【管理咨詢】麥肯錫內(nèi)部培訓(xùn)手冊-好的開始是成功的一半（3）如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流

1、如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 Getting a good start好的開始是成功的一半3 McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)所需的全部根本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用包括我們的客戶。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月1 3.如何進行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流 A.交流在麥肯錫咨詢流程中的顯著作用 B.準備一次交流 C.準備演示圖23.我們?nèi)绾芜M行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流一1作為客戶效勞人員中的新成員，成功與否在

2、很大程度上取決于你的理解能力敏感程度同客戶及同事交流的技能運用聰明才智解決問題的洞察力和嚴格程度2客戶可以是任何數(shù)量的實體，這取決于我們在一個工程中所處的位置：可以是首席執(zhí)行官或公司本身，可以是各級經(jīng)理，也可以是團隊中從客戶機構(gòu)中抽調(diào)來的任何人。當然，你的同事是你的麥肯錫隊友。對于這個多樣化群體的任何局部來說，恰當?shù)慕涣餍问饺Q于很多因素要表達的信息本身民族文化公司文化管理文化個人偏好和態(tài)度3客戶和客戶之間在這些因素上的差異使你很難給出一種通用的交流規(guī)那么你總是需要判斷和權(quán)衡特定情形下的要求。33.我們?nèi)绾芜M行團隊內(nèi)部及團隊與客戶之間的交流二 因此在這一章中我們將了解咨詢過程中交流所起的廣泛作

3、用以及準備交流和演示圖的一些指導(dǎo)原那么。 交流是我們增進了解、發(fā)揮能量和促成行動所采取的方式，觀察、理解、交換看法和說服對方的能力對于為客戶爭取利益都是至關(guān)重要的 對交流作精心的準備使問題的解決更有可能朝著有利于客戶的變化有效的進行 清晰和目的性的演示圖使得有關(guān)問題解析的交流更加順利地進行4做好準備,了解需求建立和諧關(guān)系建立理解,達成一致穩(wěn)固客戶地位發(fā)起變革給出實施建議提出解決方案啟動預(yù)備預(yù)計阻礙,保持動力預(yù)期交流中的變化組織內(nèi)容選擇交流形式設(shè)立目標明確要表達的訊息分析聽眾組織情節(jié)提供支持奠定基調(diào)A.交流在麥肯錫咨詢流程中的顯著作用B.準備一次交流C.準備演示圖表畫賞心悅目的演示圖設(shè)計益于交流

4、的演示圖做優(yōu)秀的圖表演示者5A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用一 不管我們針對客戶的問題提出了多么富有見解的解決方案，除非我們堅信客戶利益至上和客戶參與工程實施的重要性，否那么我們不可能對客戶施加預(yù)期的影響。所以，我們的交流方式包括同客戶的和團隊內(nèi)部的就能發(fā)揮作用了。我們進行的交流實踐決定了我們搜尋和共享信息、交換看法并協(xié)同工作以提出優(yōu)秀的針對客戶的解決方案的有效性。因此，交流不可防止地同客戶問題解決的過程聯(lián)系在一起。 遺憾的是，在我們處心積慮于問題分析時，很容易形成一些不好的交流習慣。不過只要稍加思索并預(yù)先有所警覺，就可以防止。說明如下： 6A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用二不要把一大

5、堆雜亂無章的數(shù)據(jù)帶到會議上來這是新來的客戶效勞人員經(jīng)常碰到的情形應(yīng)該把你的發(fā)現(xiàn)集中起來，同整個團隊分享你的看法。 觀察工程內(nèi)容中的數(shù)據(jù)，不斷問自己“那么又怎樣？試著說明主要觀點，就是那些“那么又怎樣？，一開始可以采用口頭或書寫的交流形式。2. 不要只是訴說，還要傾聽和觀察。 事實上你所做的每次接觸都會帶來一些對于同客戶合作有某種意義的信息。也許這些信息可以說明一位經(jīng)理對解決方案的看法，推進我們解決問題的進程，暗示方案實施中的障礙，從而引出更多的信息。記住交流總是雙向的。3. 更重要的是，不要只依賴于你現(xiàn)有的技能，尋找時機進行練習并提高這些技能： 強迫自己寫備忘錄、報告中的章節(jié)，還有一些雖然比較

6、粗糙，但團隊 中其他成員會有響應(yīng)，或者有可能采納的一些草稿；主動提出在會議 或演示中擔任一局部責任 7A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用三 交流方面的專家在工程始終都會對你和你的團隊提供幫助在同團隊討論前圍繞主要結(jié)論組織工作在整個交流的策略上為客戶著想為同客戶進行正式和非正式的交流做準備結(jié)交你辦公室里的交流專家偶爾問幾個馬上就能答案的問題討論工作中某一局部的研究方法向他們詢問跟交流相關(guān)的任何問題假設(shè)你從工程一開始就讓他們參與到其中并遵循團隊的思路，他們就能更好地附加價值，防止了在令人不滿的方案草稿上浪費時間 有了這些開始的暗示作為背景，下面的篇幅從交流的角度回憶了麥肯錫咨詢過程的五個典型階段

7、。圖3-1到3-5列出了同每個工程階段相關(guān)的交流活動和你能發(fā)揮作用的具體方式。8A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用預(yù)備預(yù)備：做好準備，了解需求 在第一階段如圖3-1，我們的交流目標通常是對客戶需求有共同的理解，并準備進行進一步的了解。 盡管在這個階段新的客戶效勞人員很少與客戶有直接的聯(lián)系，但是客戶可以幫你為以后關(guān)鍵的分析工作打下了根底，你為團隊交流活動所做的第一份奉獻可能就是把公司或行業(yè)分析的結(jié)果匯總在一起。9目標： 建立對客戶需要的統(tǒng)一認識 為進一步了解做準備新客戶效勞人員的奉獻： 以清晰、易讀、可視化很好的材料表達分析結(jié)果把“那么又怎樣的假設(shè)放在最前面 成為團隊的一員有效提示：1、練習用

