整合人力資源,滿足發(fā)展需求

1、整合人力資源滿足發(fā)展需求洪門水電廠2017年5月8日各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：大家好！根據(jù)會(huì)議安排，下面我就洪門水電廠如何盤活現(xiàn) 有人力資源滿足生產(chǎn)需要，作交流發(fā)言。洪門水電廠是個(gè)有48年歷史的老廠，現(xiàn)管理洪門和廖坊 兩個(gè)水電廠、洪門光伏發(fā)電分公司及鉛山分公司6個(gè)小水電 站，總裝機(jī)容量為14.27萬(wàn)千瓦；現(xiàn)有員工222人（比江西公 司2014年下達(dá)的勞動(dòng)定員254人，少32人）。由于歷史原因， 和大多數(shù)兄弟單位一樣，存在著員工整體年齡偏大（平均年齡 為45.3歲），人員結(jié)構(gòu)不合理（主要表現(xiàn)在管理人員和后勤服 務(wù)人員偏多，而生產(chǎn)技能人員比較緊缺）等困難；不能滿足發(fā) 展對(duì)人力資源的需求。近幾年來(lái)，我們通過(guò)

2、堅(jiān)持正確輿論導(dǎo)向、 完善薪酬激勵(lì)機(jī)制、加強(qiáng)教育培訓(xùn)等措施，積極引導(dǎo)“富余” 人員轉(zhuǎn)崗分流，使管理人員和后勤服務(wù)人員得到大幅精簡(jiǎn)，運(yùn) 行生產(chǎn)人員得到有效充實(shí)；較好地盤活了現(xiàn)有人力資源，滿足 了企業(yè)發(fā)展的需求。我們的主要做法是：一、輿論造勢(shì)，變被動(dòng)轉(zhuǎn)崗為主動(dòng)2010年7月我們根據(jù)江西公司管理要求，開始接管鉛山 分公司小水電站，急需一批運(yùn)行生產(chǎn)人員；而當(dāng)時(shí)的人力資源 狀況是管理人員和后勤服務(wù)人員相當(dāng)“富余”，管理人員總共 95人，占當(dāng)時(shí)員工總數(shù)的31.46%；后勤服務(wù)人員61人，占當(dāng)時(shí)員工總數(shù)的20.20%；生產(chǎn)崗位人員十分緊缺，僅102人， 占當(dāng)時(shí)員工總數(shù)的33.77%。為了順利接管鉛山小水電站，

3、保 證安全生產(chǎn)，需要富余管理人員和后勤服務(wù)人員轉(zhuǎn)崗分流至運(yùn) 行生產(chǎn)一線。為了做好員工的轉(zhuǎn)崗分流工作，我們高度重視宣 傳輿論導(dǎo)向，積極引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)崗分流。一是正面宣傳。我們充分利用工作例會(huì)、交接班會(huì)、工作 簡(jiǎn)報(bào)、宣傳欄、OA辦公系統(tǒng)等途徑，向全廠員工正面宣傳企 業(yè)發(fā)展的緊迫性、當(dāng)前面臨的困難、人力資源狀況等廠情，讓 員工清楚企業(yè)的困境，明白轉(zhuǎn)崗分流的必要性和可行性；讓員 工知道轉(zhuǎn)崗分流是企業(yè)發(fā)展的需要、是工作需要，而不是員工 個(gè)人能力不行；打消員工思想顧慮，使員工理解轉(zhuǎn)崗分流，從 心理上接受轉(zhuǎn)崗分流，從而支持轉(zhuǎn)崗分流。二是政策鼓勵(lì)。我們適時(shí)出臺(tái)了鼓勵(lì)政策，積極引導(dǎo)富余 管理人員和后勤服務(wù)人員轉(zhuǎn)崗分

