整合性人力資源與經(jīng)營管理實務1

1、 HYPERLINK (海量營銷管理培訓資料下載)PAGE PAGE 209 HYPERLINK (海量營銷管理培訓資料下載)整合性人人力資源源與經(jīng)營管理理實務(第一版版)顏明祥著著第一章人事管管理的挑挑戰(zhàn)1.1前前言人事薪資資制度是是否配合合公司的的需要，關(guān)關(guān)系到一一家企業(yè)業(yè)長遠的的發(fā)展。許多臺臺灣的企企業(yè)，經(jīng)經(jīng)過幾十十年的發(fā)發(fā)展，已已逐漸從從過去的的中小企企業(yè)型態(tài)態(tài)，朝中中大型企企業(yè)發(fā)展展，在這這要轉(zhuǎn)變變的過程程中，能能否針對對企業(yè)目目前的人人事薪資資制度作作一番檢檢討，并并配合公公司的持持續(xù)成長長計劃，導導入新的的人事薪薪資制度度，是公公司能持持續(xù)成長長的重要要關(guān)鍵。在日本，隨隨著經(jīng)濟濟

2、泡沫破破滅，企企業(yè)也同同樣面臨臨了前所所未有的的經(jīng)營困困境，因因此，人人事管理理也逐漸漸擺脫過過去經(jīng)濟濟高度成成長的作作法，最最近幾年年，日本本企業(yè)無無不積極極改造企企業(yè)，以以期企業(yè)業(yè)能在這這一波的的經(jīng)濟不不景氣中中渡過難難關(guān)，人事系系統(tǒng)當當然也在在改造的的范圍之之內(nèi)。一一些過去去大家視視為日本本企業(yè)的的雇用慣慣例，如如年功薪薪資、年年資久才才能當主主管，已已逐漸被被打破，取取而代之之的是所所謂的能力主主義。從相關(guān)報報導中得得知，豐豐田汽車車、東芝芝電氣、三菱商商社及富富士膠卷卷等知名名企業(yè)，皆皆將逐漸漸放棄行行之已久久的年功功新制，并并大幅調(diào)調(diào)低管理理職的比比例，由由此可知知道新一一波的人人

3、事革新新已在日日本逐漸漸展開。與日本本關(guān)系密密切的臺臺灣，在在這一波波日本人人事革新新潮流中中，當然然受到不不小的影影響；在在臺灣的的企業(yè)改改造活動動中，人人事制度度改革也也受到非非常重視視。1.2常常見的人人事問題題企業(yè)是由由人所組成成，而人人事管理理的目的的就是依依企業(yè)員員工的個個性、能能力及績績效表現(xiàn)現(xiàn)，將員員工派任任適當?shù)牡墓ぷ骷凹皩①Y源源作最適適當?shù)姆址峙?。因因此，人人事管理理的?nèi)容容，綜合合起來就就是對人人的選選、用、育、留留等四四方面；亦即新新進員工工的招募募、適才才適所的的任用、教育訓訓練及員員工生涯涯規(guī)劃。在這幾幾方面中中，最受受企業(yè)員員工關(guān)心心的部份份，則是是薪資與與升遷制

4、制度；這這是因為為這兩項項直接關(guān)關(guān)系到員員工的收收入高低低。薪資的高高低，雖雖然與行行業(yè)別的的也有很很大的關(guān)關(guān)系，但但是仍有有一定的的行情可可循；不不過企業(yè)業(yè)在調(diào)薪薪與升遷遷方面，卻卻可以建建立制度度。大多多數(shù)的企企業(yè)在調(diào)調(diào)薪方面面，多半半是依景景氣情況況而定，若若遇到景景氣太差差，則不不一定能能調(diào)薪。但是若若遇到軍軍公教帶帶頭調(diào)薪薪，引起起物價上上漲，企企業(yè)有時時也就不不得不跟跟進，以以留住人人才。因因此大部部分的企企業(yè)，對對調(diào)薪均均是非常常頭痛，而而比照公公務人員員調(diào)薪的的部份，雖雖然有些些部門主主管會根根據(jù)部屬屬的表現(xiàn)現(xiàn)，而有有所調(diào)整整，不過過，這種種似乎是是人人有有獎的調(diào)調(diào)薪型態(tài)態(tài)，對

5、員員工根本本無法真真正產(chǎn)生生鼓勵的的作用。職位的的升遷方方面，大大部分的的情形是是，沒有有一定的的評定程程序及準準則，全全憑老板板或是部部門主管管的好惡惡，因而而缺乏客客觀性。所形成成的現(xiàn)象象是，員員工做久久了，自自然產(chǎn)生生等升遷遷的心態(tài)態(tài)。在考績部部份，有有的企業(yè)業(yè)雖有年年終考績績，但平平常幾乎乎沒有考考核辦法法，因此此年終考考績的用用途，大大概就是是作為年年終獎金金計算的的依據(jù)，更更未與升升等升遷遷及調(diào)薪薪結(jié)合。最糟糕糕的情形形是，因因年終考考績有的的企業(yè)有有優(yōu)等人人數(shù)的限限制，所所以執(zhí)行行一段時時間之后后，就會會像公家家機關(guān)一一樣，在在部門內(nèi)內(nèi)大家輪輪流拿優(yōu)優(yōu)等，使使原來年年終考績績評分

6、的的精神消消失殆盡盡，成為為行禮如如儀的固固定年終終儀式。最奇怪怪的情形形是，有有的人年年終考績績年很差差(可能因因出勤情情況或其其它原因因)，但年年中照樣樣升等升升級或加加薪，這這種考績績與升遷遷無關(guān)，且且不合理理的現(xiàn)象象時常出出現(xiàn)。另外，組組織常因因企業(yè)太太久沒有有成長，而而使得組組織變得得僵化，升升遷管道道不通暢暢。有些些公司甚甚至為顧顧慮一些些資深員員工的年年資，而而多設立立一些部部或課，變變成因人人設事，或或著給他他們安排排一些副副主管的的職務，造造成組織織中管理理職過多多的現(xiàn)象象。此外外，傳統(tǒng)統(tǒng)的上班班族觀念念，總認認為在一一家公司司上班一一段時間間后，對對升上管管理職（例例如課長

7、長、經(jīng)理理）視為為一種主主要的成成就感。另一方方面，企企業(yè)在福福利制度度方面，經(jīng)經(jīng)常只考考慮到管管理職的的人員，無無形中也也變成鼓鼓勵員工工往管理理職發(fā)展展。問題是，因因為組織織的編制制并沒有有那么多多的管理理職，現(xiàn)現(xiàn)今企業(yè)業(yè)最普遍遍的組織織結(jié)構(gòu)，大大多是依依企業(yè)運運作的功功能而設設，也就就是說功功能式的的組織，這這是與項項目式組組織有所所區(qū)別。一般而而言，項項目式組組織，在在項目成成立時，由由各單位位調(diào)派的的人員所所組成，屬屬臨時性性質(zhì)，任任務完成成時，組組織即解解散。功功能式組組織依需需要，均均設有主主管，單單位名稱稱依規(guī)模模而有處處、部、課、股股之編制制，其主主要考慮慮點為管管理幅度度。