8、口頭金字塔來同團隊共享某觀點比方以一個要點開頭，然后支持它 2、學會密切關(guān)注，培養(yǎng)對客戶歷史、需求和文化的理解 3、學習協(xié)助交流的人員如何提供幫助 4、學習產(chǎn)生一個報告的流程文字和圖表方面的幫助 5、閱讀工程建議書傾聽問題、概念、優(yōu)先考慮事項、需求、利潤點、預(yù)想、阻礙、期望、側(cè)重點、成見和可行的選擇范圍表達自己的經(jīng)驗、能力、興趣、認真程度。對解決方法、影響、提供價值、資源、時間安排、期望值、合作方式和人員配置提出建議探討工程建議書演示工程建議書：關(guān)鍵事宜、目標、工程范圍、方法、價值提供、成果、人員配置、時間安排、利益所在、認真程度給主要客戶發(fā)信：有關(guān)利益所在、認真程度及費用等盡可能多了解麥肯錫

9、對工程進行詳細說明以展開客戶合作的方法討論分析/會面的成果討論客戶的形勢及需求明確為恰當?shù)匕才殴こ踢€需要什么規(guī)劃工程建議書：內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、格式及語氣準備行業(yè)/公司/財務(wù)分析材料起草工程建議書交流人員檢查收集客戶公司背景、經(jīng)驗、人員方面的相關(guān)信息觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)立視圖預(yù)備與客戶交流團隊內(nèi)部交流圖3110A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用啟動1啟動：建立和諧關(guān)系，工作有序化 在第二階段如圖3-2，我們需要建立信任和和諧關(guān)系，并且使工作有序化。這個過程中，廣泛意義上的交流發(fā)揮著關(guān)鍵作用。 新的客戶效勞人員對于代表麥肯錫面對客戶和促進團隊規(guī)劃過程發(fā)揮著重要作用。例如，為客戶著想，你可能會參

10、加工程啟動會或其他一些早期的活動。你將有可能見到客戶那邊不同部門各個級別的人員。因此你會對客戶怎么看麥肯錫有個初步印象：好的聽眾？在同不同級別的人員交往時總是考慮周到？對于工程充滿熱情？對于學習客戶的行事方式很感興趣？很明顯，你有很多時機幫助工程以一個積極的狀況啟動。好的聽眾同不同級別人員交往時考慮周到對項目充滿熱情對學習客戶的行事方式很感興趣麥肯錫11 對客戶有了這樣的了解，團隊就能夠理了解客戶的顧慮并制訂一份真正針對客戶的工程方案書。方案書的一局部就是交流的策略，確保客戶在工程中的參與程度、解決方案確實符合客戶利益至上和實施方案切實可行。交流策略應(yīng)該考慮到所有需要參加交流的聽眾，具體來說，

11、包括： 每一位觀眾接收到的可靠信息 向每一位聽眾傳達每一條信息的最正確時機、恰當?shù)慕涣鞣绞?明確每一次為交流準備時和信息傳達的相關(guān)責任 正如好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一樣，交流的策略也不是靜態(tài)的。它會隨著工程的進行 而不斷演變，我們將對建立客戶信任、達成共識和參與工程所需要的交流越 來越了解。在這個階段我們應(yīng)該做一個優(yōu)秀的旁觀者，了解： 客戶的顧慮 他們相互之間交流的方式 他們既定的偏好我們應(yīng)該留意客戶文化方面的特點： 行事方式 誰是決策影響者A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用啟動212目標： 建立信任和和諧關(guān)系 組織上做好準備認識客戶需求、文化和歷史找出關(guān)鍵人物如施加影響的人，掌握大量信息的人 開工程啟

12、動會安排向客戶支持人員的介紹會見客戶團隊成員使用工程啟動會的材料：分發(fā)的材料、日程安排、預(yù)備會議備忘錄，演示用幻燈片學習我們怎樣向客戶、團隊成員、高層經(jīng)理及其它人員進行介紹討論/確認工程建議書范圍、目標、方法、可能結(jié)果，如有必要，進行修改召開工程啟動討論會來：-問題分析-分享對客戶需求、文化、歷史的認識-向公司專業(yè)領(lǐng)域的專家咨詢-指導(dǎo)研究者的活動準備-上述材料的草稿-短期操作方案-邏輯樹-問題分析/假設(shè)-分析方案-活動方案-客戶組織結(jié)構(gòu)圖-交流戰(zhàn)略觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)立視圖啟動新客戶效勞人員的奉獻： 有效提示：1、用肯定語氣，保持敏銳、禮貌和謙虛 進行局部的問題分析 2、同客戶建立和諧

13、和信任 啟動會的開頭局部 3、保持密切關(guān)注，組織并同團隊分享認識 在一局部工作中擔任直接的研究者，提供工程文本 4、向客戶學習他們恰當?shù)男袨?成為團隊里主要的一個或幾個成員之一 圖32與客戶交流團隊內(nèi)部交流13提出解決方案：建立理解，達成一致 在第三階段如圖3-3，我們面臨的最大的潛在風險交流特別是對新的客戶效勞人員就是被大量的數(shù)量分析掩埋起來而忘記了我們的客戶。因為我們需要收集并消化數(shù)目龐大的信息，我們的腦力勞動和沖動心情很容易使我們忽略了其他的考慮因素。 當然，仔細思考我們的解決方案提出、論證和檢驗假設(shè)并圍繞結(jié)論組織我們的成果也是非常重要的。當你同團隊討論工作時記住要先說明主要意思，如果必

14、要再提供細節(jié) 一般來說就是在這個階段，方案的客戶至上原那么能夠?qū)崿F(xiàn)但也可能沒實現(xiàn)。如果我們沒能通過一系列正式或非正式的客戶交流建立自信、相互信任、理解和和諧，即使是很不錯的分析也可能無法帶來變革。我們有可能做出根本站不住腳的方案，或者無法取得一致及贏得對工程實施非常必要的客戶參與。 因此，拿出一項可行的、客戶至上的解決方案是一種挑戰(zhàn)，值得我們與同事進行深入的討論。這個過程中最重要的一局部就是在客戶與團隊之間建立一致意見。有許多方式可以達成一致意見： 嚴格篩選事實數(shù)據(jù) 集中精力于問題的答案 真正以團隊方式工作 時刻牢記我們賴以解決問題的客戶背景 尊重對于變革的抵抗意見 引導(dǎo)客戶研討會和總是注意傾

