反思團(tuán)隊(duì)的薪酬機(jī)制

1、反思團(tuán)隊(duì)隊(duì)的薪酬酬機(jī)制(發(fā)表日日期：119988年100月011日)沒(méi)有適當(dāng)當(dāng)?shù)男匠瓿隀C(jī)制，就就無(wú)法將將“個(gè)人人工作”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為“團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作”。Stevven E. Grooss 著 要讓團(tuán)團(tuán)隊(duì)有效效地運(yùn)作作起來(lái)，企企業(yè)必須須付出不不懈的辛辛勤努力力。不幸幸的是，有有證據(jù)表表明，如如果企業(yè)業(yè)不能將將團(tuán)隊(duì)意意識(shí)貫徹徹到其經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略和人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)中，企企業(yè)的大大量心血血都將付付諸東流流。 在許多多企業(yè)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)最終終取得的的成果與與人們的的初衷相相差甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)。其中中的主要要障礙是是如何設(shè)設(shè)計(jì)一套套保持團(tuán)團(tuán)隊(duì)發(fā)展展勢(shì)頭、加加固團(tuán)隊(duì)隊(duì)架構(gòu)的的薪酬制制度。成成功的團(tuán)團(tuán)隊(duì)取決決于人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略管

2、理理人員、部部門(mén)經(jīng)理理與團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間建立立的伙伴伴關(guān)系。如如果無(wú)視視這種伙伙伴關(guān)系系中的主主要設(shè)計(jì)計(jì)因素，就就很可能能導(dǎo)致團(tuán)團(tuán)隊(duì)失敗敗。 每個(gè)最最優(yōu)秀的的團(tuán)隊(duì)都都必須做做好如下下7方面面互相關(guān)關(guān)聯(lián)的工工作：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)；價(jià)值值觀念和和文化；工作流流程和業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)；組織織架構(gòu)、團(tuán)團(tuán)隊(duì)和工工作設(shè)計(jì)計(jì)；個(gè)人人和團(tuán)隊(duì)隊(duì)的能力力；管理理的流程程和系統(tǒng)統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與表彰彰。當(dāng)然然，在所所有環(huán)節(jié)節(jié)上對(duì)以以上挑戰(zhàn)戰(zhàn)都能應(yīng)應(yīng)付自如如，真是是再好不不過(guò)。但但事實(shí)上上，企業(yè)業(yè)組織通通常只會(huì)會(huì)著眼于于一點(diǎn)，然然后再逐逐步擴(kuò)展展至其它它方面。 優(yōu)利公公司（UUnissys）新新建的一一家分公公司在重重整其后后勤會(huì)計(jì)

3、計(jì)部門(mén)、改改變其員員工的工工作方式式之后，以以“企業(yè)業(yè)組織、團(tuán)團(tuán)隊(duì)和崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)”為中中心，開(kāi)開(kāi)始了建建立團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作。目前前，它的的團(tuán)隊(duì)都都能處理理各種會(huì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)務(wù)，每個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)都都掌管一一個(gè)流程程，負(fù)責(zé)責(zé)從拆郵郵件到開(kāi)開(kāi)支票、再再到內(nèi)部部尋求問(wèn)問(wèn)題的解解決辦法法等一系系列工作作。團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員除除個(gè)人的的基礎(chǔ)工工資外，還還可以根根據(jù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)俚靡灰环莩杲鸾稹?整體觀的的解決方方案 豪馬賀賀卡公司司（Haallmmarkk Caardss）則另另辟蹊徑徑，建立立一套新新的“獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與表表彰”制制度。它它把團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的基礎(chǔ)工工資削減減5%至至10%，使他他們的薪薪酬處于于浮動(dòng)中中。除此此之外