8、因此此企業(yè)如如何解決決這種員員工的認認知，及及企業(yè)本本身的限限制，以以免員工工因認為為升遷管管道阻塞塞，而產(chǎn)產(chǎn)生流動動率偏高高，進而而影響公公司營運運，實為為一重要要的課題題。人事管理理之所以以是一個個難題，主主要是因因為不論論企業(yè)是是屬于持持續(xù)成長長、停滯滯不前或或是逐漸漸衰退，都都有其面面臨要解解決的問問題。以以日本企企業(yè)為例例，在經(jīng)經(jīng)過長久久的成長長之后，日日本企業(yè)業(yè)針對過過去不再再有的經(jīng)經(jīng)濟榮景景，首先先面臨的的就是如如何改善善過去哪哪種，依依年資序序薪與升升遷的傳傳統(tǒng)作法法。而對對于營業(yè)業(yè)情況已已停滯不不前的企企業(yè)，如如何解決決員工的的生涯規(guī)規(guī)劃問題題，也困困擾著公公司當局局。對于于

9、高成長長的公司司，求才才若渴的的情形如如何克服服？如何何自己培培養(yǎng)干部部？如何何避免空空降人才才與舊有有組織的的沖突，盡盡速地融融合至企企業(yè)文化化中？這這些都是是企業(yè)須須一一解解決的事事。人力資源源系統(tǒng)架架構(gòu)圖 1-111.3人人事革新新重點 整整合性的的人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)1.3.1雇用用方面現(xiàn)今臺灣灣制造業(yè)業(yè)在雇用用方面，時時常面臨臨新進人人員招募募不易，及及海外人人員調(diào)派派不足的的窘境，而而薪資制制度與起起薪高低低，也是是影響新新人就業(yè)業(yè)的意愿愿。因此此，強化化內(nèi)部的的人力運運用，減減少對外外招募的的次數(shù)，盡盡量提高高每次招招募進來來人員的的存活率率，才能能降低人人員招募募不易的的困擾。1.

10、3.2薪資資制度方方面起薪一定定要有一一個標準準可遵循循，以避避免不同同的部門門主管因因主觀因因素造成成，同樣樣條件的的人，薪薪資卻差差很多的的情形出出現(xiàn)。而而起薪標標準一定定要參考考外面同同業(yè)水平平，切勿勿高于一一般水平平，因為為薪資是是企業(yè)一一項負擔擔很重的的費用，一一經(jīng)調(diào)高高，整個個成本就就會上升升，并不不會隨著著營業(yè)額額降低，因因此寧愿愿以紅利利方式處處理獲利利很好的的年度，也也不可冒冒然以調(diào)調(diào)整薪資資方式處處理，以以免造成成日后面面臨減薪薪的困擾擾。在一般情情況下，企企業(yè)的調(diào)調(diào)薪大約約有兩種種情況，一一是職位位升遷，另另一項是是根據(jù)公公務人員員調(diào)薪或或通貨膨膨漲幅度度的調(diào)薪薪。由于于

11、根據(jù)公公務人員員調(diào)薪或或通貨膨膨漲幅度度的調(diào)薪薪，是為為了保障障員工最最低的基基本生活活水平，因因此，這這一部份份最好能能訂定一一些衡量量指數(shù)，在在必要時時，進行行調(diào)整。否則，很很容易出出現(xiàn)新進進人員薪薪資高于于原有人人員的窘窘境，這這將造成成管理上上的困擾擾。1.3.3升遷遷制度方方面因為升遷遷也牽涉涉到薪資資的調(diào)整整，故許許多企業(yè)業(yè)時常將將通貨膨膨脹的調(diào)調(diào)薪與升升遷的調(diào)調(diào)薪扯在在一起；基本上上這兩件件事是有有不同的的意義。一般公公司的薪薪資主要要由本薪薪、職位位加給、職務加加給、津津貼、績績效獎金金及年終終獎金。其中，通通常調(diào)整整本薪，以以因應通通貨膨脹脹，能力力的提升升則調(diào)整整職位加加給

12、，將將這兩種種不同的的調(diào)整混混在一起起，會造造成管理理的困擾擾。因為一個個人年資資很久，并并不代表表該員能能力跟著著提升，如如果企業(yè)業(yè)沒有計計劃性地地培養(yǎng)員員工成長長，年資資久的意意義，可可能只代代表其穩(wěn)穩(wěn)定性較較高及原原先工作作內(nèi)容較較熟練而而已。能能力獲得得認可，則則調(diào)整職職位等級級，而公公司應依依不同職職位等級級，設定定不同的的加給。這里所所指的能力，是包包括專業(yè)業(yè)科目的的能力與與管理技技巧的能能力。通通貨膨脹脹的調(diào)薪薪，則調(diào)調(diào)整本薪薪?；旧?，調(diào)調(diào)整本薪薪，需考考慮全體體員工，能能力升遷遷則是屬屬于能力力獲得認認可的人人，因人人數(shù)不會會很多。而為了了升遷公公平起見見，如果果能夠組組成升

13、等等評審委委員會，透透過一定定的程序序評核，將將能減少少不平的的聲音。最后再再配合年年度考績績，符合合資格者者始能升升級。這這是一方方面考慮慮有能力力者，其其職位應應有一定定的晉升升機會，另另一方面面，工作作上員工工也須努努力付出出，才能能晉升，否否則光有有能力，但但做事不不賣力，對對組織的的貢獻還還是有限限。在職位職職務分類類上方面面，須將將職位職職務薪資資表分開開表列，每每一位員員工依其其專業(yè)能能力給予予適當?shù)牡穆毼?，一一般可分分成七等等十八級級，若因因編制需需要而出出任管理理職者，仍仍應維持持其職位位者，再再另外委委任其管管理職（譬譬如課長長、部門門副理或或部門經(jīng)經(jīng)理），這這是為往往后新

14、的的升遷管管道及輪輪調(diào)鋪路路。鑒于目前前組織架架構(gòu)朝扁扁平化發(fā)發(fā)展，應應積極檢檢討管理理職的比比率，再再調(diào)整至至合理的的比率。因此須須積極倡倡導職位位升遷的的重要性性，至于于管理職職則須回回歸編制制的需要要，絕不不可再因因人設職職務。此此項工作作因牽涉涉到個人人利益，須須有賴公公司高層層主管的的支持，與與部門主主管的共共識，才才能逐步步推動。1.3.4績效效獎金方方面有些公司司會將獎獎賞與薪薪資調(diào)整整扯在一一起。從從理論上上來看，獎獎賞與薪薪資調(diào)整整的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，須須慎重的的考慮。因為表表現(xiàn)好壞壞與其能能力的認認定是兩兩回事。能力很很好的人人，其表表現(xiàn)并不不會永遠遠很好，相相反的某某一人表表現(xiàn)很