15、聽。A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用提出解決方案114 盡管當我們與別人會面時是出色的聽眾，但是當我們向別人 傳達思想時，有時會在“傾聽這一環(huán)節(jié)上犯錯誤。在所有的工程 中，“聆聽和與之不可別離的“觀察在傳達思想和達成一致意見 是對于技能的培養(yǎng)至關(guān)重要。通過細心聆聽并觀察，包括對非語 言表達的線索的觀察，你就可以獲得比交換的信息更為有用的觀點。包括： 找到同我們的觀點不一致的意見和關(guān)于我們的建議方案修改方法的提示 也可以從我們的觀點或假設(shè)中找到引起客戶疑慮的漏洞 還可以發(fā)現(xiàn)疑點并找到產(chǎn)生變革的方法在達成一致意見的過程中，客戶的參與程度當然是非常重要的。你應(yīng)當確信交流策略論及如下事項：我們自己

16、要做的工作和布置給客戶團隊成員的工作是什么比方，負責完成或者協(xié)助完成關(guān)鍵的分析工作；在得出結(jié)論之前何時和怎樣檢驗關(guān)于客戶的關(guān)鍵假設(shè)；當消息難以獲得，內(nèi)部政治因素起作用時怎樣安排和組織調(diào)查結(jié)果和結(jié)論；什么情形下使用什么樣的會談形式例如研討會 當我們同客戶合作以提出滿意的解決方案時，只要得以有效實施，麥肯錫的注重與客戶互動的咨詢方式定會大放榮耀。 在第三階段你很可能會有很多與客戶交流的時機比方，給秘書打 來安排一次會面；同來自客戶的團隊成員進行的午餐談話；同中層經(jīng)理非正式會晤以檢驗剛剛做出的結(jié)論；或是向董事會正式陳述推薦方案。 不管采取什么交流形式正式或非正式的，都有益于我們同客戶交流的整體效果。

17、A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用提出解決方案215目標： 建立自信和相互信任 建立理解，達成一致 客戶全程參與 做出針對客戶的最正確解決方案新客戶效勞人員的奉獻： 為團隊準備具有可讀性，經(jīng)過深思熟慮的數(shù)據(jù)包 提出看法，承擔智力風險，傾聽其他團隊成員的意見，提供支援有效提示：1、切勿超過最后期限，提醒其他團隊成員最后期限 2、自始至終分享調(diào)研成果，不要有所保存，期待完全確認，不斷完善 3、利用團隊的付出來豐富和集中正在進行的分析 4、讓客戶參與進來，表現(xiàn)出耐心，真正傾聽和學習收集有關(guān)個人信息識別交流策略所需的變革觀察對早期假設(shè)的反響；了解需要進行會面提出有關(guān)資料收集的要求同關(guān)鍵參與方一起檢驗

18、假設(shè)開研討會有效利用幻燈片演示使用：-討論框架、演示圖-會前/會后備忘錄-你的記錄對照你的調(diào)查結(jié)果和別人做的觀察明白整個工程內(nèi)容向分析者/信息搜尋者提出數(shù)據(jù)要求準備研討會同協(xié)助交流人員一起討論交流策略的變化討論分析結(jié)果、綜合評價及分析的方變化準備同交流協(xié)助人員一起-備忘錄/討論框架/早期假設(shè)/方案演變回憶-訪談指南/筆錄/調(diào)查數(shù)據(jù)包/相關(guān)簡報/文章/分析思路/假設(shè)/改進方案觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)立視圖提出解決方案圖33與客戶交流團隊內(nèi)部交流16給出實施建議：穩(wěn)固客戶地位 在第四階段圖3-4，不管我們前面已經(jīng)打下了怎樣的根底，我們必須繼續(xù)對處在變化中的觀點保持敏感，在任何正式的演示前簡要地

19、了解方案涉及的各方，并且象在整個問題解決過程中那樣注意傾聽和響應(yīng)。我們的目標就是加強客戶對于解決方案主動把握的持久感覺，以準備積極、迅速地進行實施和變革。 如果我們交互的完成了第三階段，在這一階段我們將很少讓客戶驚訝。有些時候，如果關(guān)鍵的客戶人員全程都參與了工程，他們就會認為沒有必要在工程結(jié)束時作正式的演示或者報告。在其他時候，客戶或者是我們自己，需要進行總結(jié)性的交流并且可能需要將工程結(jié)果做成報告。它可以是任何形式，最終報告只是其中的一種形式。理論上說，最終報告應(yīng)該 確認行動和已達成一致意見的變革 彌補重要的漏洞 強調(diào)我們要求客戶牢記在心的要點 但它很少包括我們做過或要求客戶做的每件事。 A.

20、交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用給出實施建議117另外要記住細心地規(guī)劃有關(guān)事宜并對聽者保持敏感。交流的目的是什么？ 檢驗假設(shè)還是讓客戶理解主要意圖？ 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中的漏洞？ 這個特定的群體對你的要求是什么？ 類似這樣的問題可以幫助你集中精力，對可能的反響和顧慮做出預(yù)計，并說明有用的觀點。 演練也很重要。即使時間非常緊迫，開上半小時或一小時的 會，只須關(guān)注于工程簡介、組織結(jié)構(gòu)、演變過程和小結(jié)非常有可 能極大地改善團隊的準備工作。如果你明確知道你演示的觀點之 間如何相關(guān)聯(lián)和哪些是對客戶非常重要的內(nèi)容，你就會在演示中 表現(xiàn)得更為靈活和積極地響應(yīng)。 作為新的專業(yè)咨詢?nèi)藛T，你可能會被要求審視報告產(chǎn)生的整個過

21、程或其中一局部?？赡芤竽阆蛞晥D協(xié)助部門提交圖表，或向打字員提交文稿。因此很有必要了解你的部門里報告是如何產(chǎn)生的并積極配合。你的方法對于你所接受的效勞會產(chǎn)生實際的影響有可能是正面的，也可能是反面的。A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用給出實施建議218目標： 加強客戶對于解決方案的把握新客戶效勞人員的奉獻： 有效提示： 1、 尊重疑心和反對意見 在報告產(chǎn)生過程中展示報告 2、學會綜合而不僅僅概括 為報告的產(chǎn)生準備演示圖 3、答復(fù)以下問題時如果必要就直說“我不知道 參與局部文本的寫作 同客戶進行會前談話 就方案內(nèi)容、聽眾特點和需求等討論發(fā)表看法聆聽目標、顧慮和疑惑在正式會議前同關(guān)鍵參與方舉行簡要

