生產(chǎn)計(jì)劃方案排定的4個(gè)原則x

1、生產(chǎn)計(jì)劃排定的4個(gè)原則（精選多篇）生產(chǎn)計(jì)劃原則1一、職責(zé)：1、依據(jù)銷售計(jì)劃制訂生產(chǎn)計(jì)劃2、依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定物料需求計(jì)劃3、結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃計(jì)算當(dāng)期最大生產(chǎn)能力4、下達(dá)生產(chǎn)定單5、監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進(jìn)度。二、生管工作流程：季計(jì)劃：業(yè)務(wù)提供長(zhǎng)期Forecast約（6個(gè)月），其準(zhǔn)確度為50%,入排 程展開各制令上線口期，物料需求計(jì)算3個(gè)月以上交期長(zhǎng)之物料，雖說(shuō) 業(yè)務(wù) 提供之Forecast不準(zhǔn)，但仍比由采購(gòu)預(yù)估來(lái)得準(zhǔn)，季計(jì)劃排定后可提供： 產(chǎn)能長(zhǎng)期預(yù)估，未來(lái)瓶頸之設(shè)備及需求，業(yè)務(wù)接單之飽和度。月計(jì)劃：確認(rèn)訂單或計(jì)劃性訂單，其準(zhǔn)確度為80%,入排程后截取一個(gè)月 內(nèi)，計(jì)算所需之中交期材料。月計(jì)劃

2、可提供：業(yè)務(wù)之當(dāng)月出貨計(jì)劃，生產(chǎn)部 門加班計(jì)劃，委外加工商之產(chǎn)能計(jì)劃。周計(jì)劃：己確認(rèn)訂單，其準(zhǔn)確度為90-100%，可截取一周內(nèi)之制令并計(jì) 算所需之短交期材料，因已有先前之長(zhǎng)中期物料計(jì)劃，在周計(jì)劃時(shí)之缺料狀 況可大幅降低。周計(jì)劃可提供：生產(chǎn)線該周生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)跟催計(jì)劃，模具 生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)供料計(jì)劃。插單/模擬：“插單”功能所需提供之信息。1、是否能符合此訂單客戶要求之交貨日，若不能則是何時(shí)?2、顯示此插單將影響原先已計(jì)劃生產(chǎn)之訂單及差異，以供業(yè)務(wù)主管決 定是否插單，而非生管決定。3、插單可能為未確定訂單，插單計(jì)劃打印后需能還原至原生產(chǎn)計(jì)劃。三、工作內(nèi)容.制定年、季、月的銷貨計(jì)劃。做好生

3、產(chǎn)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。制定生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)產(chǎn)能及訂單排出合理的生產(chǎn)計(jì)劃，要有準(zhǔn)備措 施。控制生產(chǎn)進(jìn)度，掌握生產(chǎn)進(jìn)程，做好物料進(jìn)度的督促，調(diào)整各生產(chǎn) 車間進(jìn)度。督促物料進(jìn)度，當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)，要與有關(guān)部門商量，協(xié)商解決 辦法。分析產(chǎn)能負(fù)荷，訂單超過(guò)產(chǎn)能時(shí)提前計(jì)劃。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。產(chǎn)能，銷貨計(jì)劃，物料進(jìn)度，出貨等。生產(chǎn)協(xié)調(diào)，去相關(guān)生產(chǎn)部門的組織，協(xié)調(diào)處理異常問(wèn)題.目標(biāo)：按期完成生產(chǎn)任務(wù)。四、工作特點(diǎn)提前計(jì)劃性:盡管有些事事先并不明確，但我們也應(yīng)有個(gè)計(jì)劃，在 執(zhí)行過(guò)程中有可能會(huì)改變。作為生管部，要有好習(xí)慣，做事要有計(jì)劃性，做 事要雷歷風(fēng)行。.準(zhǔn)確及時(shí)性:您的計(jì)劃及有關(guān)資料要準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)放放到有關(guān)部門 和有關(guān)

4、責(zé)任人。全面完整性:為保證您的計(jì)劃的全面完整，我們要進(jìn)行跟蹤。要有記錄。五、周出貨計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)作為生管部門，我們前面已說(shuō)了要預(yù)先制定計(jì)劃，制定年，季，月計(jì)劃。由于時(shí)間，有許多不確定因素，計(jì)劃會(huì)隨著變化而改變。但是我們的 周生產(chǎn) 計(jì)劃是比較準(zhǔn)確的。準(zhǔn)確率是很高的。它是在月生產(chǎn)計(jì)劃和周出貨計(jì)劃基礎(chǔ). 上進(jìn)行制定的。-般來(lái)說(shuō)不再進(jìn)行修正和調(diào)整。我們所要考慮的是：人員夠否? 加班，倒班能否解決?機(jī)器設(shè)備是否完好？影響產(chǎn)能？材料是否到位？工藝上 有無(wú)問(wèn)題？環(huán)境有無(wú)問(wèn)題？（安全生產(chǎn)）六、生產(chǎn)準(zhǔn)備人員及培訓(xùn)：人夠否？安排是否合理?是否熟悉本崗位的操作？機(jī)器設(shè)備:是否完好?數(shù)量夠否？（提升產(chǎn)能。）與之