15、好好，并不不代表其其能力已已提升，因因此對表表現(xiàn)良好好的人，若若只是純純粹對自自己業(yè)務務用心，而而有好的的表現(xiàn)，應應給予績績效獎金金加以獎獎勵，而而不是以以調(diào)薪方方式處理理。其實實不論以以任何名名義發(fā)給給金錢，對對員工來來說都是是實質(zhì)的的收入，但但是對企企業(yè)而言言，卻能能使制度度健全，管管理不會會發(fā)生困困擾。1.3.5教育育訓練方方面教育訓練練制度須須與能力力檢定、職位晉晉升及擔擔任管理理職等結(jié)結(jié)合?；旧?，教教育與訓訓練在意意義上是是不同的的。教育育是傾向向于理念念的塑造造，因此此每一家家企業(yè)都都應持續(xù)續(xù)舉辦與與企業(yè)文文化相關(guān)關(guān)的教育育課程，建建立全體體員工的的共識及及共同語語言。而訓練則

16、則是偏向向工作上上需要的的技術(shù)技技巧，因因此是要要教員工工學會如如何去執(zhí)執(zhí)行某一一項業(yè)務務。將教教育與訓訓練的課課程，作作適當?shù)牡囊?guī)劃，并并與升遷遷制度結(jié)結(jié)合，如如此才能能確保升升等的人人，具備備一定的的水平，也也才不會會出現(xiàn)蜀中無無大將，廖廖化作先先鋒的的情形。而且落落實教育育訓練制制度，更更是給員員工成長長的機會會，公司司自己培培養(yǎng)所需需的人才才，才能能減少從從外面空空降的機機會。1.3.6工作作輪調(diào)方方面在工作不不適任、培養(yǎng)計計劃、任任務需要要及活絡絡組織的的情況下下，企業(yè)業(yè)會進行行人員的的調(diào)動。而大部部分的企企業(yè)以因因任務務需要及工工作不適適任而而發(fā)生輪輪調(diào)的情情形最多多。過去因迫迫于

17、組織織及營業(yè)業(yè)規(guī)模，因因此無法法以較積積極的作作法，如如今鑒于于企業(yè)規(guī)規(guī)模已逐逐漸著中中大型企企業(yè)發(fā)展展，人才才的需求求也日益益增加，企企業(yè)須擺擺脫過去去消極的的習慣，進進行積極極的人才才培養(yǎng)計計劃及使使組織活活絡的作作法。輪輪調(diào)除了了可減少少本位主主義之外外，更可可培養(yǎng)干干部宏觀觀的見解解，更能能加速部部門標準準作業(yè)的的建立。1.4結(jié)結(jié)論總結(jié)以上上的說明明，未來來主要推推行及改改變的觀觀念有:員工應應重視升升等(職位)而非擔擔任管理理職。技技術(shù)職(尤其是是項目副副理以上上)的升遷遷，不應應與管理理職的升升遷扯在在一起，管管理職是是依組織織編制需需要，技技術(shù)職則則是經(jīng)一一定的程程序評定定其能力

18、力后，給給予升等等的資格格，不過過仍須結(jié)結(jié)合年終終考績，合合格者才才能升等等。在有計劃劃的輪調(diào)調(diào)下，被被解除管管理職并并不代表表降級，凡凡具備管管理職任任用資格格者，皆皆有機會會擔任管管理職，其其主要目目的是培培養(yǎng)公司司干部人人才庫，以以應未來來公司發(fā)發(fā)展所需需。成立立人評會會及職能能別評審審委員會會。職位位的升遷遷須更具具公平性性，因此此須針對對不同的的職能列列出專業(yè)業(yè)項目，再再經(jīng)由人人評會及及職能別別評審委委員會評評審通過過后，始始能獲得得升等資資格。臺灣經(jīng)過過去幾十十年的努努力，已已使臺灣灣經(jīng)濟大大幅提升升至開發(fā)發(fā)中國家家，企業(yè)業(yè)也從過過去勞力力密集產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，最最大的出出口值，已已被資本本

19、密集與與技術(shù)密密集的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)所取取代。臺臺灣過去去的紡織織、鞋、雨傘王王國等等等，已變變?yōu)橹鳈C機板、光光驅(qū)、調(diào)調(diào)制解調(diào)調(diào)器、顯顯示器、磁盤片片、電路路板、個個人計算算機、工工具機等等等產(chǎn)業(yè)業(yè)取代，臺臺灣已不不再靠大大量的勞勞力創(chuàng)造造產(chǎn)業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，企企業(yè)的利利基主要要靠一批批批優(yōu)秀秀的技術(shù)術(shù)管理人人員，將將臺灣的的經(jīng)濟持持續(xù)向前前推進，最最近政府府提倡亞亞太營運運中心計計劃，雖雖然各種種法令修修訂進度度嚴重落落后，但但其中亞亞太制造造中心，卻卻是最被被外商看看好的一一項，這這說明了了臺灣已已具備了了優(yōu)秀人人才。因此可以以說，未未來誰能能擁有人人才，誰誰就擁有有優(yōu)勢的的資源。故未來來企業(yè)的的人

20、事制制度，若若未能吸吸引住好好的人才才留住，則則企業(yè)的的長久發(fā)發(fā)展勢必必受到嚴嚴重的影影響。面面對未來來競爭激激烈的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境，企業(yè)業(yè)進行人人事革新新已是刻刻不容緩緩的事。第二章管理職職與專業(yè)業(yè)職在組組之中的的意義2.1前前言在傳統(tǒng)的的人事制制度下，人人員晉升升是以升升至主管管職位為為最終目目的。而而主管的的職位，由由小至大大，大約約有班長長、股長長、（副副）課長長、（副副）經(jīng)理理、廠長長、協(xié)理理、副總總經(jīng)理、總經(jīng)理理等。在在大家都都向管理理職邁進進的想法法下，因因企業(yè)規(guī)規(guī)模無法法提供相相對管理理職缺，遂遂造成升升遷管道道阻塞，進進而產(chǎn)生生工作士士氣低落落的情形形?？偨?jīng)理副總經(jīng)理理協(xié)理經(jīng)理副

21、理(襄理、處長)課課長或科科長班長長或組長長職員(作業(yè)員員)在目前一一片企企業(yè)再生生工程的討論論中，如如何讓企企業(yè)組織織活性化化，使員員工充滿滿活力，受受到相當當?shù)闹匾曇?，因此此人事制制度的變變革，也也變成再再生工程程中的一一項改革革重點。傳傳統(tǒng)的人人員晉升升想法2.2管管理職與與專業(yè)職職的差異異2.2.1傳統(tǒng)統(tǒng)人事制制度的背背景過去企業(yè)業(yè)對員工工的升遷遷，大多多是以年年資與經(jīng)經(jīng)驗為主主，因此此只要待待的越久久就有機機會升任任主管的的位置。這種以以升任主主管職務務為主的的人事制制度，已已越來越越不能適適應目前前的經(jīng)營營環(huán)境。隨著員工工教育程程度的提提升，新新進員工工已不再再像過去去一樣，能能夠

22、適應應以年資資及經(jīng)驗驗為主的的制度。因此在在組織方方面，員員工希望望能擔任任發(fā)揮能能力及有有權(quán)處理理的工作作，更希希望因能能力不同同在升遷遷及薪資資方面能能有所不不同，不不會是因因年資的的關(guān)系造造成升遷遷的阻礙礙。這樣樣的想法法，已沖沖擊原有有的人事事制度，逼逼得企業(yè)業(yè)不得不不改革傳傳統(tǒng)人事事制度。2.2.2傳統(tǒng)統(tǒng)人事制制度的缺缺點由于傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事制度不不能滿足足當今的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境，隨隨著員工工學歷提提高，員員工的自自信心也也跟著增增強，因因此在自自認能力力不錯的的心態(tài)下下，一般般均希望望盡快出出人頭地地，故已已漸漸不不耐于過過去的人人事制度度。因為傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事制度，其其升遷系系以年資資為