22、會談回憶方案演進過程可能有很多種形式使用：-會前備忘錄，閱讀材料-最終報告-附錄-幻燈片-確認決策的會后備忘錄協(xié)助確定和了解客戶信息討論調(diào)查的綜合結(jié)果同協(xié)助交流人員合作：-組織情節(jié)-選擇適宜的會見形式-創(chuàng)立并編輯文件-討論客戶的顧慮及疑惑的處理方法準備-備忘錄/報告/方案演變回憶-情節(jié)/輪廓-演示圖觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)立視圖給出實施建議與客戶交流團隊內(nèi)部交流圖3419發(fā)起變革：預(yù)計障礙，保持動力 在第五階段我們的目標是在工程實施過程中幫助客戶預(yù)期棘手的事項并保持動力。麥肯錫的定位取決于我們扮演的咨詢角色和所需變革的特點。最終還是由客戶而不是我們來進行變革，任何勝利都是他們的勝利。 盡管

23、對麥肯錫授權(quán)的文件或演示稿的需求不大，但我們經(jīng)常幫助客戶設(shè)計他們自己的內(nèi)部交流策略，支持他們的具體交流活動。更進一步，我們在持續(xù)不斷的交互過程中表現(xiàn)出來的熱情和興致對于客戶工程按部就班地得以進行起重要的作用。 在這最后一個階段，新客戶效勞人員的參與程度因工程不同而有很大差異，但是，你的任何一次參與都可能是具有挑戰(zhàn)性和富有回報的。A.交流在麥肯錫咨詢過程中的顯著作用發(fā)起變革20目標： 對障礙做出預(yù)期 協(xié)助保持動力新客戶效勞人員的奉獻： 表示關(guān)注 書寫方案實施草案 分享對于方案的缺陷和實施的成功可能的看法 與團隊協(xié)同一致采取行動如同客戶保持接觸發(fā)起變革保持敏感，知道何時介入，何時退出討論后果、時間

24、安排、潛在障礙/解決方案開研討會技能培養(yǎng)，方向指引在整個組織內(nèi)協(xié)助交流協(xié)助進行前導(dǎo)測試使用：-方案實施方案，方案藍圖-備忘錄-會談的材料進行團隊內(nèi)部DPP汲取從前的教訓(xùn)瀏覽報刊雜志籌劃取得小的勝利規(guī)劃后續(xù)步驟就方案的進行方式、反響互換看法，必要時提供額外幫助準備同交流協(xié)同人員一起-方案草稿/備忘錄/會議或研討會資料/工作描述/手冊/7s分析-就接下來的活動方案作決定誰為哪項工作負責觀察/聆聽交談/演示書寫/創(chuàng)立視圖圖35與客戶交流團隊內(nèi)部交流21B. 準備一次交流 交流可以有很多種形式?？梢允欠钦降谋确剑貞洉姽こ探?jīng)理時作出的一些結(jié)論、在工程小組會議上向小組展示你的工作成果、向來自客戶的小

25、組成員說明作出的分析或同客戶經(jīng)理共同推敲一項建議。他們也可能更為正式比方，站在客戶面前，身邊是幻燈片和放映機。無論是哪種形式，遵循如下四個簡單的步驟有利于交流的開展：設(shè)定交流的目標選擇交流形式組織交流內(nèi)容在交流過程中對各種變化作出預(yù)計22角色開始和結(jié)束疑問和顧慮情節(jié)支持基調(diào)模式設(shè)定設(shè)定目標選擇交流形式組織內(nèi)容變化預(yù)計明確訊息分析聽眾成果B. 準備一次交流為成功的交流作準備23設(shè)定目標: 交流的目的通常是你想通過交流影響你的聽眾的思想和言行。所以，在你設(shè)立一個現(xiàn)實的交流目標之前，你必須確保要傳達的訊息在你腦海中已經(jīng)很清晰了，并且分析你的聽眾的特點和他們對這些訊息的可能的反響。你的個人目標也許只是

26、使交流順暢無阻地完成，但你的專業(yè)性目標應(yīng)更為復(fù)雜和富有進取精神。舉例來說，你應(yīng)力圖找到分析中的漏洞或者以明顯的優(yōu)勢達成一致意見?；蛘吣阋蚕Ｍ麍F隊認為你的分析準確無誤地指出了問題關(guān)鍵之所在，并且這種分析進一步形成可行的建議而不僅僅能得出更多的分析結(jié)果。 客戶交流的目標同樣是在進取精神方面有所不同。我們的目標越富有進取性，我們就越需要精心準備和方案。期望客戶對建議立即作出反響比期望他或她考慮有關(guān)問題或機遇的新的想法更富有進取性。24設(shè)定目標明確訊息成果分析聽眾在這一特定時間對這個特定客戶的“答案是什么？客戶在多大程度上準備傾聽我們的訊息? 興趣？ 了解程度？ 顧慮？ 偏好/偏愛？ 可能反響？我們對

27、客戶的言行有什么明確要求?我們的目標是否反映了 客戶的利益? 我們對成功的評價？25明確訊息一 許多團隊內(nèi)部或同客戶之間的交流并不直接涉及我們得出的具體的調(diào)查結(jié)果和結(jié)論，舉例來說： 安排會見和會議 解釋我們的工作方法 講述我們的經(jīng)驗和背景 但是，當把關(guān)注的焦點放在調(diào)查結(jié)果、結(jié)論和建議上時，你會發(fā)現(xiàn)把思維過程上升到簡明扼要地說明這些訊息是非常有用的。較早的會見可能有助于找出待解決的關(guān)鍵問題經(jīng)過歷時一周的分析工作可能會對問題有了明確認識并作出診斷報告團隊確認了客戶下一步的行動及其原因后項目經(jīng)理整個團隊客戶訊息26 為了簡要地說明全部訊息，需要對結(jié)論和調(diào)查結(jié)果作綜合處理而不是簡單概括一下就完了。為了

