重磅干貨華為股權(quán)激勵(lì)歷程全面解讀

1、干貨權(quán)激全面解眾所周知，華為是中國(guó)較早實(shí)施全員持股的企業(yè)之 一。全員持股屬于股份激勵(lì)的范疇。股權(quán)激勵(lì)（ 走企業(yè)以股權(quán)的形式給予相關(guān)員工的一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們以股東的身份參與到企業(yè)決策中來(lái)，同時(shí)分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而激發(fā)員工工作熱情和持久動(dòng)力的一種激勵(lì)方法。 全員持股是股權(quán)激勵(lì)中風(fēng)險(xiǎn)較大的一種，但具收益 也是顯著的。當(dāng)時(shí)，華為推動(dòng)全員持股的行為，可 以說(shuō)是敢為大下先。它直接成為華為的崛起支柱， 時(shí)至今日，華為仍然奉行著全員持股這一舉措。華 為內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)始于 1990 年至今已進(jìn)行了三次 大的股權(quán)激勵(lì)。（ ）創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì) 年華為起步，雖然經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，但公司 拓展市場(chǎng)、搞研發(fā)、資金周轉(zhuǎn)依

2、然非常困難，任正 非決定推行內(nèi)部股權(quán)和高分紅制度。 年，華 為提出員工持股，每股 10 元以利潤(rùn)的 作為 股權(quán)分紅（稅后）。員工進(jìn)入公司一年后，依據(jù)員工的職級(jí)、季度績(jī)效 等進(jìn)行分配，采用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。如果年度 獎(jiǎng)個(gè)不夠參股股票額，公司幫助員工從銀行貸款購(gòu) 買(mǎi)股權(quán)。華為采取這種全員持股方式，增強(qiáng)了員工的歸屬 感。全員持股等于給員工描述了一幅愿景 在未 來(lái)會(huì)擁有高額的回報(bào)，同時(shí)，由于全員待股，員工 有了一種主人翁的意識(shí)，責(zé)任感和歸屬感也隨之而 來(lái)。在股權(quán)激勵(lì)和主人翁意識(shí)的驅(qū)動(dòng)下、華為人夜以繼 日地奮斗著，即使拿著微薄的薪水、住著簡(jiǎn)易的農(nóng) 村房，他們也始終保持高昂的狀態(tài)，期望著年底的 獎(jiǎng)金、分

3、紅及股權(quán)。全員持股是一種絕佳的績(jī)效激勵(lì)措施，它以利益均 沾的形式，讓每個(gè)員工 都心系公司命運(yùn)，并為之 而努力提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。當(dāng)時(shí)，華為員工自 嘲 道：這些躺在紙面上的 “ 數(shù)字 不知何時(shí)能兌現(xiàn) 但同時(shí)，他們清醒地意識(shí)到，如果不努力，這些數(shù) 字永遠(yuǎn)不會(huì) 活 。隨著華為人的不斷努力，市場(chǎng)越來(lái)越好，研發(fā)技術(shù) 也上了一個(gè)新臺(tái)階，公司的財(cái)富也越來(lái)越多。 年年底，華為的銷(xiāo)售額已經(jīng)突破了 億大關(guān)。（ ） 華為冬天 ” 時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)以全員持股作為績(jī)效激勵(lì)手段，并不是一成不變 的，而是要隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng) 環(huán)境變而行調(diào) 整，這樣才能更好地達(dá)成績(jī)效。 年 IT 泡沫破滅，華為迎來(lái)發(fā)展歷程中的第一 個(gè) 冬 ” ，

4、了保證充足的現(xiàn)金流和改善人浮于事 的弊端，華為開(kāi)始實(shí)行 虛受限股 期權(quán)改革。虛擬股票借用了股票的名義和內(nèi)容，實(shí)際上并不存 在股東，更多的只是一種承諾。但授予激勵(lì)對(duì)象一 定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)。 華為還出臺(tái)了一些新的股權(quán)激勵(lì)政策： 新員工不再分配一元一股的股票； 老員工的股票逐漸向期股轉(zhuǎn)化； 取消固定的分紅，從期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn) 增值部分獲取。B. 依據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，向員工分配一定額度的期 權(quán)，期權(quán)期限為 年，每年兌現(xiàn) 的額度。同時(shí) 為了保證期權(quán)的可行性人不影響正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。華為確定了四種兌現(xiàn)方式： 兌現(xiàn)差價(jià)； 以 1 元股的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票； 以后兌現(xiàn)； 放棄（保持現(xiàn)狀）。期權(quán)比股票的

5、方式更為合理。在保證員工收益的前 提下，最大限度地激活了競(jìng)爭(zhēng)。以往只要持有股 票，即使不干活，也能獲得分紅，久而久之，破壞 了公司內(nèi)部公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不利于個(gè)人和公司績(jī)效 的提升；而期權(quán)則需要個(gè)人奮斗，達(dá)到什么等級(jí)的 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就獲得該等級(jí)額度的期股，拉開(kāi)員工之間 的收入差距，有效激活了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)于期權(quán)的行使華為還規(guī)定了一些約束措施： 持股較多的核心員工每年兌現(xiàn)比例不超過(guò) 1/10; 股權(quán)額度向骨干員工傾斜； 配股鎖定期限，幾年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，期間離開(kāi) 所配股票無(wú)效。其中原因不言而喻。華為建立的集競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放、約 束于一體期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，使公司的整體面貌煥然一 新，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)也大幅攀升。（ ）經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的期權(quán)激勵(lì) 年世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，華為再次推出新 一輪的期權(quán)激勵(lì)措施。當(dāng)年，華為開(kāi)始了發(fā)展史上 最大規(guī)模的配股。本次配股屬于 “ 飽和配股 ” ，依據(jù)職位級(jí)別分配不同 的期股額度。不同職位級(jí)別匹配不同的期股量，例 如職位級(jí)別為 13 級(jí)員工，持股上限為 2 萬(wàn)股， 級(jí)為 萬(wàn)；其中收益呈波浪線(xiàn)，是因購(gòu)買(mǎi) 分配數(shù)量不同而形成的。此外，持股已達(dá)到其級(jí)別 持股量的上限，不參與配股。華為此次配股一方面緩解了資金壓力，另一方面提 高了員工收益，同時(shí)使 績(jī)效（期股）