23、主，員員工須從從基層的的職等，逐逐步晉升升，才能能爬上主主管的位位置。因因此對于于現(xiàn)今以以能力及及績效主主義的時時代，就就顯得無無法讓有有能力的的人滿意意。另一一方面，過過去對于于主管的的職責并并未明確確的訂定定與審核核，因此此許多技技術(shù)很強強的人，爬爬上主管管位置后后，卻未未能表現(xiàn)現(xiàn)出色，使使公司多多一名差差勁的管管理者，而而少了一一名優(yōu)秀秀的技術(shù)術(shù)人才。2.2.3管理理職與專專業(yè)職的的職責管理職主主要的職職責，應應定位于于組織目目標的擬擬定、人人才培育育及組織織目標的的達成。其實管管理大師師彼得杜杜拉克，在在其19973年年的巨著著管理理：任務務、責任任與實踐踐一書書中，早早已提過過管理者

24、者的五項項基本功功能，主主要的工工作為目目標設定定、工作作編組、激勵與與溝通、績效評評估、人人才培育育。而專業(yè)職職，則是是專心投投入執(zhí)行行部門中中已訂定定的目標標，發(fā)揮揮專業(yè)能能力。在在這過程程中，部部門主管管的角色色像教練練，課長長像是隊隊長，非非主管人人員（包包括一般般與專業(yè)業(yè)人員），則則是扮演演球員的的角色，而而且大家家有一個個共同的的組織目目標。傳傳統(tǒng)的慨慨念，部部門主管管除了扮扮演管理理者（教教練），也也扮演專專業(yè)執(zhí)行行的角色色（隊長長兼球員員），甚甚至打球球的時間間多于指指導球隊隊的時間間，當然然管理的的工作就就做不好好。在部部門主管管常常時時間不夠夠的情況況下，不不是再增增加主管

25、管的數(shù)量量，就是是讓管理理水平持持續(xù)低落落，從而而整個部部門績效效提振不不起來。以上的說說明，主主要是要要強調(diào)管管理者與與業(yè)務執(zhí)執(zhí)行者，其其角色的的扮演認認知若有有誤解，則則整個組組織的管管理方向向，將因因此產(chǎn)生生嚴重的的偏差。這種情情形，若若發(fā)生在在經(jīng)理以以上的職職務時，則則組織應應確實進進行檢討討，才能能導正日日益嚴重重的管理理人員很很多，但但管理不不彰的矛矛盾現(xiàn)象象。2.2.4一般般職所謂一般般職，指指的是除除專業(yè)職職外之員員工，譬譬如裝配配工、加加工人員員、行政政助理、財務會會計人員員、總務務、守衛(wèi)衛(wèi)等等，只只要具備備基本學學歷，再再經(jīng)由工工作教導導手冊學學習之后后，作業(yè)業(yè)即可逐逐漸上

26、軌軌道。這這類人員員并不會會因其累累積多年年的經(jīng)驗驗之后，而而自動成成為專業(yè)業(yè)人員。也就是是說，除除非此類類員工具具有適當當?shù)慕逃尘?，且且在有計計劃性的的教育訓訓練，再再加上員員工本身身的努力力學習，才才有可能能成為專專業(yè)職人人員。這類一般般職人員員，在過過去強調(diào)調(diào)年資的的時代，是是有可能能在職位位上不斷斷地升遷遷，薪資資不斷地地增加，使使得公司司面臨進進退兩難難的地步步。這是是因為過過去在升升遷制度度上，并并無一個個完整的的體系配配合，哪哪一個主主管敢為為其屬下下爭取，其其屬下就就可能得得到晉升升。不過，雖雖是一般般職人員員，公司司也應該該提供一一個升遷遷管道，讓讓這些一一般職人人員，在

27、在得到一一定的評評定程序序與認可可之后，提提升自己己在公司司的發(fā)展展空間。而不愿愿意從一一般職挑挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為為專業(yè)職職或是挑挑戰(zhàn)不成成功的人人，其薪薪資在到到達某一一定的水水平后，即即應不再再增加。2.3一一般公司司的現(xiàn)況況其實在一一般公司司的規(guī)劃劃中，或或許已有有以上所所說的精精神，譬譬如職務務(管理職職)、職位位(技術(shù)職職)的劃分分。但是是在執(zhí)行行上，較較欠缺完完整的系系統(tǒng)，以以致又回回到傳統(tǒng)統(tǒng)人事系系統(tǒng)的價價值觀當當中。再再加上部部門主管管一般都都很會為為部屬著著想，一一有機會會即為部部屬爭取取管理職職缺，（如如果有管管理職頭頭銜，薪薪資福利利就有差差異的話話，那管管理職更更是擠破破頭），以

28、以致于造造成管理理職人數(shù)數(shù)有偏高高的現(xiàn)象象。不過，在在制造業(yè)業(yè)界，副副理級以以上人員員的升遷遷，也并并不是漫漫無節(jié)制制，總是是有某種種程度的的管制，只只不過是是因沒有有完整的的運作方方式，因因此各主主管對于于某些人人員的升升遷，也也容易憑憑一時的的好惡，而而作出決決定。所所以如果果資格有有爭議的的人得到到晉升，是是很容易易打擊其其它員工工的士氣氣。另外，因因為管理理職與專專業(yè)職的的權(quán)責，未未能劃分分清楚，以以致于擔擔任單位位主管者者，也常常?；ㄙM費大量時時間來從從事專業(yè)業(yè)職人員員的工作作。這種種現(xiàn)象，在在未來組組織日益益龐大，營營業(yè)額越越來越高高的情況況下，勢勢必要面面臨調(diào)整整。2.4結(jié)結(jié)論要

29、落實組組織扁平平化，有有其必要要的背景景。以上上所說的的概念，即即是實現(xiàn)現(xiàn)組織扁扁平化的的基本條條件。如如果管理理職與專專業(yè)職的的權(quán)責，沒沒有確實實重新劃劃分，則則管理人人員將無無從刪減減，而公公司仍然然會充滿滿過去管管理模式式，仍然然會有一一批不適適合擔任任主管的的人在擔擔任主管管，而專專業(yè)人員員仍會覺覺得須占占管理缺缺，才能能受到重重視。而最重要要的部門門主管輪輪調(diào)計劃劃，將因因此無法法落實，其其原因是是因為當當部門主主管的人人也要扮扮演專業(yè)業(yè)職的人人員的角角色。所所以又會會陷入技技術(shù)很強強才能擔擔任主管管工作的的陷阱當當中。最最后，因因為在不不論管理理或是專專業(yè)方面面，都是是半調(diào)子子，整