5、配套的各種工具 是否齊備？物料:所購(gòu)材料是否到位？品質(zhì)如何？工藝:生產(chǎn)工藝，制造流程還有無(wú)問(wèn)題？品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法是否己知?操作規(guī)程有無(wú)掌握？七、制定生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)遵循的原則及要考慮的因素1 .交期先后原則：交期短，時(shí)間緊的先安排。客戶分類原則:重點(diǎn)和一般客戶。重點(diǎn)優(yōu)先安排。產(chǎn)能平衡原則：生產(chǎn)線生產(chǎn)要順暢。半成品和成品生產(chǎn)線的生 產(chǎn)速度要相同，不要停線待料八、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤計(jì)劃部門制定計(jì)劃是一方面，其他部門是否在按我們的計(jì)劃在進(jìn)行，我們要進(jìn)行跟蹤，檢查，制定一份生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤表。常用的進(jìn)度控制工具：各類報(bào)表：日?qǐng)?bào)表，周報(bào)表，月報(bào)表，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行掌握。生產(chǎn)計(jì)劃原則2按照生產(chǎn)的流程來(lái)說(shuō)-般有如下兒個(gè)

6、職責(zé)；1、依據(jù)銷售計(jì)劃制訂生產(chǎn)計(jì)劃2、依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定物料需求計(jì)劃3、結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃計(jì)算當(dāng)期最大生產(chǎn)能力4、下達(dá)生產(chǎn)定單5、監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進(jìn)度。PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物 料控制。通常它分為兩個(gè)部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）。主要職能是生 產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、 物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪兒個(gè)方面？產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下兒個(gè)方面：1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)

7、荷能力）。3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大?。▓?chǎng)地負(fù)荷能力）。生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：1、交貨期先后原則：交期越短，交貨口寸間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí) 間生產(chǎn)。2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶， 其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A 類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線 的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待 料事 件。4、工藝流

8、程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān) 注。PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng) 常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料2、生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期 自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。3、只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半 成 品或原材料不能銜接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積 材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是 一套，生產(chǎn)

9、又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒 有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多， 生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影 響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).PMC的流程從大的來(lái)看就是公司的運(yùn)作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如 無(wú) 外銷則無(wú)需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP （物料需求計(jì)劃），指導(dǎo) 采購(gòu)下單并根據(jù)料況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，成品

10、0K后還得關(guān)注是否及時(shí)入庫(kù)，然 后出貨扣賬，因?yàn)榱蠜r的變化是比較大的，所以工作的重點(diǎn)肯定是 根據(jù)料況 來(lái)調(diào)整生產(chǎn)。成品0K后還得關(guān)注是否及時(shí)入庫(kù)，然后出貨扣賬，再就是關(guān) 務(wù)出貨是否會(huì)有問(wèn)題.直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中 途是否產(chǎn)生 損壞（RMA），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問(wèn)題了.其實(shí)，快速建 立一個(gè)具有 可執(zhí)行性的PMS分四個(gè)環(huán)節(jié)做就可以了。第一個(gè)環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略這個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)PMS中的基礎(chǔ)，也可以說(shuō)是一個(gè)公司的市場(chǎng)基礎(chǔ)，盈利 基礎(chǔ)，一個(gè)公司必然有一個(gè)非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個(gè)方向和策略 只是一個(gè)框架性的東西，只是畫了一個(gè)圈子，告訴公司的員工我們 要做什么 東西，

11、那些是重點(diǎn)產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比 如說(shuō)一個(gè)軟 件公司，其產(chǎn)品方向就是個(gè)人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別 是娛樂，辦 公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策 略根據(jù)公司的 實(shí)際情況，是以自研為主，市場(chǎng)零售為主渠道，還是以合作 為主，OEM為主 渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個(gè)原則性的東 西，公司任何人都 得了解，如果是面向個(gè)人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM為主，那么這個(gè)公司 即使有實(shí)力開發(fā)企業(yè)級(jí)的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不 會(huì)去做的，因?yàn)椴荒苓` 反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會(huì)造成公司資 源的緊張，尤 其對(duì)于產(chǎn) 品管理中心來(lái)說(shuō)，這更是大忌，一個(gè)PM如果連自己