4、流。具體措施是：現(xiàn)在崗的管 理和后勤服務(wù)人員凡是自愿申請(qǐng)轉(zhuǎn)到運(yùn)行崗位者，經(jīng)批準(zhǔn)后， 一年跟班實(shí)習(xí)期內(nèi)給予運(yùn)行副值班員崗位的績(jī)效工資待遇；如 果其現(xiàn)有績(jī)效工資高于運(yùn)行副值班員崗位績(jī)效工資者，則保留 一年現(xiàn)有績(jī)效工資待遇；一年跟班實(shí)習(xí)期滿后，經(jīng)考試、考核 未上崗者，執(zhí)行輔助副值班員崗位的薪酬待遇。這一鼓勵(lì)政策 促使員工觀念由“要我轉(zhuǎn)崗”變?yōu)椤拔乙D(zhuǎn)崗”；從出臺(tái)此政 策到現(xiàn)在，先后共有34人自愿提出申請(qǐng)要求轉(zhuǎn)崗至運(yùn)行、生 產(chǎn)一線；經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)際轉(zhuǎn)到運(yùn)行崗位或光伏巡維崗位的有29人, 目前，這批人員通過(guò)考試、考核全部晉升為運(yùn)行副值班員及以 上崗位，有的還成長(zhǎng)為班（站）長(zhǎng)，成為運(yùn)行、生產(chǎn)崗位中堅(jiān) 力量；不僅

5、有效地補(bǔ)充了運(yùn)行、生產(chǎn)人員的不足，還為企業(yè)下 一步發(fā)展，儲(chǔ)備了運(yùn)行、生產(chǎn)骨干。二、薪酬激勵(lì)，創(chuàng)新運(yùn)行值班模式為了穩(wěn)定運(yùn)行員工隊(duì)伍，滿足安全生產(chǎn)和企業(yè)發(fā)展的需 要，我們合理利用了薪酬激勵(lì)手段。2009年11月洪門、廖坊 兩廠和翔鷹公司實(shí)施管理模式調(diào)整后，針對(duì)三個(gè)單位不同的薪 酬標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)诮y(tǒng)一薪酬管理時(shí)，一是堅(jiān)持薪酬分配向運(yùn)行生 產(chǎn)一線崗位傾斜、向關(guān)鍵崗位傾斜的導(dǎo)向。在崗位績(jī)效工資分 配上，嚴(yán)格按照崗位勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件和崗位責(zé) 任等因素，本著效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，合理拉開了運(yùn)行 生產(chǎn)崗位同職能管理、后勤服務(wù)等崗位的收入差距，并將績(jī)效 工資差距控制在員工心理能夠承受的范圍之內(nèi)。二是

6、保留運(yùn)行 生產(chǎn)人員的原有薪酬待遇如：運(yùn)行崗位津貼、運(yùn)行雙休加班津 貼、后夜班補(bǔ)貼等。三是堅(jiān)持在運(yùn)行生產(chǎn)崗位開展千次操作和 萬(wàn)次操作無(wú)差錯(cuò)、“雙票”合格率等小指標(biāo)競(jìng)賽；對(duì)發(fā)現(xiàn)設(shè)備 缺陷、泄漏等情況加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，以提高運(yùn)行生產(chǎn)一線員工安 全生產(chǎn)和工作的積極性。四是針對(duì)運(yùn)行人員參加侯班，額外增 加了工作量；我們根據(jù)薪酬承受能力，對(duì)運(yùn)行候班人員適當(dāng)給 予了獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)以上薪酬激勵(lì)措施，既提高了運(yùn)行生產(chǎn)人員的 工作積極性；又有利于“富余”人員向運(yùn)行生產(chǎn)一線流動(dòng)。管控一體化改革后，我們?nèi)拷庸芰算U山分公司6個(gè)小水 電站，由于新接管的電站設(shè)備自動(dòng)化程度低，不能實(shí)行集中監(jiān) 控；運(yùn)行生產(chǎn)人員緊缺的矛盾又凸顯出來(lái)。

7、如果按常規(guī)思維每 班最少3人配備，全廠大小7個(gè)廠（站）也約需130名運(yùn)行人 員。這樣配備，一方面不利于企業(yè)下一步發(fā)展和提高勞動(dòng)效率; 另一方面由于運(yùn)行人員增多，運(yùn)行人員平均收入較高，導(dǎo)致分 配給運(yùn)行人員的工資總額占全廠的比重過(guò)大；勢(shì)必影響到管 理、水工和后勤服務(wù)人員的收入利益，引發(fā)不穩(wěn)定因素。于是 我們打破常規(guī)創(chuàng)新運(yùn)行崗位值班制度，推行“2+2”值班模式。 我們通過(guò)調(diào)研，適時(shí)出臺(tái)了運(yùn)行崗位候班管理辦法，推行 “2+2”值班模式。即：每個(gè)運(yùn)行班組只配備2名值班人員， 負(fù)責(zé)發(fā)電機(jī)組運(yùn)行監(jiān)控等工作；每個(gè)運(yùn)行班組另配備2名侯班 人員，在發(fā)電廠房附近待命，以協(xié)助運(yùn)行值班人員完成發(fā)電設(shè) 備巡檢、操作及事故