30、個個企業(yè)將將無法面面對未來來逐漸增增加的營營業(yè)規(guī)模模，也將將沒有足足夠的專專業(yè)人才才投入新新的事業(yè)業(yè)領域。由此可知知，新的的人事制制度對一一家公司司未來發(fā)發(fā)展的重重要性。不過任任何一項項新的制制度與觀觀念，均均需要一一段時間間的溝通通與消化化，而且且也有其其適當?shù)牡膶嵤r時間點。相信在在公司干干部的努努力下，隨隨著公司司規(guī)模的的擴大，有有企圖心心的公司司確實有有機會引引進新的的人事制制度，以以擺脫過過去的限限制，使使公司的的規(guī)模與與營業(yè)額額，均能能穩(wěn)定地地成長，甚甚至朝國國際性公公司大步步邁進。參考文獻獻：李凡凡，”實行復復線型人人事制度度”，人力培訓訓?？?，工工業(yè)雜志志，19996年年2月。

31、第三章人人事薪資資評議會會及職能能別評審審委員會會的角色與與功能3.1前前言前一章中中，提到到過去企企業(yè)對員員工的升升遷，大大多是以以年資為為主，因因此只要要待的越越久就有有機會升升任主管管的位置置。這種種以升任任主管職職務為主主的人事事制度，已已越來越越不能適適應目前前的經(jīng)營營環(huán)境，因因此面臨臨必須變變更的壓壓力。但是員工工要如何何升遷才才能符合合時代潮潮流呢？這就有有賴于透透過人事薪薪資評議議會(以下簡簡稱人評評會)與職能別別評審委委員會的運作作。3.2傳傳統(tǒng)的人人事評議議會由于傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事制度系系以年資資為主，因因此雖然然有些公公司也有有人評評會的的運作，但但是，其其人評會會主要的的功

32、能系系在獎賞賞及懲罰罰。而在在舊有的的升遷規(guī)規(guī)則與程程序之下下，縱使使人評會會中討論論到有關(guān)關(guān)人員晉晉升時，也也大多傾傾向以”年資”為主要要考慮點點的因素素。對目目前強調(diào)調(diào)以”能力主主義”的經(jīng)營營環(huán)境，并并不是很很妥當。而沒有成成立”人評會會”的公司司，則升升遷或調(diào)調(diào)薪的問問題，更更是時常常被詬病病為黑箱箱作業(yè)，對對企業(yè)的的正面發(fā)發(fā)展更為為不利。因此企企業(yè)要面面對新的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境下，必必須調(diào)整整舊有的的人事制制度及升升遷方式式，并將將人評會會的功能能重新定定義，例例如，定定位在新新人事政政策的審審核、通通貨膨脹脹的調(diào)薪薪政策、人才儲儲備名額額審查、高階人人員晉升升審查等等等，這這樣人人評會才能

33、在在新的經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境下，繼繼續(xù)發(fā)揮揮應有的的功能。3.3職職能別審審查委員員會基本上，職職能別評評審委員員會，是是一個隸隸屬”人評會會”底下的的委員會會，主要要是依不不同的職職能別所所組成的的委員會會，所謂謂職能能別，指指的是依依職務務、能力別，所所成立的的委員會會。其目目的是為為了執(zhí)行行員工能能力的審審查；而而員工的的能力，系系根據(jù)職職務要件件來訂定定。由于于人員晉晉升牽涉涉到不同同的層級級與，并并不是所所有人員員的晉升升都經(jīng)由由人評會會的成員員審查，因因為所有有高階人人員不一一定有那那么多的的時間處處理這類類的審核核工作。另外，對對一些專專業(yè)性質(zhì)質(zhì)的能力力，高階階主管也也不一定定熟悉，因因

34、此職職能別審審查委員員會，即即是針對對不同職職級，不不同職能能所成立立的審查查委員會會，而主主管替部部屬報名名或員工工自行報報名挑戰(zhàn)戰(zhàn)資格時時，不同同的審查查委員會會即針對對其應具具備的能能力，進進行審核核。經(jīng)過這樣樣程序，而而獲得晉晉升的人人員，其其能力是是經(jīng)由多多位委員員客觀的的評審，而而非只是是單純某某個主管管認同而而已。因因此，職職位晉升升的公平平性提高高，且主主管也不不容易操操縱員工工的升遷遷管道，派派系的問問題不易易產(chǎn)生?？赡苡腥巳藭J為為，到時時候?qū)彶椴槲瘑T會會也會有有放水的的情況發(fā)發(fā)生。這這個問題題，牽涉涉到審查查委員的的遴選，及及對審查查人員事事后追蹤蹤的問題題。理論論上，每

35、每一個審審查委員員，應該該很愛惜惜自己的的羽毛，因因為任意意放水的的結(jié)果，不不但有損損自己的的地位，甚甚至自己己的前途途都會賠賠進去，這這實在是是劃不來來的事。而且，不不同的能能力項目目，有不不同的審審查委員員會與委委員，所所以，比比起傳統(tǒng)統(tǒng)的晉升升方式，其其公平性性已大幅幅提升，因因此也較較能贏得得員工的的信賴。3.4職職能要件件的重要要性所謂職能能要件，就就是訂出出擔任某某一種工工作，應應具備哪哪些能力力。譬如如，人人事管理理師的的工作，其其職務要要件為組組織人事事基本知知識、計計算機文文書處理理、職務務調(diào)查及及評價知知識、標標準化管管理規(guī)定定、人事事情報搜搜集能力力等。凡凡符合上上述職務

36、務要件者者，經(jīng)由由資格認認證后，才才能擔任任人事事管理師師的工工作。由以上的的說明，可可知職務務要件的的在資格格認證中中的重要要性。有有關(guān)職務務要件的的細節(jié)，將將在后面面章節(jié)詳詳細說明明。在公公司中，職職務要件件及資格格認證的的推行，主主要有以以下兩項項功用：3.4.1確實實指出員員工應具具備的能能力員工進入入公司之之后，如如果沒有有一個適適當?shù)臅x晉升系統(tǒng)統(tǒng)，則大大多數(shù)的的員工會會認為前前途無亮，原原因即是是前面提提過，在在以年資資為升遷遷的系統(tǒng)統(tǒng)中，員員工已逐逐漸無法法忍受。而且在在以升任任管理職職的人事事系統(tǒng)中中，因認認為已無無缺額，故故對自己己在公司司的前途途，一片片茫然，最最后只好好斷

37、然而而去。資格認證證，就是是提供給給員工一一個明確確的方向向，取得得什么資資格，可可以從事事什么工工作，只只要員工工肯朝職職務要件件所訂定定的方向向努力，不不斷地向向上挑戰(zhàn)戰(zhàn)，員工工在公司司的職位位也會不不斷地提提升。例如，公公司規(guī)定定業(yè)務專專員，須須具備成成本計算算、營銷銷知識、業(yè)務協(xié)協(xié)商、國國貿(mào)概論論、情報報搜集分分析力等等，若某某一業(yè)務務行政助助理人員員，認為為自己已已經(jīng)具備備上述能能力，則則該員可可以參加加資格挑挑戰(zhàn)。取取得資格格之后，該該員即可可擔任業(yè)業(yè)務專員員的工作作。員工工知道如如何提升升自己能能力，以以獲得職職位晉升升，對前前途也就就不會感感到何去去何從了了。3.4.2與教教育