12、公司的產(chǎn)品方向都不清 楚，你能想象他可能會(huì)和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說(shuō)的好：PM 一定要把握公司的想法，公司想要什么，你 就做什么，而不是你做了什么， 就希望公司接受什么。因此，在 你建立PMS的時(shí)候，首先要把這個(gè)明確 了，形成一個(gè)文檔，每當(dāng)一個(gè)？1入職的時(shí)候，把這個(gè)文檔交給他看，這個(gè) 公司不是人力資源部來(lái)做的，而是你來(lái) 做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向 的人，其實(shí)這個(gè)文檔非常簡(jiǎn)單，我建 議用一個(gè)矩形圖來(lái)描述就可以了，上面 說(shuō)明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn) 品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上己經(jīng) 存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個(gè)階段（上升還是下降，其實(shí) 就是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品生命周

13、期 線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新 人進(jìn)來(lái)后就不會(huì)每天追著你問(wèn)：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個(gè)產(chǎn)品合適嗎?等這些基礎(chǔ)的問(wèn)題，如果是一 個(gè)比較有經(jīng)驗(yàn)的PM,他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定 位和工 作方向，無(wú)需再多費(fèi)口舌?？偨Y(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。第二個(gè)環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源如果說(shuō)第一個(gè)環(huán)節(jié)確定了 PMC能做什么，那么這個(gè)環(huán)節(jié)要解決的問(wèn)題 就是能做到什么程度，也就是你做出來(lái)的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外 資源主要包括技術(shù)資源，市場(chǎng)資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金）， 外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。其實(shí)起 主要作用的還是內(nèi)部資源

14、，先說(shuō)一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡(jiǎn)單的說(shuō)就是研發(fā) 和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品做到那種程度，舉個(gè)不太恰當(dāng) 的例子，同 樣是一部汽車，都是四個(gè)輪子一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口車的質(zhì) 量卻是千差萬(wàn) 別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員笨，設(shè)計(jì)不出好的汽車來(lái)，不是的，是因?yàn)?我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國(guó)外的企業(yè)，這點(diǎn)在國(guó) 內(nèi)好多產(chǎn)品中都可 以看到，東西是能做出來(lái)，但是品質(zhì)就不是一個(gè)檔次的To市場(chǎng)資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有那些，市場(chǎng)范圍有多大，每個(gè)市場(chǎng) 中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進(jìn)入市場(chǎng)等等，明確了這個(gè)資 源，在你前期做一些市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候就會(huì)有針對(duì)性，而不會(huì)出現(xiàn)把羽絨服考 慮賣到廣東的笑話，在后期

15、的時(shí)候就會(huì)有助于PM制定合適的市場(chǎng) 銷售策略， 更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公 司現(xiàn)有那些設(shè) 備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這 就決定了 PM在工作的時(shí)候必須有側(cè)重，不要為一個(gè)公司不重視的產(chǎn)品而渴 望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還 是慎重為好，避免出 現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對(duì)于外部資源，就不一一說(shuō)了，因?yàn)橥獠抠Y 源可變因素太多，不是PM -個(gè)人可以把握好的，就只說(shuō)一下外部資源中的 合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計(jì)一款軟件的時(shí)候，有一個(gè)功能出了一些問(wèn)題，其實(shí) 這個(gè)功能很簡(jiǎn)單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會(huì)直接

16、影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個(gè)時(shí)候就需要考慮借助外力來(lái)實(shí)現(xiàn)了，因此我們 找到了一個(gè)做共享軟件的個(gè)人，正好他己經(jīng)有一個(gè)成型的東西了，為什么要 找個(gè)人呢，因?yàn)閭€(gè)人比公司來(lái)說(shuō)，更容易談成，并且價(jià)格也不會(huì)很高，記得 當(dāng)時(shí)只花了 2000塊錢就把這個(gè)功能搞定了。舉這個(gè)例子就是說(shuō)明PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙 伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得 心應(yīng) 手，不過(guò)應(yīng)該注意一點(diǎn)的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考 慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某 種意義上 來(lái)說(shuō)，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對(duì)于自己來(lái)說(shuō)，是 非常有好處 的?？偨Y(jié)一

17、下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么第三個(gè)環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系這個(gè)環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因?yàn)橹灰求w系，就必然和各種各樣的 人和部門打交道，尤其對(duì)于PMC和PM而言，更是重要，因?yàn)镻MH作的本 質(zhì)實(shí)際就是運(yùn)用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是 根本不可能做出任何產(chǎn)品來(lái)的，但是因?yàn)镻MC要涉及的部門基本 都是同級(jí)的 或者是還要高一級(jí)的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng) 過(guò)公司高層的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識(shí)，主要的作用是要讓其它部門 能夠意識(shí)到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么同時(shí)又需 要其它部門為PMC提供什么這個(gè)過(guò)程是比較

