(guān)系系確定管管理人員員在管理理結(jié)構(gòu)中中的位置置。其次次，這些些關(guān)系在在很大程程度上確確定了他他的職務(wù)務(wù)因?yàn)闉?，這些些關(guān)系是是職務(wù)內(nèi)內(nèi)容的極極為重要要而基本本的部分分。最后后，這些些關(guān)系也也有一定定的限度度因?yàn)闉?，如果果一?xiàng)職職務(wù)只有有“關(guān)系”而沒有有“工作”，那就就根本上上不是一一項(xiàng)職務(wù)務(wù)了。在在設(shè)計(jì)管管理職務(wù)務(wù)時(shí)，仔仔細(xì)考慮慮管理關(guān)關(guān)系并保保證它不不超過個(gè)個(gè)人所能能掌握的的限度，是是同仔細(xì)細(xì)考慮其其特殊職職能一樣樣重要的的。同樣

40、的，與與其使管管理責(zé)任任的幅度度過仄，還還不如使使之過寬寬。這適適用于管管理人員員屬下一一同工作作并構(gòu)成成其單位位的人數(shù)數(shù)，也適適用于他他向上的的關(guān)系。我強(qiáng)烈烈主張保保持嚴(yán)格格限制的的唯一領(lǐng)領(lǐng)域是橫橫向的管管理關(guān)系系。一項(xiàng)項(xiàng)管理職職務(wù)最理理想的是是有著少少量橫向向關(guān)系而每每一項(xiàng)橫橫向關(guān)系系對(duì)于執(zhí)執(zhí)行整個(gè)個(gè)組織的的職能和和實(shí)現(xiàn)該該管理人人員自己己的職能能和目標(biāo)標(biāo)都有著著極端的的重要性性。這不不僅由于于這是些些消耗時(shí)時(shí)間的關(guān)關(guān)系，而而且由于于這些橫橫向關(guān)系系如果數(shù)數(shù)量過多多，就會(huì)會(huì)敷衍了了事，不不作仔細(xì)細(xì)考慮，不不能好好好地處理理。一般般講來，許許多組織織的普遍遍缺點(diǎn)是是對(duì)橫向向關(guān)系缺缺乏適當(dāng)當(dāng)?shù)?/p>

41、關(guān)心心和恰當(dāng)當(dāng)?shù)奶幚砝?。給管理人人員職務(wù)務(wù)下定義義管理人員員的職務(wù)務(wù)可以用用幾種方方式來下下定義。一、首先先是特殊殊的職能能，即職職務(wù)本身身。這始始終應(yīng)該該是一項(xiàng)項(xiàng)永久的的、持續(xù)續(xù)的職務(wù)務(wù)，一項(xiàng)項(xiàng)從當(dāng)時(shí)時(shí)所可能能獲得的的知識(shí)來來看是未未來很長長時(shí)間所所必需的的一項(xiàng)職職務(wù)。如如市場研研究經(jīng)理理或制造造經(jīng)理。這兩項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)顯顯然部是是在可以以預(yù)見的的將來所所必需的的。二、但是是，在典典型的職職務(wù)說明明書或職職位指南南中所表表明的，有有關(guān)職務(wù)務(wù)的職能能性定義義并沒有有指出期期望于某某一管理理人員所所做出的的特殊貢貢獻(xiàn)。職職務(wù)的職職能雖然然是永久久性的，至至少從其其意圖上上講是這這樣的，但但在“此時(shí)此此

42、地”卻有著著企業(yè)和和上司要要某一管管理人員員負(fù)責(zé)的的具體工工作安排排。這就就產(chǎn)生了了管理職職位和職職務(wù)的第第二個(gè)定定義。正如我在在其它地地方講過過的，每每一個(gè)管管理人員員至少每每年一次次要對(duì)自自己提出出以下的的問題，而而且當(dāng)他他在接受受一項(xiàng)新新職務(wù)時(shí)時(shí)始終應(yīng)應(yīng)該重新新對(duì)自己己提出以以下的問問題：“如果我我和我的的單位的的確能干干得好，能能做出些些什么特特殊貢獻(xiàn)獻(xiàn)，使得得我的公公司在成成就和成成果上大大有不同同呢？”5 在我的有效的管理者一書中。5職位指南南和職務(wù)務(wù)說明書書可以說說是一項(xiàng)項(xiàng)管理職職務(wù)的使使命陳述述。它們們符合于于整個(gè)企企業(yè)的“業(yè)務(wù)是是什么以以及應(yīng)該該是什么么”的定義義。而工工作安