28、實現(xiàn)這種綜合，你可以問自己：“如果只給我30秒來把我想說的告訴聽者，我該說些什么？這個問題使你不得不關(guān)注于最重要的局部并提出完整的看法。另一種從調(diào)查結(jié)果和結(jié)論轉(zhuǎn)向綜合訊息的方式是問自己：“那又怎樣? 為交流作準備時，金字塔原那么對于我們組織思維過程非常有幫助。它要求你把調(diào)查結(jié)果和結(jié)論總結(jié)為一條主要的推斷，并用一系列綜合但不重復(fù)的想法來支持這個推斷。由于訊息的綜合在我們在解決問題時提供的價值中占了很大比重，金字塔方法使解決問題和進行交流統(tǒng)一起來，并為兩者提供了行為準那么。明確訊息二27分析聽眾 理解聽眾的特點能幫你樹立現(xiàn)實的目標，聽眾是由什么樣的人組成的？ 你能在把客戶中層管理者的理解傳遞給團隊

29、的過程中扮演重要角色。 當你明確了有關(guān)訊息并且了解了你的聽眾后，你就可以決定如何設(shè)定目標以使變化朝著有利于客戶利益的方向進行。你制訂的目標要 可以實現(xiàn) 成果可度量 以聽眾為中心團隊內(nèi)部客戶分析聽眾1、他們扮演著或即將扮演什么角色?2、他們的態(tài)度和知識層次怎樣?3、他們傾向于接受哪種信息? 4、他們傾向于如何接收信息?5、他們對你的信息可能做出什么反應(yīng)?一些工程經(jīng)理喜歡直接和你探討另一些那么喜歡經(jīng)過深思熟慮后再來同你探討一些工程總監(jiān)喜歡傾聽團隊的信息另一些那么偏好于閱讀的方式你期望得到什么？你擔憂什么？你竭盡全力想要防止或 者實現(xiàn)的是什么？具體情況具體對待 明白想要達成的目標對進一步規(guī)劃交流活動

30、具有指導(dǎo)作用。28選擇交流形式 交流的形式對于實現(xiàn)交流目標既有可能起促進作用也有可能起阻礙作用。你有很多的交流模式可供選擇，在早餐會上進行要點討論可能是與一位事務(wù)繁忙的經(jīng)理人員非正式探討的理想方式，這樣就不必打斷他了。在鄉(xiāng)村旅館進行現(xiàn)場演示是高層經(jīng)理討論和形成建議的合適的開始形式。在客戶那里審查書面文件是滿足其需求的最好形式。 圖38列出了我們目前在麥肯錫采用的交流形式。 最近幾年這張表已經(jīng)擴充了好幾倍，并且將隨著技術(shù)進步繼續(xù)擴充。從表中可以看到，交流的目標通常是選擇一種模式而不是另一種的決定因素。要把關(guān)鍵訊息傳達給工程經(jīng)理，你根本不用書面或或可視的材料，一次簡短的討論就足夠了。相反，當你參加

31、工程會議時，如果有演示圖冊或討論提綱在手會給你的工作增色不少。對于客戶交流，聽者的多少是決定你選擇的第二重要因素現(xiàn)場演示對于少于5個人的場合并不總是適合的。比它更重要的是你從客戶的簡況中得到的線索：類型、偏好和正規(guī)程度。有些聽眾希望你證明你做的每個論斷；對他們來說，一次現(xiàn)場演示就很有效。另外一些客戶的注意力只能持續(xù)很短時間，如果你不能很快且準確地切中要害就會很危險；對這些人來說，討論提綱可能是最正確選擇。 為使交流活潑和有效率地進行，一些團隊使用綜合的交流模式。技術(shù)的進步使前幾年本錢昂貴的交流形式成為可能。比方錄像帶就是一種有效的形式，很適合于集中報告群體成果。29 目標聽眾人數(shù) 優(yōu)點陷阱/缺

32、陷日程記錄 演示圖冊 黑板架 討論大綱 現(xiàn)場展示/幻燈片 備忘錄 錄像帶 計算機描述關(guān)鍵 確認數(shù)據(jù) 記錄討論 強調(diào)整個 理解觀點，就方案 解釋既定 傳達圖像 察看分析 觀點以供 就如何表 演示簡單 結(jié)構(gòu)線索 取得一致 問題的觀 用演示代 結(jié)果/本質(zhì)討論 述達成一 的意見 點 替講述 致1-10 1-3或4 1-15 1-10 5-25 1-3或4 任何數(shù)量 1-25 1-3 明確會議 引發(fā)討論 促進自主 展示邏輯 為更進一步的分析 允許將前 可以產(chǎn)生 可以實現(xiàn)中心議題 幫助找出 性，當場 思路的片 留有余地，易于實 提、差別、很大影響 問題當場 分析中的 捕獲核心 段，促成 對會談的控制 暗示

33、擴大 （相當于 解決，引 漏洞 思想 討論，迅 1000個字）出“那又 速了解核 可以將一 怎樣？“ 心觀點 致信息傳 遞給不同 聽眾 只適合于 可能導(dǎo)致 如果篇幅 沒有前提 運營部分 沒有根據(jù) 過大會使 假設(shè)，只 的論斷和 邏輯不清 適合于運 太多分支 晰，不適 營部分 合做現(xiàn)場 討論選擇交流形式30組織交流內(nèi)容 一旦知道了想要達成的目標和實現(xiàn)這個目標應(yīng)采取的形式，下一步就是組織交流內(nèi)容使聽眾能以最有效的形式接收到訊息。我們通常簡要表達要講的故事我們稱之為故事情節(jié)從而為核心思想提供支持和奠定適宜的基調(diào)。組織情節(jié) 情節(jié)通常是以金字塔的形式展開的，在思維的每一層面都有兩種組織內(nèi)容的方式分組和反駁

34、。如圖39 在你靜下心來書寫或口述之前用金字塔結(jié)構(gòu)組織你的思想是個好主意?？陬^的金字塔同書面的一樣有用。 就像報紙以大標題開始以吸引注意力并為后面的展開論述提綱挈領(lǐng)一樣。不管你采用反駁還是分組的形式，都要以最重要的信息開頭使讀者或聽眾對后面的論述內(nèi)容有所了解。圖310給出了公司的文書格式和觀點的劃分方式；圖311給出了一個金字塔結(jié)構(gòu)的下拉圖框并把它和公司文書格式聯(lián)系起來。分組/反駁聽眾需求優(yōu)點分組看重如何付諸行動直截了當有說服力反駁需要理解推理過程為變化做好準備31Printomatic應(yīng)轉(zhuǎn)變成更積極主動的經(jīng)銷商來提升整體業(yè)績因此，Printomatic應(yīng)轉(zhuǎn)變成更動態(tài)化和市場導(dǎo)向的經(jīng)銷商經(jīng)銷商