18、繁瑣的，可以通過(guò)培訓(xùn)，私聊等 各種方式灌輸PMC的思想，實(shí)在不行，就必須靠高層的強(qiáng)制力來(lái)推動(dòng)了，但 是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS,否則一旦涉及到部門利益之爭(zhēng)， 高層肯定會(huì)犧牲新建部門的利益。其實(shí)這個(gè)環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相 應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)該如何解決的問(wèn)題。部門之間 肯定 是存在利益之爭(zhēng)的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作， 就必須制定一個(gè)顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對(duì)于PMC 來(lái)說(shuō)，就更顯的重要，因?yàn)镻MC是公司內(nèi)唯一會(huì)和公司所有部門打交道的部 門，包括市場(chǎng)，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財(cái)務(wù)等，如果沒有一個(gè)

19、明確的上下 游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的?？偨Y(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來(lái)做第四個(gè)環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）這個(gè)環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個(gè)PMS中的核心建設(shè)方向，也 是唯一的可以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。PMC的主要規(guī)范包括：1）部門規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說(shuō)明PMC的工作職責(zé)，工作特點(diǎn)，內(nèi)外 聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實(shí)就是對(duì)PMC的一個(gè)定性。2）人員規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說(shuō)明PMC的人員設(shè)置，人員要求，個(gè)人工作職責(zé)，個(gè)人工作范圍等內(nèi)容，是對(duì)PMC人員的一個(gè)定性。3）產(chǎn)品規(guī)范：這個(gè)規(guī)范要說(shuō)明的就是公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，技術(shù)待點(diǎn)，產(chǎn)品級(jí)別，產(chǎn)品方

20、向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什 么階段（這在第一個(gè)環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。4）文檔規(guī)范：就目前情況來(lái)說(shuō)，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔 為主，尤其對(duì)于PMC這樣的部門來(lái)說(shuō)，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔 模板，文檔編號(hào)規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級(jí)別規(guī)范等，其 實(shí)文檔不在多，而在適用和使用，堅(jiān)決反對(duì)從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔 別看簡(jiǎn)單，其實(shí)真正好的文檔全是經(jīng)過(guò)千錘百煉的。5）流程規(guī)范：這個(gè)規(guī)范主要就是說(shuō)明PMC和？沖在工作中的工作流 是什么樣子的，從一個(gè)產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個(gè)過(guò)程中需要那些環(huán) 節(jié)，需要那些部門，PM在每個(gè)環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是

21、 產(chǎn) 品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)特點(diǎn)應(yīng)該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品 應(yīng)用 方向應(yīng)該有個(gè)人應(yīng)用產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應(yīng)該 有個(gè)人考核流程，對(duì)外合作流程等。6）考評(píng)規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說(shuō)明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個(gè)人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何考核，如何晉升 和 降級(jí)等內(nèi)容。PMC的主要流程包括：1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個(gè)流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直 到市場(chǎng)化階段所要經(jīng)過(guò)的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程 碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個(gè)人，企業(yè)，自研 和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。

22、有時(shí)候一個(gè)主流程不能很好的說(shuō)明產(chǎn)品規(guī)劃的各個(gè)階段，這就需要把流程分 解，分階段細(xì)化，般按照產(chǎn)品的5個(gè)階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個(gè)階段請(qǐng) 參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說(shuō)明” 一文）。2）考核流程這個(gè)流程主要說(shuō)明一個(gè)PM是否稱職需要經(jīng)過(guò)那些步 驟才 可以得出，而不是憑個(gè)人的主觀判斷來(lái)得出，這個(gè)流程看似簡(jiǎn)單，其實(shí)很難 因?yàn)橐粋€(gè)合理的考核流程才能客觀和綜合的對(duì)一個(gè)PM進(jìn)行評(píng)價(jià)，我建議， 這個(gè)流程多和人力資源的同事溝通，千萬(wàn)不要閉門造車。對(duì)于流程來(lái)說(shuō)，基 本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰?？偨Y(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實(shí)現(xiàn)PMC的目標(biāo)，這 四個(gè)環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇.生產(chǎn)計(jì)劃制定3一、做好

23、生產(chǎn)計(jì)劃的重要性與前提PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，是全面 質(zhì)量管理（TQM）所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量管理活動(dòng)，是質(zhì)量計(jì)劃制定和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程 按照PDCA循環(huán)，周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。1.生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)物流管控的起點(diǎn)PDCA的內(nèi)容PDCA是由英語(yǔ)單詞Plan （計(jì)劃）、Do （執(zhí)行）Check （檢查）和Action（處理）的首字母所組成，PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的不斷循環(huán)。企業(yè)要做好 改進(jìn)與解決質(zhì)量問(wèn)題、趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn) 用PDCA循環(huán)的科 學(xué)程序。無(wú)論是提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要 首先提出目標(biāo)，想