8、處理等任務(wù)。侯班人員由運(yùn)行非當(dāng)班人員 組成，實(shí)行運(yùn)行值班和侯班制度后，使運(yùn)行班組由原每班4 人精簡(jiǎn)至2人；從而大幅縮減了運(yùn)行人員總量。這一舉措，既 滿足了安全生產(chǎn)的要求，又緩解了運(yùn)行人員緊缺的壓力，三、培訓(xùn)護(hù)航，健全崗位晉升通道由于轉(zhuǎn)崗分流人員大部分離開生產(chǎn)崗位多年，有的甚至從 未從事過(guò)運(yùn)行生產(chǎn)工作，為了讓他們盡快掌握運(yùn)行生產(chǎn)知識(shí)， 勝任工作崗位，我們通過(guò)加強(qiáng)理論培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)跟班實(shí)習(xí)，健全 崗位晉升通道，促使轉(zhuǎn)崗人員認(rèn)真鉆研業(yè)務(wù)知識(shí)，提高技能水 平，保障安全生產(chǎn)。一是舉辦運(yùn)行值班崗位儲(chǔ)備人員培訓(xùn)班。針對(duì)在崗的管 理人員、后勤服務(wù)人員和部分水工人員分三批進(jìn)行為期一個(gè)半 月的集中輪訓(xùn)，培訓(xùn)主要內(nèi)容為

9、安全生產(chǎn)規(guī)程、水電廠運(yùn)行基 礎(chǔ)知識(shí)、現(xiàn)場(chǎng)跟班實(shí)習(xí)等；通過(guò)培訓(xùn)，既提高了潛在轉(zhuǎn)崗分流 人員運(yùn)行生產(chǎn)理論知識(shí)水平，又營(yíng)造了全員學(xué)習(xí)運(yùn)行生產(chǎn)知識(shí) 的氛圍；對(duì)在崗的運(yùn)行生產(chǎn)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)也起到了促進(jìn)作用。二是舉辦轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)班。針對(duì)轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)行全方位的安 全規(guī)程、運(yùn)行專業(yè)理論知識(shí)集中培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)考試考 核合格分配到各廠站跟班實(shí)習(xí)。三是安排轉(zhuǎn)崗人員到各廠站跟班實(shí)習(xí)。由各廠站選定技 術(shù)過(guò)硬、品行端正的師傅一對(duì)一簽訂崗前培訓(xùn)專人指導(dǎo)合同， 進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)“傳、幫、帶”；以合同形式明確師徒雙方的責(zé) 任、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)目標(biāo)。合同期滿，轉(zhuǎn)崗人員經(jīng)考試考核合 格，對(duì)指導(dǎo)師傅按規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；轉(zhuǎn)崗人員經(jīng)考試考核不合格， 按規(guī)定減發(fā)指導(dǎo)師傅的獎(jiǎng)勵(lì)；以此促進(jìn)指導(dǎo)師傅認(rèn)真負(fù)責(zé)地培 訓(xùn)學(xué)員。四是建立健全運(yùn)行人員崗位晉升通道，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗, 讓員工覺(jué)得干運(yùn)行有出路。為了幫助運(yùn)行人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī) 劃，我們制訂了運(yùn)行崗位晉升管理制度，明確規(guī)定了運(yùn)行 生產(chǎn)各崗位的層次、晉升條件、晉升方式、薪酬待遇等，建立 健全了運(yùn)行人員崗位晉升通道；每年根據(jù)生產(chǎn)、工作需要和人 員變化情況，定期組織運(yùn)行崗位晉升考試；通過(guò)考試、考核對(duì) 運(yùn)行值班崗位實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，使“能者上，平者讓，庸者下” 和“崗變薪變”形成制度；促使運(yùn)行生產(chǎn)人員互學(xué)、趕超，以 不斷提高技能水平。通過(guò)以上舉措，我們較好地盤活了現(xiàn)有人力資源，