35、的市場營銷能力不足應(yīng)受到批評Printomatic的業(yè)績落后于競爭者Printomatic應(yīng)轉(zhuǎn)變成更積極主動的經(jīng)銷商來提升整體業(yè)績更有效的產(chǎn)品跟進更高的銷售質(zhì)量要求更大的市場覆蓋面組織交流內(nèi)容：情節(jié)線索 反駁 分組32公司交流格式快速指南這是章節(jié)標題章節(jié)標題應(yīng)該標號并表述將要詳細論述的主要內(nèi)容，緊接著的一段從左頁邊開始，應(yīng)清楚地表述主要內(nèi)容，和你所表述的需要讀者了解的其它信息，并且指出你打算如何展開論述。后面章節(jié)的標題應(yīng)以同樣的形式給出。主要的思想應(yīng)以句子的形式給出或以行首縮進給出段落要點。 第一個要點的標題 第二個要點的標題這是要點的標題要點的標題是第一層分支，標題的措詞應(yīng)反映后面一局部的內(nèi)

36、容，并且和后面的要點標題形式一致。一個要點標題可以進一步劃分成小標題或者(如果要點不長)標了數(shù)碼的幾個段落。如果使用小標題應(yīng)作說明： 第一個次要點的標題 第二個次要點的標題33這是次要點的標題 像所有標題一樣，次要點的標題也應(yīng)反映主導(dǎo)思想并以統(tǒng)一格式表達。如果要進一步細分一個次要點，可以利用標了數(shù)碼的段落。這是一個標了數(shù)碼的段落. 標了數(shù)碼的段落是從左邊頁首開始，第一個句子或短語以黑體顯示以突出要點。如果要表述的要點不止一段，下一段的第一個詞應(yīng)從左頁邊開始，力爭把要點的展開限制在三個段落里。這是第二個次要點的標題除了這些劃分要點的方法，還有四種前面以符號開頭的縮進方式：段落符號()、實心符號、

37、破折號和點. 段落符號用來引出段落要點，符號縮進一位，文字從第二位開始，要劃分段落。 12號的實心符號用來表示段落要點下的分論點，文字從第三位開始， 化分成盡量短的段落。 - 破折號用作實心符號下面的分論點，也要劃分段落。 . 很少把論點細分到這一層，但如果到了這一層，用12號字的句 號表示。 數(shù)字和字母用來表示相關(guān)段落的順序 * * *在一章結(jié)尾，用排成一行的三個星號引出結(jié)論性的評語。34公司的文本格式說明了思維的層次性文章或章節(jié)標題主要思想主要方面次要方面標號段落段落要點加點段落35提供支持 一旦明確了交流的核心內(nèi)容,你就要確定每一條核心內(nèi)容需要多大程度的支持。一條經(jīng)驗之談就是對于重要和有

38、爭議的論點提供完備的支持，而對那些已經(jīng)被廣泛理解和接受了的觀點的支持一筆帶過就行了。通常我們很少把在交流過程中考慮過的所有分析或論據(jù)都擺出來。例如，你的工程經(jīng)理無須知道你訪談中的細節(jié)，只要知道簡要的結(jié)論和得出這些結(jié)論所需的證據(jù)。 最重要的是，不要模仿開普勒。他在寫?行星運動規(guī)那么?時，把讀者引向了他自己走過的死胡同讀者必須很有耐心才能跟得上他的思路。因此，盡管把你經(jīng)過辛勤勞動得出的所有圖表和分析都包含進來很有吸引力，但我們只需停留在能使聽眾相信主要思想正確性這種程度的細節(jié)上就足夠了。 36奠定基調(diào) 交流的基調(diào)反映了你和聽眾的關(guān)系，當然也包括公司和國家文化等因素。在麥肯錫內(nèi)部進行的培訓(xùn)沒有同客戶

39、之間進行的培訓(xùn)那么正式。在一些國家里通常在工作全程都以頭銜和姓來稱呼客戶，在其他一些國家，直呼其名可能更自然一點兒。 在陳述方案建議時注意盡量明確。語言的選擇要符合你的表達的明確程度。例如，“公司應(yīng)去做ABC要比“公司應(yīng)試著做一做ABC語氣要更強烈一些。2. 除非有充分的理由,否那么防止用消極的語氣。例如，“銷售應(yīng)大大加強如果表述成“公司在加強銷售力度方面還有很大潛力可挖可能會更好一些。3. 使用幽默的語氣要慎重。一般來說，你提出的建議應(yīng)在語言和形式上同組織的主旨保持一致。37預(yù)期交流中的變化 不管交流是書面的還是口頭的，你都要在一開頭就引出主要思想，并在文末再作一下總結(jié)。同樣，你也需要扮演不

40、同角色來預(yù)計提出的問題。引出和結(jié)束交流 薩拉洛克的“思考流程手冊中介紹了一種書面交流的有效方法。它要求描述形勢、復(fù)雜性和解決方法。在口頭交流中你也可以使用相同的方法，但也可以試試另一種方法，它包含三項內(nèi)容：目的：我們要探討的是什么；重要性：為什么它對于聽眾、客戶或研究進程至關(guān)重要；預(yù)覽：今天將要討論哪些內(nèi)容。 不管使用什么方法，力爭用自然的思路演進而不是標題羅列來表達。結(jié)束一次交流時，概括主要觀點，并把討論中產(chǎn)生出來的新觀點也包括進去，同時要向聽眾和團隊強調(diào)一下下一局部內(nèi)容。38規(guī)劃角色 當團隊向客戶作演示時，這個預(yù)備步驟是必不可少的。確信你很清楚自己扮演的角色并且明白自己要演示哪一局部材料，