24、 要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須要有計(jì)劃，不僅包括目標(biāo)，而且 包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采 取的措施。計(jì)劃制定之后，要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，判 斷是否達(dá)到、實(shí)現(xiàn)預(yù)期 目標(biāo)，通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因。最后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo) 準(zhǔn)，形成制度。PDCA循環(huán)的基本方法PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。圖1和圖2分別展示的是PDCA循環(huán)的四個(gè)階段和八個(gè)步驟。圖1 PDCA循環(huán)的四個(gè)階段圖2 PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟如圖1和圖2所示，一個(gè)PDCA循環(huán)一般要經(jīng)歷四個(gè)階段和八個(gè)步驟。四 個(gè)階段分別是：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理；八個(gè)階段分別是：找問(wèn)題、找 原因

25、、找主要原因、定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出新問(wèn)題。2.做好生產(chǎn)計(jì)劃的前提從PDCA循環(huán)理論可知，解決一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理方面問(wèn)題的切入點(diǎn)是 生產(chǎn)計(jì)劃。如何做好計(jì)劃，如何提高計(jì)劃的執(zhí)行力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，已經(jīng)成為企業(yè)做好生產(chǎn)計(jì)劃的首要前提。了解生產(chǎn)計(jì)劃的重要性圖3提供的數(shù)據(jù)說(shuō)明我國(guó)工業(yè)企業(yè)價(jià)格的漲幅差異。圖3 2004年中國(guó)工業(yè)企業(yè)價(jià)格漲幅差異從圖中可以看出，在整個(gè)工業(yè)企業(yè) 產(chǎn)品的價(jià)格漲幅中，原材料價(jià)格漲幅最高，而直接面對(duì)消費(fèi)者的零售價(jià)漲幅 最低，出廠價(jià)的漲幅介于二者之間。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，主要 是由于 原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升等各種因素造成的成本上升，都必須由企 業(yè)內(nèi)部消

26、化。市場(chǎng)的承受能力是有限的，消費(fèi)者是情愿去承擔(dān)這部分成本。 如果產(chǎn)品價(jià)格因?yàn)槌杀緣毫Χ仙^(guò)快，企業(yè)就會(huì)失去很多市場(chǎng)。企業(yè)要解決上述問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場(chǎng)環(huán)境變化帶來(lái)的上 升 成本，其中最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過(guò)程，在該環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過(guò)制定完善 的生產(chǎn)計(jì)劃最大限度地節(jié)約成本支出?！景咐可a(chǎn)計(jì)劃定成敗中國(guó)加入WT0后，經(jīng)濟(jì)日益融入到世界經(jīng)濟(jì)體系中，中國(guó)企業(yè)面臨著勞動(dòng)力資源和成本問(wèn)題的嚴(yán)峻考驗(yàn)。目前中國(guó)產(chǎn)品越來(lái)越多地出口到歐美地區(qū)，按照國(guó)際慣例，從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須進(jìn)行SA8000的強(qiáng)制性認(rèn)證，此認(rèn)證的根本宗旨是確保企業(yè)產(chǎn)品完全符合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)的要求。我國(guó)制 造業(yè)的成本之所以低，非

27、常重要的原因是勞動(dòng)力成本低。但在WT0大家庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的發(fā)展過(guò)程中，必須遵循國(guó)際慣例。如此一來(lái)，中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)力成本必然會(huì)大幅上升。據(jù)200510月統(tǒng)計(jì)，作為全球的第二大汽車公司的口本豐田汽車公司，全 年 實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)總額104億美元而全球第一大汽車公司美國(guó)通用汽車公司、第三 大汽車公司美國(guó)福特汽車公司以及第四大汽車公司美國(guó)克萊斯勒汽 車公司， 三家汽車公司截止到2005年10月份的全年凈利潤(rùn)總和為90億 美元 即三 家公司凈利潤(rùn)加起來(lái)，還要比豐田公司的凈利潤(rùn)少14億美元。最直接原因 是生產(chǎn)管理及組織方式的差異。從案例可見，每一個(gè)企業(yè)的著重點(diǎn)不同，豐田公司在生產(chǎn)組織過(guò)程中，將 所 有只