4、，只只要團(tuán)隊(duì)隊(duì)能達(dá)到到預(yù)期目目標(biāo)，他他們所得得酬金就就會(huì)高。為為了確保保這一計(jì)計(jì)劃的有有效性并并得到員員工認(rèn)同同，該公公司在原原有的薪薪酬機(jī)制制中加入入了一些些變量和和常量?，F(xiàn)現(xiàn)在，該該系統(tǒng)已已應(yīng)用于于眾多由由銷(xiāo)售人人員和來(lái)來(lái)自財(cái)務(wù)務(wù)、信息息系統(tǒng)和和行政管管理的人人員所組組成的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)薪薪酬制對(duì)對(duì)薪酬規(guī)規(guī)劃和管管理的最最大貢獻(xiàn)獻(xiàn)是，促促使企業(yè)業(yè)組織采采用更為為整體觀觀的薪酬酬方式。企企業(yè)組織織必須重重新審視視它們付付薪金的的目的和和方式。最最佳的團(tuán)團(tuán)隊(duì)薪酬酬方案要要求企業(yè)業(yè)組織將將員工個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)與成長(zhǎng)長(zhǎng)的衡量量標(biāo)準(zhǔn)與與以市場(chǎng)場(chǎng)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性薪酬酬水準(zhǔn)結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，迫使使企業(yè)組組織在

5、建建立其薪薪酬架構(gòu)構(gòu)時(shí)應(yīng)考考慮多種種因素。 優(yōu)利公公司在BBismmarcck（俾俾斯麥）的的會(huì)計(jì)部部門(mén)建立立顧客為為中心的的團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)，主要要根據(jù)員員工有無(wú)無(wú)相關(guān)技技能和能能力來(lái)選選拔成員員。團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的基礎(chǔ)工工資與其其接受評(píng)評(píng)估的技技能（如如會(huì)計(jì)知知識(shí)）和和行為能能力（如如團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作）掛掛鉤。激激勵(lì)性酬酬金則取取決于每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的業(yè)績(jī)績(jī)。隨著著優(yōu)利公公司的業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展展至信息息管理，顧顧客為中中心的服服務(wù)日顯顯重要，現(xiàn)現(xiàn)已漸漸漸取代技技術(shù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)而成為為該公司司的核心心區(qū)。 命運(yùn)的主主宰 位于弗弗吉尼亞亞州的TTriggon Bluue CCrosss-BBluee Shhielld（編編者譯

6、：藍(lán)十字字保險(xiǎn)公公司）召召集運(yùn)作作、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和保險(xiǎn)險(xiǎn)部門(mén)的的員工，建建立一支支極為成成功的試試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)。由于于對(duì)其實(shí)實(shí)行浮動(dòng)動(dòng)薪酬，該該團(tuán)隊(duì)的的基礎(chǔ)薪薪金和業(yè)業(yè)績(jī)工資資的升幅幅比該公公司的其其它群體體低5%，但有有可能獲獲得相當(dāng)當(dāng)于其基基礎(chǔ)薪酬酬15%的激勵(lì)勵(lì)酬金。藍(lán)藍(lán)十字保保險(xiǎn)公司司根據(jù)該該團(tuán)隊(duì)能能削減多多少行政政管理開(kāi)開(kāi)支和團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)模模的擴(kuò)大大情況對(duì)對(duì)其進(jìn)行行評(píng)估，并并按照業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)運(yùn)作流程程跟蹤團(tuán)團(tuán)隊(duì)的發(fā)發(fā)展。結(jié)結(jié)果，整整個(gè)公司司的業(yè)績(jī)績(jī)得到提提高，使使其能夠夠藉以支支付上述述激勵(lì)酬酬金。后后來(lái)?yè)?jù)該該公司的的報(bào)告，將將團(tuán)隊(duì)的的薪酬與與激勵(lì)酬酬金掛鉤鉤后，公公司取得得不錯(cuò)的的效果。 團(tuán)隊(duì)成成