43、排排是目標(biāo)標(biāo)和目的的，因而而需要有有具體的的目標(biāo)、完成期期限、由由誰負(fù)責(zé)責(zé)的明確確規(guī)定，以以及自行行由后果果反饋的的衡量。一位有成成就的管管理人員員的標(biāo)志志就是這這些工作作安排總總是超出出了職務(wù)務(wù)說明書書所勾畫畫出的職職務(wù)范圍圍。人們們只能把把已經(jīng)做做過的寫寫成文件件，而職職務(wù)說明明書則是是一種文文件。為為創(chuàng)造未未來而必必須做的的總是超超過過去去已經(jīng)做做過的事事情。三、一項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)由由各種關(guān)關(guān)系向上的的關(guān)系、向下的的關(guān)系、橫向的的關(guān)系來下下定義。四、最后后，一項(xiàng)項(xiàng)職務(wù)由由該職務(wù)務(wù)所需的的信息及及一個(gè)管管理人員員在信息息流程中中的地位位來下定定義。每一位管管理人員員應(yīng)該問問一下自自己：“我在擔(dān)擔(dān)任

44、自己己的職務(wù)務(wù)時(shí)需要要些什么么信息以以及我到到哪里去去獲得這這些信息息?”他應(yīng)該該保證那那些必須須向他提提出信息息的人了了解他的的需要一一一不僅僅了解他他需要什什么，而而且了解解如何需需要。這在目前前，在“管理信信息”日益意意味著“電子計(jì)計(jì)算機(jī)”的時(shí)候候，特別別重要。企業(yè)中中應(yīng)用電電于計(jì)算算機(jī)的基基本問題題不是電電子計(jì)算算機(jī)專家家不了解解管理人人員的需需要!而是管管理人員員沒有花花費(fèi)時(shí)間間和精力力去仔細(xì)細(xì)考慮一一下自己己的需要要并把這這告訴電電子計(jì)算算機(jī)專家家。6 關(guān)于這點(diǎn)，見第三十八章和第四十章。66如何何滿足管管理人員員的需要要是電子子計(jì)算機(jī)機(jī)專家的的事，而而確定這這些需要要是什么么，則是

45、是管理人人員的事事。期望望電子計(jì)計(jì)算機(jī)專專家來確確定管理理人員的的信息需需要，那那是管理理人員放放棄職責(zé)責(zé)。管理人員員必須深深入思考考這一問問題：“在向上上、向下下和橫向向的關(guān)系系中，誰誰依賴于于我的信信息？什什么形式式的信息息?”有關(guān)管理理職務(wù)的的這四種種定義中中的每一一種都只只是一種種不全面面的定義義為了了確定管管理人員員的職務(wù)務(wù)，所有有這四種種定義都都需要正如如在地圖圖上確定定一個(gè)位位置需要要三角測測量一樣樣。給一個(gè)管管理人員員的職務(wù)務(wù)下這四四種定義義，以便便“三角測測定”其職務(wù)務(wù)，是那那個(gè)管理理人員自自己的責(zé)責(zé)任。他他應(yīng)該寫寫下自己己的職務(wù)務(wù)說明書書，寫出出他和他他的單位位應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)做出

46、的的貢獻(xiàn)和和成果，確確定并仔仔細(xì)考慮慮他同各各方面的的關(guān)系，確確定他所所需要的的和超貢貢獻(xiàn)出的的信息。事實(shí)上上，仔細(xì)細(xì)考慮自自己職務(wù)務(wù)的四個(gè)個(gè)方面是是一個(gè)管管理人員員永遠(yuǎn)不不可逃避避的首要要職責(zé)。批準(zhǔn)或或不批準(zhǔn)準(zhǔn)某一管管理人員員的建議議是其上上級(jí)的職職責(zé)和義義務(wù)；而而思考和和提出建建議則是是該管理理人員的的職責(zé)和和義務(wù)。在這一一點(diǎn)上，一一項(xiàng)“管理”職務(wù)，即即對(duì)其他他人的工工作直接接負(fù)有責(zé)責(zé)任的職職務(wù)，同同專業(yè)人人員的職職務(wù)之間間是沒有有區(qū)別的的。管理人員員的職權(quán)權(quán)每一管理理人員職職務(wù)的范范圍和職職權(quán)要盡盡可能地地大。其其實(shí)這不不過是下下達(dá)規(guī)則則的另一一種表述述方法，即即決策權(quán)權(quán)應(yīng)該盡盡可能地地