38、訓練練充分結(jié)結(jié)合以往企業(yè)業(yè)辦教育育訓練，大大多是想想到什么么就辦什什么，缺缺乏一個個系統(tǒng)性性，甚至至以每年年總共花花了多少少經(jīng)費作作為標榜榜。其實實，教育育訓練就就是為了了提升員員工的能能力，因因此，不不論辦oon-jjob-traainiing或或是offf-jjob-traainiing，只只有從員工需需要的能能力是什什么？這個角角度來思思考，才才能真正正掌握教教育訓練練的方向向。員工的能能力可分分成目前前及未來來工作需需要的能能力。目目前的工工作是因因為取得得資格才才能從事事，未來來得能力力是因為為要升級級，使自自己從事事更高一一級的工工作。這這樣一來來，公司司該辦什什么樣的的教育訓訓練

39、課程程，而員員工應該該參加什什么課程程，全部部都非常常清楚，不不會淪為為為消化化經(jīng)費而而辦，員員工因了了解教育育訓練與與自己升升遷前途途相關(guān)，自自然踴躍躍參加。3.5一一般公司司的現(xiàn)況況目前一般般公司的的現(xiàn)況，對對于職位位的可能能有一個個標準的的職位分分類表，并并且訂定定出每個個職位的的加給金金額，但但是何時時可調(diào)整整職位，卻卻是令所所有主管管傷透腦腦筋的事事。如果表現(xiàn)現(xiàn)（績效效）好，職職位就可可以升級級，那表表現(xiàn)不好好的人，不不就可以以降級了了嗎? 不過降降級卻是是很少聽聽說過的的事。因因為臺灣灣的公司司，礙于于人情面面子問題題，向來來只升不不降的情情況，還還是較為為普遍。所以，很很顯然地地

40、，以表表現(xiàn)（績績效）好好或是不不好，并并不適合合作為職職位晉升升的條件件。過去，因因為沒有有游戲規(guī)規(guī)則的情情況下，遇遇到調(diào)薪薪時，到到底是職職位晉升升或是本本薪調(diào)整整，都是是隨著主主管的意意思處理理，因此此可以用用”混亂”來形容容。如果果以后的的薪資系系統(tǒng)，能能針對通通貨膨脹脹（本薪薪）、職職位加給給（能力力鑒定）、職務加加給(所擔任任的工作作)及貢獻獻薪（每每月或年年度獎金金）幾項項分別處處理，則則薪資制制度，才才能朝正正確的方方向發(fā)展展。由此此不難理理解，職職能要件件在整個個薪資制制度中的的重要性性，而職職能別審審查委員員會的主主要工作作，即是是要落實實員工的的資格認認證。3.6結(jié)結(jié)論這是

41、一個個講求專專業(yè)的時時代，對對個人的的評估也也是以能能力及績績效為主主。有能能力的人人應該出出頭，年年資不再再是阻擋擋新人出出頭的符符咒?？兛冃П憩F(xiàn)現(xiàn)出來的的人，收收入就應應該多一一些，這這也是天天經(jīng)地義義的事。在這樣樣的前提提下，提提供一個個讓員工工發(fā)揮的的環(huán)境，是是公司刻刻不容緩緩的事。因此，導導入新人人事制度度的成功功與否，人人評會及及職能審審查委員員會，扮扮演著相相當重要要的角色色。希望望未來有有更多的的公司，透透過人評評會及職職能審查查會的運運作，讓讓有能力力的員工工獲得公公平性的的職位晉晉升機會會，讓員員工真正正感到前前途無限限光明，進進而將公公司的發(fā)發(fā)展推到到另一個個新的境境界。

42、第四章組組織架構(gòu)構(gòu)與核心心工作4.1前前言一般人對對組織架架構(gòu)比較較沒有具具體的概概念，是是因為工工作上組組織架構(gòu)構(gòu)的知識識并不是是工作上上需要的的，即便便有一天天職位越越來越高高，需要要帶領一一個單位位、或是是需要設設計組織織架構(gòu)的的時候，也也是憑著著自己的的經(jīng)驗或或印象，就就將組織織架構(gòu)畫畫一畫，就就算完事事了。基本上組組織架構(gòu)構(gòu)給人的的印象，好好像是為為了設一一些管管理者，例如如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或或是班長長之類頭頭銜的需需要，而而產(chǎn)生的的。因此此，其組組織設計計的原理理，反而而較少受受到注意意。如果果因此產(chǎn)產(chǎn)生因人人設事，設設立一些些奇怪的的部門或或單位，也也就不足足為

43、奇了了。那么到底底要如何何來看待待組織架架構(gòu)的設設計呢？一個完完整組織織架構(gòu)的的設計與與部門（以以下以單位來代表表處、部部或是課課）成立立的目的的、主管管的定位位（工作作內(nèi)容）、課員職職務的設設計、人人員編制制、薪資資等等都都是息息息相關(guān)的的。組織規(guī)模模越大，這這些關(guān)系系越需要要厘清，否否則即很很容易出出現(xiàn)組織織龐大癡癡呆癥候候群。一一個單位位的成立立，一定定能用一一句話來來描述其其成立的的主要目目的。例例如，某某某公司司的銷售售部門，其其部門存存在的目目的，可可用將將公司的的產(chǎn)品，以以最適當當?shù)膬r格格，在適適當?shù)臅r時機，銷銷售出去去，替公公司創(chuàng)造造最高營營業(yè)額，并并將市場場情報回回饋至研研發(fā)

44、單位位，而而在部門門執(zhí)掌訂訂定時，主主管就應應該就部部門成立立的目的的，去構(gòu)構(gòu)思哪些些工作內(nèi)內(nèi)容，是是該部門門的主要要核心業(yè)業(yè)務。4.2核核心工作作企業(yè)有核核心事業(yè)業(yè)領域，同同樣的觀觀念，也也應用在在部門職職掌核心心業(yè)務的的分析中中。企業(yè)業(yè)若沒有有專注于于自己的的核心事事業(yè)，容容易模糊糊經(jīng)營焦焦點，同同理，部部門的經(jīng)經(jīng)營也是是需要專專注在自自己的核核心業(yè)務務，才能能掌握工工作重點點，充分分應用有有限的部部門資源源。談主要核核心工作作的原因因是，許許多人或或是主管管，因為為很忙（其其實大家家都很忙忙，不忙忙的也會會假裝很很忙，不不然的話話，會沒沒頭路），如如果組織織喪失自自我反省省組織織定位的能

45、力力，久而而久之，組組織的運運作，就就會失去去方向，因因此忙要要就要對對的事情情。其實這就就是一般般人常說說的做做對的事事情，比比把事情情對做更重要要的原因因。言歸歸正傳，以以前面提提到的銷銷售部門門為例，其其主要的的工作有有哪些呢呢？以營業(yè)單單位為例例，列出出其工作作職掌及及其機能能評價如如下，如如果一個個部門從從未將自自己部門門的核心心工作列列出，則則我很好好奇，部部門主管管如何經(jīng)經(jīng)營該部部門?？纯纯匆韵孪碌臋C能能，有多多少是應應做，卻卻一直沒沒有做的的。如果果沒有透透過部門門工作職職掌表，如如何檢討討及規(guī)劃劃工作目目標與項項目呢?1. 新新事業(yè)規(guī)規(guī)劃1-1新新事業(yè)機機會探索索、評估估、選