7、員能夠夠參與主主宰自己己的命運(yùn)運(yùn)，因而而得以看看清所在在團(tuán)隊(duì)的的努 力與公公司目標(biāo)標(biāo)之間的的聯(lián)系。通通過(guò)參與與管理，員員工可以以直面人人力資源源的規(guī)劃劃問(wèn)題。在在某種意意義上，他他們賦予予其經(jīng)理理一套嶄嶄新的工工具。團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作、跨職職能合作作、更快快的決策策使團(tuán)隊(duì)隊(duì)的業(yè)績(jī)績(jī)蒸蒸日日上。每每一方面面的管理理都基于于這一原原則。 同樣，團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)業(yè)績(jī)管理理為員工工的個(gè)人人規(guī)劃、輔輔導(dǎo)、評(píng)評(píng)估和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)開(kāi)辟辟了新路路。團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的個(gè)人規(guī)規(guī)劃先從從培養(yǎng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)環(huán)境境中的自自覺(jué)意識(shí)識(shí)開(kāi)始。團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員必須自自問(wèn)：“我我怎么做做才算是是富有效效率的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員？”、“對(duì)對(duì)我的業(yè)業(yè)績(jī)有何何期望？”因此此，企

8、業(yè)業(yè)需要定定出這方方面的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如如核心行行為特性性與能力力模式等等，讓團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員明確必必須做什什么及如如何做。 反饋對(duì)對(duì)企業(yè)的的持續(xù)發(fā)發(fā)展、業(yè)業(yè)績(jī)管理理及獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)不可或或缺。它它通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)化良好好業(yè)績(jī)來(lái)來(lái)建立員員工自尊尊，通過(guò)過(guò)讓他們們更深入入了解自自己的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)借借以提高高自我認(rèn)認(rèn)識(shí)。通通過(guò)多方方面得來(lái)來(lái)的反饋饋可全面面反映團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的業(yè)績(jī)績(jī)。不過(guò)過(guò)，要使使反饋起起作用，流流程中的的每個(gè)人人都必須須相信它它確實(shí)能能帶來(lái)不不同。 合格條件件 一家服服務(wù)型企企業(yè)擬為為其運(yùn)作作中心招招聘以顧顧客服務(wù)務(wù)為導(dǎo)向向的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員。按按照該公公司的核核心能力力模式，招招聘人員員在尋找找適應(yīng)能能力強(qiáng)、又又能

9、承受受壓力的的應(yīng)聘者者，然后后再運(yùn)用用基本的的面試流流程來(lái)尋尋找工作作積極主主動(dòng)而又又注重細(xì)細(xì)節(jié)的員員工。 但是，并并非每個(gè)個(gè)人都能能在這種種環(huán)境中中得到發(fā)發(fā)展。意意識(shí)到這這點(diǎn)后，該該公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)按照照成功必必備的“合合格條件件”模式式建立起起一套完完整的管管理架構(gòu)構(gòu)。根據(jù)據(jù)“過(guò)去去的行為為是未來(lái)來(lái)能否成成功的最最好說(shuō)明明”這一一理論，人人力資源源設(shè)計(jì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)要求求公司目目前的最最佳員工工描述他他們?cè)谖ＮC(jī)環(huán)境境中的表表現(xiàn)，借借以找出出公司所所需的主主要行為為能力。然然后由公公司把這這些能力力融入每每位員工工的工作作方式中中，使之之成為公公司持續(xù)續(xù)文化變變革的一一部分。作作為該公公司核心心能力模模

10、式的組組成元素素，核心心行為特特性既簡(jiǎn)簡(jiǎn)單且關(guān)關(guān)乎每個(gè)個(gè)人。第第一個(gè)特特性是“以以團(tuán)隊(duì)為為中心”，表表現(xiàn)在員員工個(gè)人人與企業(yè)業(yè)組織內(nèi)內(nèi)外建立立富有成成效的各各種層次次的工作作關(guān)系。第第二個(gè)特特性是“績(jī)績(jī)效導(dǎo)向向”，即即員工個(gè)個(gè)人專(zhuān)心心于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)關(guān)鍵的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)。第第三個(gè)特特性是“客客戶(hù)為本本”，表表現(xiàn)為員員工個(gè)人人與公司司內(nèi)外客客戶(hù)的伙伙伴關(guān)系系。再就就是“創(chuàng)創(chuàng)新”，也也就是說(shuō)說(shuō)，員工工個(gè)人必必須找出出能解決決問(wèn)題的的新創(chuàng)意意、新產(chǎn)產(chǎn)品及服服務(wù)并付付諸施行行。最后后，員工工個(gè)人必必須信守守所有承承諾，言言出必行行。 級(jí)段式薪薪酬 許多企企業(yè)采用用寬松級(jí)級(jí)段式薪薪酬原則則（brroaddbann