28、增加成本不增加價(jià)值的生產(chǎn)活動(dòng)盡可能去掉，使企業(yè)浪費(fèi)減小到零。從 中可以看出，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存就要盡量壓縮成本。對(duì)生 產(chǎn)企業(yè)而言，即要先做好生產(chǎn)計(jì)劃。定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃面臨的問(wèn)題。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，經(jīng)常面臨兩個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)都有生產(chǎn)計(jì)劃，但是計(jì)劃趕不上變化。企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)訂單數(shù)量，因此不能準(zhǔn)確制定生產(chǎn)計(jì)劃。第二，計(jì)劃執(zhí)行力很低。計(jì)劃管理部門人員承擔(dān)的是“救火隊(duì)員”和“吵架 專員”的職責(zé)，整夭忙于與各個(gè)部門溝通協(xié)調(diào)，計(jì)劃仍然沒有辦法很好實(shí)施，使計(jì)劃經(jīng)常付諸東流。解決方案。在制造業(yè)企業(yè)里，要做好生產(chǎn)計(jì)劃，根本前提是加強(qiáng)銷售和生 產(chǎn) 兩部門之間的溝通和協(xié)譙但在實(shí)際運(yùn)

29、作中，銷售和生產(chǎn)之間經(jīng)常脫節(jié)、生產(chǎn) 部門不了解市場(chǎng)需求狀況，使得生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)計(jì)劃 制定的關(guān)鍵性障礙。因此，企業(yè)要順利制定和 實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃，首先要注重生 產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和 利潤(rùn)最大化。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度的內(nèi)容。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度能使兩個(gè)部門很好地協(xié)調(diào)，一 個(gè)良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度包含兩方面內(nèi)容：第一，資料準(zhǔn)備階段。主要參與部門包括：銷售部門、生產(chǎn)管理部門以及 其 他相關(guān)部門。各自的職責(zé)分別是：銷售部門主要負(fù)責(zé)銷售及業(yè)務(wù)狀況、出貨 狀況及客戶要求的資料準(zhǔn)備；生產(chǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng)狀 況、產(chǎn)能負(fù)荷狀況和物料需求及進(jìn)料

30、狀況等資料的準(zhǔn)備，其他部門主要負(fù)責(zé) 相關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項(xiàng)的準(zhǔn)備。第二，會(huì)議檢討內(nèi)容。主要包括：上一周產(chǎn)量報(bào)告、產(chǎn)量差異原因及分析、 下-周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事 宜。掌握生產(chǎn)計(jì)劃的制定過(guò)程生產(chǎn)計(jì)劃面臨的窘境。企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃管理過(guò)程中，不能夠完善地執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃主要涉及兩個(gè)問(wèn)題：第一，計(jì)劃的執(zhí)行單位一一具體的生產(chǎn)部門的問(wèn)題。第二，計(jì)劃本身的問(wèn)題，制定計(jì)劃的部門若只考慮計(jì)劃的完美性，就會(huì)使 計(jì) 劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計(jì)劃越不可能實(shí)現(xiàn)。第三 在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工的時(shí)間往往很少，例如， 一個(gè)零部件，在沖床上作業(yè)往往不超過(guò)一秒，當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的.加

31、工工序 后，在物料箱中放置等待下一流程的時(shí)間卻很長(zhǎng)，也是產(chǎn)品加工時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的 主要原因。制定生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程。任何企業(yè)做生產(chǎn)計(jì)劃都有一個(gè)最簡(jiǎn)單的過(guò)程。圖4所示的是生產(chǎn)計(jì)劃制定流程：圖4生產(chǎn)計(jì)劃制定流程圖從表4可見，制定生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程主要包括三個(gè)步驟：第一，企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)計(jì)劃，再由主生產(chǎn)計(jì)劃派生 出 物料的需求計(jì)劃，來(lái)保證整個(gè)生產(chǎn)的物料需求，使物料供應(yīng)不至于中斷；第二，由主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃直接生成相關(guān)的日程計(jì)劃，即企業(yè)每 天 生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；第三，將計(jì)劃下放到各制造車間，形成車間的具體生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)計(jì)劃制定的原則。制定生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)遵循兩條基本原則：第一，綜合平衡原則，即

32、計(jì)劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。第二，留有余地原則，即在計(jì)劃的制定過(guò)程中要有一定寬裕率。由于計(jì)劃的 執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)將來(lái)狀態(tài)，很多突發(fā)情況無(wú)法提前預(yù)知。解決生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題 在做生產(chǎn)計(jì)劃之前，企業(yè)一定要想辦法解決生產(chǎn)過(guò)程 中的問(wèn)題。在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，除了銷售、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝等 方面的問(wèn)題，最突出問(wèn)題是物料供應(yīng)。物料供應(yīng)的主要問(wèn)題。物料供應(yīng)問(wèn)題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，物料供應(yīng) 不準(zhǔn)時(shí)；第二，質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線；第三，呆料、滯料問(wèn)題難以解決。生產(chǎn)組織和物料供應(yīng)問(wèn)題是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定過(guò)程中面臨的最重要 問(wèn)題。要點(diǎn)提示物料供應(yīng)的主要問(wèn)題：物料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí)；質(zhì)量不合格；呆料、滯