41、這樣你就不會被問題和議論打斷，使方案好的進程被打亂。在其他人講演時，最好對客戶提出的問題、建議和決定作記錄。預(yù)期問題 通過考慮客戶的觀點，你就能預(yù)計他或她可能會提出什么問題。在書面交流中你可能會把問題的答案同問題一起放入全文的結(jié)構(gòu)中。在口頭交流中你可以在問題被提出時就答復(fù)，也可以讓聽眾稍等片刻，之后的演示會答復(fù)這個問題。通常來說，當場就答復(fù)以下問題更好一點或者簡短地拖延一下后面的內(nèi)容，或者干脆改變整個演示的順序以更好地滿足客戶的需要。 * * * 每天你都可能進行很多小型的交流：向秘書解釋一項任務(wù)；向客戶講述你從分析得出的結(jié)論同同事交流；當你要求提供科研方面的幫助時同信息部門人員進行交流等。通

42、過明確訊息、分析聽眾、選擇交流形式、組織內(nèi)容、預(yù)期交流中的變化來設(shè)定交流目標，將使你利用這些風險較低的時機在同客戶的交流中處于有利地位。39C. 準備演示圖 演示圖作為一種視覺上的觀點和事實的交流手段比全文字的表達更清晰、快捷和準確。因此，它是我們內(nèi)部和外部交流的不可缺少的一局部。這一局部描述了畫演示圖、找到參考材料幫助你設(shè)計圖畫的方法，并指出如何付諸實踐。畫美觀大方的演示圖 在麥肯錫內(nèi)部我們對演示圖的形式有一些準那么。這些準那么確保全公司范圍內(nèi)的視覺交流手段形式一致、有特色并且簡單明了；清晰、快速、準確地交流訊息并將我們的專業(yè)特色傳達出去。規(guī)劃的原理就是越少越好：除非是專門為說明相關(guān)訊息，否

43、那么不必要的圖形、線條和文字就應(yīng)排除在外。 你無須知道像字體格式、線條寬度、陰影及文書風格方面的全部細節(jié)可視化協(xié)調(diào)部門會處理這些事宜。但是，你必須了解使你的演示圖易于理解的那些細節(jié)。圖312列出了這些要素。 40客戶代表在每個險種上都高于平均水平% 第二年和第三年的續(xù)約率，1989年10月康涅狄格聯(lián)邦保險客戶公司遠見共同基金馬薩諸塞共同基金鳳凰保險東北共同基金* 平均值 19% 18% 13% 24%壽險 養(yǎng)老保險 專項保險 不可取消險題頭 簡短和重要的“那么又怎樣，包含 在文本中，做現(xiàn)場幻燈展示時刪除，可 以使幻燈擴大30%客戶代表提升目前業(yè)績的機會所在 標題 使用主體標題描述圖表展示的內(nèi)容

44、-例如，競爭圖景或信息標題來使注意力集中在你想要強調(diào)的方面圖表單位和日期 指出所用的單位、尺寸和時間用印刷體來表示重 要的工程和數(shù)字用陰影來表示圖表 的重要局部估計值來源：工業(yè)領(lǐng)域調(diào)查腳注 解釋細節(jié)而不弄亂圖表來源 指出信息從哪里來腳注和來源在文本中包含，演示時刪除41 演示圖標號使圖表按順序排列以使你能在報告或備忘錄中找到它們。在視覺展示時應(yīng)把這些數(shù)字刪除。 使用信息標題或主題標題 信息標題是說明演示圖主題的短語比方：電鍍中的黃金用量正在下降 主題標題描述了圖表描述的主體如：電鍍中的黃金使用要么用信息標題，要么用主題標題，不要兩者都用。不要把信息標題和圖表旁邊的文字說明混淆起來。這局部稱作題

45、頭，并不是演示圖的一局部，如果你不在演示的現(xiàn)場，它應(yīng)被包括在報告和印刷品中；如果你在演示中能告訴聽眾，就應(yīng)從幻燈片中刪除這些內(nèi)容。 圖表尺寸和時段 表示出演示圖的尺寸和單位以及圖表表示的時間段 腳注 給出了不同于根本解釋的說明性細節(jié) 來源 指出信息是從哪里來的，按照標準，來源應(yīng)包括在文本拷貝里，但一般在展示中忽略 如果你想讓可視化協(xié)調(diào)部門做出所需圖表，不必按實際尺寸把他們畫出來，但是應(yīng)在草圖上把數(shù)據(jù)標出來以使可視化協(xié)調(diào)部門準確畫圖。而且你會發(fā)現(xiàn)即使最終的演示圖上沒有這些數(shù)據(jù)他們也可作為重要的參考。42設(shè)計益于交流的演示圖演示圖本身是傳達你的訊息的視圖如圖313。公司里的可視化交流負責人基恩斯拉

46、尼開發(fā)出了很有價值的方法來幫你利用視覺手段表達你的意思，包括： 1. 由數(shù)據(jù)產(chǎn)生圖表 是一盤專門為麥肯錫的客戶效勞人員制作的錄像帶,幫助你選擇適宜的圖表格式來傳達你的訊息。附帶的手冊里有實際操作指導(dǎo)和消息反響; 2. 文本使用說明 第二盤錄像帶，指明了文本的設(shè)計和使用以及概念表述; 3. 帶著圖表去說 是講述如何把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的圖表的書,其中包含超過80張圖可供引用; 4. 概念和比喻 是為設(shè)計非數(shù)量描述的演示圖提供的一系列視圖; 5. 設(shè)計流程圖 表述了如何組織表示流程的視圖; 6. 35mm幻燈片 在什么時期和用什么方法將適用于報告的演示圖簡化成在35mm幻燈片上的視圖。現(xiàn)在許多部門的新

47、客戶效勞人員都可以使用Solo軟件，里面有很多演示圖的標準模板，盡管如此，你仍須謹慎地設(shè)計圖表。至少，在參加新員工培訓(xùn)時看看錄像帶。他們可能成為你的部門中個人定位方案中的一局部，如果不是，去找到它們。 43設(shè)計益于交流的演示圖我們不想重復(fù)前面章節(jié)參考材料中的至理名言，但必須記住以下要點：記住你為概括分析結(jié)果所作的演示圖不一定需要同客戶交流: 它可能含有太多的細節(jié)和多樣化的信息；演示圖中的某些觀點沒有必要勸說客戶接收；一項突出差異的比較可能更為中肯；在收集和分析數(shù)據(jù)之前粗略地做出圖表并同你的工程經(jīng)理或客戶團隊成員進行討論可以幫助你以一致的格式收集適宜的數(shù)據(jù)，防止不必要的工作，并了解你所作的分析在