46、定定(A級)1-1-1現(xiàn)有有事業(yè)分分析及策策略擬定定 11-1-2開發(fā)發(fā)方針擬擬定 11-1-3候補補事業(yè)探探索 11-1-4評估估基準設設定及執(zhí)執(zhí)行 1-2新事事業(yè)計劃劃書作成成(A級)1-2-1新事事業(yè)調(diào)查查進行 11-2-2策略略計劃 11-2-3利益益(潤)計劃 11-2-4企劃劃書作成成 1-3新事事業(yè)計劃劃推展籌籌辦(AA級)1-3-1新體體系建立立 11-3-2新事事業(yè)推展展計劃及及管理 11-3-3部門門強化課課題構(gòu)想想 11-3-4市場場進入障障礙掃除除及反應應 11-3-5營銷銷技術(shù)開開發(fā)2. 營營銷企劃劃2-1營營銷策略略規(guī)劃(A級)2-1-1廣告告企劃2-1-2經(jīng)銷銷商

47、激勵勵措施2-1-3促銷銷活動主主辦2-1-4展覽覽主辦 - 國國內(nèi)2-1-5展覽覽主辦 - 國國外 2-22商品推推廣(廣告及及CI)(B級級) 2-33銷售預預測(BB級) 2-44營銷體體系建立立及維護護(B級)3. 新新市場(客戶、代理商商)開發(fā) 3-11新客戶戶開發(fā)計計劃(BB級)3-1-1市場場情報搜搜集、調(diào)調(diào)查3-1-2市場場情報分分析 3-22代理商商銷售實實力評估估(B級) 3-33報價(BB級) 3-44客戶管管理 (B級) (新新開發(fā)之之代理商商或Ennd UUserr)3-4-1經(jīng)營營計劃手手冊制作作 - (教教導代理理商如何何經(jīng)營)3-4-2店面面CI 3-4-33計

48、算機機化系統(tǒng)統(tǒng)輔導 - (進進銷存、INTTERNNET.)4. 營營銷與服服務 4-11銷售計計劃(BB級) 4-22客戶管管理(舊代理理商或EEnd Useer)(D級)4-2-1客戶戶履歷數(shù)數(shù)據(jù)維護護4-2-2銷售售實績統(tǒng)統(tǒng)計分析析4-2-3客戶戶信用管管理 4-33訂單管管理(CC級)4-3-1接單單報價4-3-2利潤潤管理4-3-3貨款款催收 4-44客訴服服務(CC級)4-4-1客戶戶參觀接接待4-4-2客訴訴抱怨處處理4.3確確認核心心工作的的目的每部門訂訂定其工工作執(zhí)掌掌時，主主要著眼眼點在于于該部門門的主主要核心心業(yè)務(工作)，主主要有以以下目的的: 11.確認認部門的的核心

49、業(yè)業(yè)務，以以免遺漏漏工作重重點 22.確認認核心工工作的歸歸屬哪個個職務負負責 33.從核核心工作作找出各各職務(主管)績效考考核指標標4.3.1確認認部門的的核心業(yè)業(yè)務，以以免遺漏漏工作重重點很多人都都有類似似的經(jīng)驗驗，時常常會被很急但但不很重重要的事事綁住住，甚至至因此沒沒有時間間靜下來來，好好好規(guī)劃及及執(zhí)行重重要的事事，結(jié)果果很快的的一年又又過去了了。最后后的結(jié)果果是，很很重要但但目前不不很急的的工作，一一再被拖拖延，整整個部門門因欠缺缺規(guī)劃，使使公司或或部門的的發(fā)展受受到限制制。例如，營營業(yè)部門門對于經(jīng)經(jīng)銷商的的拓展或或管理。雖然目目前公司司的業(yè)績績不錯，獲獲利也不不差，但但是公司司認

50、為，有有鑒于為為因應產(chǎn)產(chǎn)品銷售售的型態(tài)態(tài)改變，代代理商的的增加是是一件未未來幾年年要大力力展開的的事。這一件事事情，如如果沒有有一套有有系統(tǒng)的的管理模模式，那那最后我我們只能能祈禱負負責的主主管，要要非常英英明，時時時刻刻刻都想到到這件事事，否則則要是碰碰到主管管一忙，可可能年初初想到要要推行，到到年底則則已經(jīng)忘忘了。為什么會會忘了呢呢? 前面面提過，因因為這件件事雖然然重要，但但不急，況況且目前前的業(yè)績績也不差差阿！年年底檢討討業(yè)績的的時候，如如果營業(yè)業(yè)額達成成了，高高興之余余，大概概也會將將增加加代理商商這件件事，拋拋到九霄霄云外了了。等到到有一天天業(yè)績衰衰退了，經(jīng)經(jīng)過檢討討之后才才發(fā)現(xiàn)，

51、是是因為增加代代理商這件事事沒有做做好所造造成的，到到時候能能怎樣呢呢? 說不不定已落落后競爭爭對手一一段距離離了。所以，經(jīng)經(jīng)營管理理并不是是只看眼眼前而已已。我們們可將經(jīng)營管管理分分成經(jīng)經(jīng)營與與管理理來探探討。所所謂經(jīng)經(jīng)營是是指策劃劃未來，以以前瞻的的眼光不不斷地反反問，核核心業(yè)務務是什么么? 競爭爭優(yōu)勢什什么? 如何能能做得更更好。而而管理理則是是在公司司現(xiàn)行的的能力下下，維持持公司應應有的水水平；兩兩項缺一一不可。只有經(jīng)營營而沒有有管理，會會流于好好高騖遠遠，終究究會因為為沒有顧顧到眼前前公司的的利益，而而使前瞻瞻的計劃劃，無法法展開。而只有有管理卻卻沒有經(jīng)經(jīng)營的話話，則像像是慢性性自殺

52、，有有一天公公司面臨臨強大的的競爭，造造成公司司可能要要倒閉的的危機時時，說不不定經(jīng)營營層都還還不知道道外界已已經(jīng)起了了這么大大的變化化。4.3.2確認認核心工工作的歸歸屬哪個個部門及及哪個職職務負責責不知讀者者有無這這樣的經(jīng)經(jīng)驗，當當事情發(fā)發(fā)生后，一一檢討起起來，卻卻發(fā)現(xiàn)大大家推來來推去，不不知誰該該負責？業(yè)務部部說生產(chǎn)產(chǎn)部交期期延誤、質(zhì)量有有問題，生生產(chǎn)部說說是研發(fā)發(fā)的問題題，研發(fā)發(fā)說是供供貨商的的問題，講講來講去去，都是是老板的的錯，因因為誰叫叫他成立立這家公公司嘛！好笑嗎嗎？但卻卻是每天天在很多多家公司司發(fā)生。這不只只會發(fā)生生在部門門與部門門之間，也也會發(fā)生生在課與與課之間間，甚至至會