33、料問(wèn)題難以解決。解決物料供應(yīng)問(wèn)題的注意事項(xiàng)。在解決物料供應(yīng)問(wèn)題時(shí)，需要注意兩方面 的 問(wèn)題：第一，問(wèn)題的提出。在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，要做好生產(chǎn)管理工作，就離不 開 生產(chǎn)組織和物料管控。第二，問(wèn)題分析。做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，需要制定詳盡 的生產(chǎn)計(jì)劃，要解決的根本問(wèn)題是：一是滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對(duì) 企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期要求；二是企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是賺取利潤(rùn)， 計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的方法。解決物料供應(yīng)問(wèn)題的方法。解決生產(chǎn)管理最簡(jiǎn)單的方法是時(shí)刻明確生產(chǎn)目的，即最主要的目的在于控制庫(kù)存。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，零庫(kù)存不等于沒有庫(kù)存 而是指庫(kù)存要可控如果企業(yè)擁有的庫(kù)存符合企業(yè)的

34、生產(chǎn)實(shí)際和需求，就是 合理的；如果庫(kù)存是沒有必要的，不符合生產(chǎn)的目的，就是不合理的，應(yīng)當(dāng) 適時(shí)調(diào)控。簡(jiǎn)而言之，通過(guò)檢查任何一項(xiàng)作業(yè)目的的合理性，判斷生產(chǎn)的合理性，從而 加以改善和解決，就是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的有效方法。二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)1 .生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)目的的有效手段，它主要包含六個(gè)方面的內(nèi)容，即 5W1H：第一，生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱；第二，生產(chǎn)多少，指數(shù)量或 重 量等；第三，在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位；第四，由誰(shuí)生產(chǎn)，指 具體 的生產(chǎn)線；第五，生產(chǎn)開始時(shí)間，什么時(shí)候交貨；第六，怎樣組織生 產(chǎn)。2.生產(chǎn)計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)任何企業(yè)要做好生產(chǎn)計(jì)劃管理，首先必

35、須建立一套完善的生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)， 這套標(biāo)準(zhǔn)的制定是解決企業(yè)生產(chǎn)管理的根本點(diǎn)，主要包括五個(gè)方面：作業(yè)計(jì) 劃的標(biāo)準(zhǔn) 第一，作業(yè)及加工的場(chǎng)所；第二，作業(yè)及加工的種類、順序；第三，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；第二，作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，零件構(gòu)成表及零件表；第二，安排分區(qū)、供給分區(qū)；第三，批量大 小、產(chǎn)出率?？诔逃?jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，基準(zhǔn)日程表；第二，加工及裝配批量。擬訂庫(kù)存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，庫(kù)存管理分區(qū)；第二，訂購(gòu)周期；第三，訂購(gòu) 點(diǎn)、訂購(gòu)量；第四，安全庫(kù)存、最高庫(kù)存、最低庫(kù)存。企業(yè)只有制定了這些標(biāo)準(zhǔn)才能建立完善的計(jì)劃管理體系，每逢變化時(shí)

36、，應(yīng) 及時(shí)修正并予以維持。三、三大生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最主要的生產(chǎn)計(jì)劃包括：流程計(jì)劃、 負(fù)荷計(jì)劃、日程 計(jì)劃。途程計(jì)劃途程計(jì)劃，是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計(jì)劃標(biāo) 準(zhǔn)的中心項(xiàng)目，也稱工藝標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃。途程計(jì)劃的目的 途程計(jì)劃的目的有兩個(gè)：第一，既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；第二，把作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體內(nèi)容 明確加以規(guī)范，讓人一目了然。途程計(jì)劃的內(nèi)容途程計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙和資料，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分 別 設(shè)定。主要包含三方面的基本內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)途程(SOP)。根據(jù)工藝要求設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工仔流程。標(biāo)準(zhǔn)

37、途程主要包括四 個(gè)方面：第一，加工作業(yè)的順序及內(nèi)容；第二，裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu) 成；第三，加工作業(yè)所需的人員及技能；第四，加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備(工具、模具)及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(ST) O指將具體加工作業(yè)時(shí)間和準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間累加的工時(shí)，包含 換模時(shí)間。在生產(chǎn)過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是生產(chǎn)績(jī)效評(píng)判的基本標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額 就是由標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來(lái)確認(rèn)的。因此，在制定生產(chǎn)計(jì)劃之前應(yīng)當(dāng)確定每個(gè)作業(yè)的 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為生產(chǎn)計(jì)劃管理的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)材料表(BOM)。主要是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號(hào)等。為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，必須制定合理的物料需求計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)材料表是制定物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。主要包括兩種形式： 第