48、整個工作中的地位；視圖的幫助也僅僅是幫助。作為信息的傳達者。因此，使你的圖表盡可能的簡單，盡量少用文本視圖，并且認識到內(nèi)容越少，意味著交流越明確；當進行幻燈展示時，確信你演示圖的可讀性：考慮展示用房間的大小和距離屏幕的距離，刪除導(dǎo)言局部并把圖表放大30%。44挑選適宜的圖表形式 組成局部 條款 時間序列 頻率 相互關(guān)系 餅圖 條形圖 柱狀圖 線條圖 圓點圖45關(guān)于營銷戰(zhàn)略的思考許朝輝新華信管理咨詢2002年5月12日 廣州46營銷是什么？是系統(tǒng)的思考是周密的方案是嚴格的管理是精確的行動47第一局部：戰(zhàn)略性地思考營銷問題市場地位與“三四規(guī)那么戰(zhàn)略行動vs.戰(zhàn)術(shù)行動第二局部：營銷戰(zhàn)略的定位第三局部

49、：案例 總結(jié)今日議題485%10%15%20%25%30%35%40%45%市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者三個贏利者掙扎者局部細分市場填補者第一名的市場份額 = 4 * 第三名的市場份額在大局部行業(yè)，“三四規(guī)那么的規(guī)律都或多或少地存在49國外家電行業(yè)開展回憶市場產(chǎn)品飽和程度的上升和缺乏新的銷售推動力造成了家電行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，從而使家電行業(yè)的開展歷史充滿了企業(yè)兼并、合并和重組的行為。1945年，美國活潑著將近 300 家家電制造商；1996年，5 家制造商 Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了 98% 以上的市場。六十年代，

50、歐洲有近 150 家家電制造商；九十年代中期，歐洲的家電制造商數(shù)目減至近 30 家；1995年，3 家制造商 Electrolux, Bosch-Siemens, Whirlpool) 控制了 50% 以上的市場。505%10%15%20%25%30%35%40%45%市場份額CBA企業(yè)實力三個生存者三個贏利者掙扎者局部細分市場填補者第一名的市場份額 = 4 * 第三名的市場份額五、六年以前，我國彩電行業(yè)的“三四規(guī)那么表現(xiàn)得比較明顯515%10%15%20%25%30%35%40%45%市場份額CBA企業(yè)實力三個生存者三個領(lǐng)先者，但微利或虧損掙扎者局部細分市場填補者當前，我國彩電行業(yè)的“三四規(guī)

51、那么被打破，行業(yè)處于不穩(wěn)定時期，面臨巨大的動亂52國內(nèi)家電行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)當前競爭狀況：劇烈行業(yè)的進入壁壘：低退出障礙：高購置者的影響力：大供給者的影響力：較大 行業(yè)的替代品：暫時沒有53國內(nèi)家電行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)競爭狀況：劇烈競爭劇烈程度高，虧損企業(yè)數(shù)量大，虧損數(shù)額高。競爭的主要手段：價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)不應(yīng)該嗎？價格戰(zhàn)往往導(dǎo)致整個行業(yè)生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)資源的重新分配。價格戰(zhàn)中有沒有非市場化的因素？地方保護主義和政企難分的癥結(jié)。沒有其它競爭的手段嗎？例如產(chǎn)品質(zhì)量的保證、效勞質(zhì)量的改進和追求技術(shù)領(lǐng)先等等。54國內(nèi)家電行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)競爭狀況：劇烈WTO 使國內(nèi)家電企業(yè)面臨更為嚴酷的競爭由于體制和政策因

52、素，目前國內(nèi)家電市場的競爭是在國外產(chǎn)品和企業(yè)沒有平等、充分參與下的競爭。國內(nèi)家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢在哪里？暫時較低的人力本錢？成熟的分銷渠道？競爭優(yōu)勢可以維持多久？威脅主要來自哪里？考察家用電器的技術(shù)風格和使用習慣，白色家電方面，來自歐洲的威脅很大，如 Electrolux、Bosch-Siemens 目前在國內(nèi)已經(jīng)根本完成了戰(zhàn)略布局，其市場份額逐步提高；而美國的家電巨頭 Whirlpool 和 GE 因為技術(shù)的差異性，產(chǎn)品難以被亞洲市場接受。但是，這并不說明美國的家電行業(yè)有意放棄亞洲市場，WTO 后他們很可能依靠其雄厚的資本優(yōu)勢采用收購的模式卷土重來。在黑色家電方面，日本的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)占有重

53、要的市場份額特別在高端黑色家電市場上 ?？梢钥隙ǎ鳛閬喼薜貐^(qū)最重要的中國市場，日本家電制造商的競爭壓力會越來越大 。55國內(nèi)家電行業(yè)現(xiàn)狀分析行業(yè)的進入和退出障礙：高國際上，家電行業(yè)的進入需要大量資本和技術(shù)的投入，有很高的進入障礙。但國內(nèi)的情況不同。家電企業(yè)的退出障礙也很高。特別是：作為國有企業(yè)，由于地方政府的政治考慮因素，造成了額外的退出障礙。這造成了：盡管國內(nèi)家電業(yè)經(jīng)過多年的競爭，低效企業(yè)仍然沒有被淘汰，整個產(chǎn)業(yè)的國際競爭力并沒有真正提升。WTO 將使外資的進入更為方便，也將給予外資企業(yè)完全平等的競爭時機。同時，由于電子產(chǎn)品關(guān)稅的降低，國內(nèi)家電企業(yè)將在面臨更有力的外資公司本地產(chǎn)品競爭的同時，將會面臨局部進口產(chǎn)品的挑戰(zhàn)。56國內(nèi)家電行業(yè)現(xiàn)狀分析購置者的影響力：大目前中國擁有年產(chǎn) 3000 萬臺彩電、2000多萬臺冰箱、1500萬臺洗衣機和 1000 多萬臺微波爐的年產(chǎn)