11、dinng ccomppenssatiion plaatfoormss），在在團(tuán)隊(duì)薪薪酬項(xiàng)目目中產(chǎn)生生了良好好的效果果。一方方面，“級(jí)級(jí)段”（bbandd）最終終是用來(lái)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)某某一角色色的業(yè)績(jī)績(jī)的；另另一方面面，作為為每個(gè)具具體位置置外殼的的“崗位位”則是是級(jí)段的的構(gòu)成元元素。企企業(yè)通過(guò)過(guò)確定各各崗位在在技能、知知識(shí)和能能力方面面的相關(guān)關(guān)貢獻(xiàn)，便便能為各各崗位設(shè)設(shè)置一個(gè)個(gè)值。 團(tuán)隊(duì)中中最常見(jiàn)見(jiàn)的崗位位可以與與另一個(gè)個(gè)最常見(jiàn)見(jiàn)的崗位位比較。如如果多數(shù)數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)設(shè)計(jì)人員員認(rèn)為二二者之間間差別很很大，它它們可能能屬于不不同的級(jí)級(jí)段。反反之，則則可能屬屬于同一一級(jí)段。如如此繼續(xù)續(xù)比較下下去，直直到設(shè)計(jì)計(jì)

12、團(tuán)隊(duì)考考察了所所有崗位位。多數(shù)數(shù)流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)只在在一、兩兩個(gè)級(jí)段段設(shè)置崗崗位，如如特殊級(jí)級(jí)段和非非特殊級(jí)級(jí)段。 多方反反饋是在在同一級(jí)級(jí)段流動(dòng)動(dòng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。經(jīng)理理人可用用它來(lái)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展展自我能能力和技技能的員員工，而而不受薪薪酬等級(jí)級(jí)、薪酬酬限額和和折中點(diǎn)點(diǎn)控制的的制約。 以團(tuán)隊(duì)隊(duì)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理理需要正正確的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。通通過(guò)將人人視作企企業(yè)組織織變革的的關(guān)鍵，經(jīng)經(jīng)理人得得到前所所未有的的機(jī)會(huì)，在在發(fā)展和和實(shí)施企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的的過(guò)程中中扮演重重要角色色。 但是，只只有采取取全新的的管理方方法，經(jīng)經(jīng)理人才才能扮好好這一角角色。他他們既可可以是錨錨，阻止止企業(yè)的的發(fā)展，也也可以是是引擎，推推動(dòng)不斷斷變革

13、的的企業(yè)快快速有效效地前進(jìn)進(jìn)。 原文摘摘自Coompeensaatioon aand Bennefiits Revvieww雜志，119977年1月月號(hào)。TThe Ameericcan Mannageemennt AAssoociaatioon協(xié)會(huì)會(huì)19997年登登記版權(quán)權(quán)。Thhe AAmerricaan MManaagemmentt Asssocciattionn協(xié)會(huì)（NNew Yorrk）出出版。何何惠香譯譯。 作者SStevven E. Grooss系系Hayy Maanaggemeent Connsulltannts顧顧問(wèn)公司司員工浮浮動(dòng)薪酬酬實(shí)踐部部門(mén)的副副總裁兼兼執(zhí)行董董事。 團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)計(jì)的一般般問(wèn)題 員工是是否對(duì)最最終的績(jī)績(jī)效共同同負(fù)責(zé)，但但仍被視視為獨(dú)立立的個(gè)體體？ 員工一一起工作作時(shí)，他他