47、下放并并盡可能能地由負(fù)負(fù)責(zé)行動(dòng)動(dòng)的人來來掌握。但從其其效果講講，這項(xiàng)項(xiàng)要求同同傳統(tǒng)的的自上而而下的授授權(quán)概念念有很大大的不同同。企業(yè)所要要進(jìn)行的的活動(dòng)和和完成的的任務(wù)是是由高層層來制定定的。分分析從所所需要的的最終產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)成成就和成成果的目目標(biāo)一開開始。這這樣。自自上而下下地分析析，一步步一步地地決定著著必須進(jìn)進(jìn)行的工工作。但是，在在組織管管理人員員的職務(wù)務(wù)時(shí)，必必須自下下而上地地進(jìn)行，從從“第一線線”上的活活動(dòng)開始始，即先先確定負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的實(shí)際際產(chǎn)出的的職務(wù)、最終向向顧客銷銷售的職職務(wù)、繪繪制藍(lán)圖圖和工程程圖紙的的職務(wù)開開始。第一線上上的管理理人員的的職務(wù)是是基本的的管理職職務(wù)其

48、成績績最終決決定著其其它一切切事物。從這個(gè)個(gè)角度來來看，較較高層的的管理職職務(wù)是派派生的，最最終是為為了幫助助第一線線的管理理人員執(zhí)執(zhí)行其職職務(wù)。從從組織和和結(jié)構(gòu)的的觀點(diǎn)來來看，第第一線管管理人員員是全部部職權(quán)和和責(zé)任的的中心，只只有他自自己不能能承擔(dān)的的工作，才才上交給給高一層層的管理理人員?？梢哉f說，他是是組織的的基因，所所有較高高的器官官都是由由它決定定并發(fā)展展出來的的。十分明顯顯，第一一線管理理人員能能夠和應(yīng)應(yīng)該做出出的決定定以及應(yīng)應(yīng)有的職職權(quán)和責(zé)責(zé)任都是是有限度度的。他的職權(quán)權(quán)是有限限度的。一個(gè)生生產(chǎn)工長長同一個(gè)個(gè)銷售員員工資報(bào)報(bào)酬的改改變沒有有什么關(guān)關(guān)系。一一個(gè)地區(qū)區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理無權(quán)

49、權(quán)干與其其它地區(qū)區(qū)的事務(wù)務(wù)，等等等。一個(gè)個(gè)管理人人員所能能做出的的決定也也是有限限度的。顯然，他他不應(yīng)該該做出影影響到其其他管理理人員的的決定，也也不應(yīng)該該單獨(dú)做做出影響響到整個(gè)個(gè)企業(yè)及及其精神神的決定定。例如如，任何何一個(gè)管管理人員員都不應(yīng)應(yīng)該不考考慮到其其下目的的事業(yè)和和前途而而自行做做出決定定。這是是最基本本的應(yīng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎從事事的。不應(yīng)該期期望第一一線管理理人員做做出他不不能做出出的決定定。例如如，一個(gè)個(gè)對(duì)日前前成果負(fù)負(fù)責(zé)的人人沒有時(shí)時(shí)間去做做出長期期的決策策。一個(gè)個(gè)生產(chǎn)人人員缺乏乏制定退退休金計(jì)計(jì)劃或醫(yī)醫(yī)療制度度方面的的知識(shí)和和能力。這些決決定顯然然會(huì)影響響到他和和他的業(yè)業(yè)務(wù)，他他應(yīng)該對(duì)對(duì)之有所所了解，并并盡可能能地參與與其準(zhǔn)備備和制定定。但他他不能做做出這些些決策。因而他他不能具具有這方方面的職職權(quán)和責(zé)責(zé)任。因因?yàn)椋毬殭?quán)和責(zé)責(zé)任始終終應(yīng)該是是以任務(wù)務(wù)為中心心的。這這適用于于所有的的管理等等級(jí)層次次，一直直到總經(jīng)經(jīng)理本人人。在制定管管理人員員有權(quán)做做出決定定的限度度時(shí)，有有一條簡簡