38、一，概要型標(biāo)準(zhǔn)材料表，也就是常說(shuō)的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。表1所示的是概要型零件表。表1概要型零件表期：第頁(yè)概要型標(biāo)準(zhǔn)材料表，主要優(yōu)點(diǎn)是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計(jì)劃下需 要 多少原材料和零配件；缺點(diǎn)是不能很好地反映生產(chǎn)工序，沒有標(biāo)示出哪些原 材料先到，哪些應(yīng)當(dāng)后到，不利于原材料的組織和倉(cāng)儲(chǔ)。第二，結(jié)構(gòu)型標(biāo)準(zhǔn)材料表，也叫層次性零件表。表2所示的是層次性零件表。表2層次性零件表H期：第頁(yè)核：填表：結(jié)構(gòu)型標(biāo)準(zhǔn)材料表，能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過(guò)程，清楚而 有層次地 反映不同工序需要的零配件。利于物料供應(yīng)部門的采購(gòu)和供應(yīng)，隨 時(shí)了解 原材料的需求量和需求時(shí)間。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求

39、，還能夠 降低物料的庫(kù)存成本。除以上三方面基本內(nèi)容，途程計(jì)劃還應(yīng)包括加工批量、生產(chǎn)場(chǎng)所、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。途程計(jì)劃產(chǎn)品的形式途程計(jì)劃產(chǎn)品的形式主要有兩種體現(xiàn)方式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹、途程計(jì)劃表。產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)樹。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹通過(guò)層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次。圖5所示的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。圖5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 圖5清楚地反映了產(chǎn)品的整個(gè)物料需求層次，哪些是白制件，哪些是外購(gòu)件，在每一層次都有清楚的反映，才能把握物料需求進(jìn)度。不同產(chǎn)品層數(shù)可 能不同，但所需反映的內(nèi)容基本一致。途程計(jì)劃表。途程計(jì)劃表是途程計(jì)劃的根本反映，是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進(jìn)一一步 細(xì)化。表3所示的是途程計(jì)劃表。表3是很多企業(yè)通用的途程

40、計(jì)劃卷但表中最大的缺陷是缺少作業(yè)時(shí)間項(xiàng)該表 對(duì)輔助作業(yè)時(shí)間和準(zhǔn)備作業(yè)口寸間等都沒有反映，會(huì)造成計(jì)劃管理的重大隱 患。負(fù)荷計(jì)劃在做好途程計(jì)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能切實(shí)考慮所需的負(fù)荷計(jì)劃。負(fù)荷計(jì)劃，又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），是生產(chǎn) 計(jì)劃里的最基本機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平 衡而擬訂。為了使企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃尤其是口程計(jì)劃切實(shí)可行，可靠的負(fù)荷計(jì) 劃是必不可少的。實(shí)施負(fù)荷計(jì)劃的目的負(fù)荷計(jì)劃所做的根本性工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單 是否匹配，主要目的有：第一，負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；第二，確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；第三，維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。負(fù)荷計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)制定企

41、業(yè)的負(fù)荷計(jì)劃需要遵循兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)負(fù)荷。即每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）?；鶞?zhǔn)能 力。對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程企業(yè)要明確負(fù)荷計(jì)劃，最根本的做法是盡可能多地完成訂單。首先需要明確 自身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。對(duì)企業(yè)而言，最原始的提高 產(chǎn)能 的方法是加班，或者進(jìn)行設(shè)備更新、擴(kuò)建廠房，還可以進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，也就 是外協(xié)，但是外協(xié)的困難在于管理難度大，難以直接控制工期、質(zhì)量 等。企業(yè)要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負(fù)荷計(jì)劃。圖6是制定邏 輯流程。圖6中，負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決四個(gè)問(wèn)題：第一，多少負(fù)荷；第二，所需能力；第三，現(xiàn)有可用能力；第四，如何平衡負(fù)荷和能力。企業(yè) 要有一套完善的途程計(jì)劃和負(fù)荷計(jì)劃，如果是產(chǎn)能提高得不理想，就要從提 高生產(chǎn)能力的角度解決問(wèn)題。除上述的常見方法外，壓縮準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間也是 很有效的方法。機(jī)器設(shè)備效率的提高是有限的，但如果通過(guò)優(yōu)化作業(yè)流程，減少總生產(chǎn)停滯時(shí)間，對(duì)提高產(chǎn)能將大有裨益。要點(diǎn)提示負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決的問(wèn)題：多少負(fù)荷；所需能力；現(xiàn) 有可用能力；如何平衡負(fù)荷和能力。日程計(jì)劃中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)中，計(jì)劃管理部門往往只做大日程計(jì)劃、中日程計(jì)劃（即月度計(jì)劃）或者周計(jì)劃，