53、發(fā)生生在同一一課之內(nèi)內(nèi)。如果一些些核心工工作不事事先就規(guī)規(guī)劃好，員員工就能能去完成成那些核核心工作作，那我我們真的的感謝上上帝的眷眷顧，賜賜我門一一個好員員工。如如果員工工沒有做做到該做做的工作作，那只只能怪公公司管理理沒做好好而已。因此，明明確的工工作執(zhí)掌掌，實在在是不可可少。例如前面面提到的的營業(yè)部部核心工工作之一一利潤潤管理，如果果在檢討討業(yè)績時時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司財財務報表表出來之之后獲利利不好，假假設是產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售價格格不佳，造造成公司司獲利下下滑，那那就應該該問業(yè)務務部門，平平常是否否有做利潤管管理嗎嗎？如果果沒有落落實利利潤管理理，那那主管及及負責這這項工作作的人，就就要擔起起責任，

54、為為什么沒沒及早提提出統(tǒng)計計資料、召開檢檢討會議議及提出出預警？如果平常常有已有有落實利潤管管理，則則我們就就可繼續(xù)續(xù)問，曾曾經(jīng)采取取哪些措措施及對對策，如如果這對對策有效效，那么么為什么么利潤還還會一直直下滑呢呢？通常常連續(xù)問問幾個問問題，大大概就可可以知道道，公司司經(jīng)營階階層及營營業(yè)部門門是否有有確實落落實經(jīng)營營與管理理了。所以如果果事先已已確認利潤管管理就就是營業(yè)業(yè)部門的的主要核核心工作作，就算算是出現(xiàn)現(xiàn)上述的的例子，就就不用在在那邊牽牽扯一堆堆理由了了。先請請營業(yè)部部門報告告其利潤潤管理的的狀況，在在繼續(xù)討討論其它它的理由由。我常?？吹降牡那闆r是是，營業(yè)業(yè)部門本本身就沒沒有做好好一些基

55、基本管理理，碰到到問題時時，就先先扯到別別的部門門或是找找一些理理由，什什么質(zhì)量量不好、訂價過過高、交交期不順順、產(chǎn)品品競爭力力不夠、贈品不不夠，反反正講來來講去就就是別人人的錯，當當然如果果銷售的的很好，則則當然都都是他們們的功勞勞。會議議中這樣樣子竟然然還可以以過關(guān)，這這種公司司的管理理水平真真是讓我我佩服。經(jīng)營管管理的水水平未能能提升，是是許多中中小企業(yè)業(yè)的通病病?；蛟S有人人會反問問，所有有的事情情如果不不都寫清清楚，還還不是會會出現(xiàn)責責任推來來推去的的現(xiàn)象。聽起來來有理，實實際上執(zhí)執(zhí)行起來來頗為困困難，因因為執(zhí)行行的細節(jié)節(jié)實在很很難在工工作執(zhí)掌掌中描述述清楚。所以我我才一開開始即強強調(diào)

56、以核心業(yè)業(yè)務為為主要的的考慮。因為，一一個工作作出問題題，大多多出在核核心工作作未厘清清所造成成的。就就像前面面提到的的利潤潤管理，這就就是一項項核心工工作。所所以，要要從部門門的核心心工作去去深入思思考，才才能避免免寫出一一大堆無無關(guān)痛癢癢的工作作項目。4.3.3從核核心工作作找出各各職務(主管)績效考考核指標標績效考核核指標，其其實跟身身體檢查查很多指指標一樣樣，可以以幫助主主管掌握握部門或或公司的的經(jīng)營狀狀況。但但是有哪哪些指標標呢? 或許有有人會認認為，不不必從工工作執(zhí)掌掌表中，也也能訂出出績效指指標，這這話聽起起來，好好像是對對，但其其實隱藏藏著問題題而不自自知。再以前面面提到的的營

57、業(yè)部部門為例例，說不不定該部部門主管管認為，其其主要的的指標營業(yè)額額，頂頂多再來來個應應收帳款款金額，能做做到這樣樣，已經(jīng)經(jīng)很不錯錯了。如如果這些些指標也也是營業(yè)業(yè)部門主主管的唯唯一指標標，我個個人認為為營業(yè)部部門就隱隱藏著危危機。因為在不不知不覺覺當中，營營業(yè)部門門主管很很容易就就將重要要但不那那么緊急急的是忘忘記處理理了。雖雖然營業(yè)業(yè)額的達達成是很很重要，但但那些事事已經(jīng)有有業(yè)務人人員在負負責，營營業(yè)部部部門應該該還有其其它重要要的事情情，需要要主管去去注意。例如，新新產(chǎn)品的的銷售金金額、比比率或是是市場占占有率。因為營營業(yè)額達達成公司司目標，如如果中間間各項產(chǎn)產(chǎn)品的比比例不對對，則縱縱使

58、短期期內(nèi)看不不出問題題，等舊舊產(chǎn)品從從市場上上逐漸消消退，新新產(chǎn)品銷銷售比率率一下又又無法在在消費者者心目中中建立地地位，可可能將引引發(fā)經(jīng)營營危機。另外，以以新通路路的開發(fā)發(fā)為例，今今年雖然然營業(yè)額額達成公公司目標標，但是是新通路路家數(shù)，并并未如預預期增加加。等到到原有通通路銷售售出現(xiàn)瓶瓶頸或衰衰退時，再再緊急開開拓新通通路，可可能會緩緩不濟急急，甚至至導致公公司產(chǎn)生生危機。例如，國國內(nèi)某一一大型平平價購物物中心曾曾經(jīng)在進進貨與采采購方面面出事，因因而與多多家供貨貨商終止止關(guān)系，如如果制造造商之前前并未建建立其它它銷售通通路，其其慘狀可可想而知知。這些新產(chǎn)產(chǎn)品銷售售率、新新通路開開發(fā)家數(shù)數(shù)等等

59、，如如果未能能明確作作為營業(yè)業(yè)部門主主管的績績效指標標，坦白白講，很很少有主主管會主主動將之之列為工工作重點點，并接接受績效效的考核核。但是是，如果果我們根根據(jù)部門門的工作作職掌，從從其核心心的工作作中，找找出其工工作重點點，并將將工作重重點列為為考核的的績效指指標之一一，則主主管努力力的重點點相當明明確，也也就不會會出現(xiàn)只只管單一一指標，而而忽略重重要但不不很急的的工作了了?？赡苡腥巳藭?，運運用工作作職掌中中的核心心工作找找出績效效指標，是是很好。不過把把大家搞搞得這樣樣累，有有什么好好處呢? 如果果大家拼拼死拼活活，最終終并沒有有得到實實際的好好處，那那誰要去去干。的的確沒錯錯，人總總是

60、被動動的，放放著現(xiàn)成成的結(jié)果果不去享享受，何何苦給自自己找一一大堆苦苦差事。所以，這這就牽涉涉到薪資資制度的的設計了了。這點點在后面面的章節(jié)節(jié)中，會會另外深深入探討討。4.4組組織架構(gòu)構(gòu)的訂定定前面談過過核心業(yè)業(yè)務的訂訂定方式式，接下下來就是是有關(guān)組組織架構(gòu)構(gòu)及編制制的問題題了。一一般組織織編制上上，有編編制部門門與機能能單位的的位的分分別。所所謂編制制部門，指指的是處、部或是課，并并且設立立管理職職經(jīng)理理或是是副理理，如如果設立立課，則則設置課課長。而機能單單位指的的是單位位內(nèi)具有有的功能能，但不不單獨設設立一位位管理職職來負責責。例如如人事課課底下有有招募、教育訓訓練、薪薪資等機機能，但但