企業(yè)管理論文

1、淺談企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的途徑清華大學67班內(nèi)容摘要：企業(yè)的多元化經(jīng)營既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時也 是降低單一業(yè)務風險、回避業(yè)務萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途 徑。多元化經(jīng)營能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略 時的依據(jù)是否充分，內(nèi)外部條件是否成熟，企業(yè)能否把握環(huán)境的變化 正確選擇相關業(yè)務將資源進行有效的組合。關鍵詞：多元化戰(zhàn)略分析專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。 眾多的案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一個公司。但有一 個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰(zhàn)略轉型的企業(yè)，在世界成 功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階 段。令人擔

2、憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多 數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國 內(nèi)的市場經(jīng)濟發(fā)育程度等客觀因素之外,其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè) 過于關注多元化帶來的規(guī)模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企 業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質的提升， 從根本上來說即是對實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和應用條件沒有結合自 身企業(yè)實際情況深入研究。本文將通過國內(nèi)外一些典型的企業(yè)多元化 成功或失敗的案例研究，探討企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，以 為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。、多元化戰(zhàn)略概述企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20 世紀50年代提出的。

3、多元化經(jīng)營，也稱多樣化經(jīng)營、多角化經(jīng)營或 跨行業(yè)經(jīng)營，指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品 或勞務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定 經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充 實系列產(chǎn)品結構，或者豐富產(chǎn)品組合結構的一種經(jīng)營模式。美國學者 戈特(Gort)認為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質性，即企業(yè)的產(chǎn)品 或服務跨一個以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。從目前看，存在兩種 截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī) 避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由 之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資

4、源分散， 管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言, 其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處 外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相 符，就能成功，否則，就會失敗。二、多元化經(jīng)營的前提成功的多元化戰(zhàn)略，需要具備以下兩個方面的基本條件：(一)主營業(yè)務的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè) 務是多元化經(jīng)營的前提。多元化意味著企業(yè)要進入新領域，由于對新 領域的信息不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要 承擔比在自己熟悉的主營業(yè)務領域更高的風險,加之企業(yè)不可能在新 業(yè)務領域迅速取得

5、理想的回報，來平衡新領域的高風險,所以，多元 化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化 成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風險而受到致命打擊的客 觀要求。如果主營業(yè)務不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠 的資源在新領域建立新優(yōu)勢，甚至會使原有的經(jīng)營領域受到牽連而直 接威脅到企業(yè)的生存。企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實力和堅實的發(fā)展基礎，能經(jīng)受住 國內(nèi)和國際市場的競爭考驗，多元化戰(zhàn)略的實施才能得到必要的資源 支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經(jīng)營的一個最為基本的原 則就是：主營業(yè)務領域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務的增長機 會已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為

6、有意義的戰(zhàn)略選擇。 否則，如果忽視自己的優(yōu)勢，而把過多的精力投向無優(yōu)勢且不熟悉的 領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。（二）企業(yè)的核心競爭力：多元化戰(zhàn)略的生長點不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關 重要。我們把企業(yè)競爭力中最為基本的，使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的 競爭優(yōu)勢，使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競 爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所 熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大 化，把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標在經(jīng)營領域的選擇上， 首先確定自己的核心主營業(yè)務，并積極培養(yǎng)核心競爭力，以此為基礎，

7、 考慮多元化經(jīng)營。核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司 由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務組合，而忽視了核心競爭力的組 合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。核心競爭力是具有 延展性的，具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領域的作用。 核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場上的競爭往往表 現(xiàn)在以核心競爭力為基礎的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場 主導地位，公司就比較容易從專業(yè)化公司轉變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司實 現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應。韋爾奇領導GE時提出了究竟要干什么的，三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增 強核心圈、高科技圈和服務圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企 業(yè)，則要進行調(diào)

8、整、關閉和出售。這一系列強化核心競爭力的策略 最終使得GE取得了巨大的成功。三、多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關聯(lián)開發(fā)當企業(yè)具備進行多元化經(jīng)營的現(xiàn)實條件，選擇正確的多元化方 向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關鍵。在此需要把握兩個原則： 企業(yè)進入新的業(yè)務領域應該具有相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力，而且必須與企業(yè) 現(xiàn)有的主營業(yè)務和核心競爭力具備良好的戰(zhàn)略關聯(lián)。一般而言，當企 業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關的生產(chǎn) 經(jīng)營活動，進行核心專長如技術開發(fā)專長、管理能力，以及品牌和市 場營銷技巧的轉移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關業(yè)務部門具 有相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢，則把企業(yè)業(yè)務部門之間的這種聯(lián) 系，稱為

9、戰(zhàn)略關聯(lián)(Strategicfits)。對企業(yè)來說，戰(zhàn)略關聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領域 建立起來的核心競爭力或競爭優(yōu)勢，比較容易地擴展到相關業(yè)務領 域，從而擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的范圍和力度，從總體上提高企業(yè)的競爭 優(yōu)勢。另外，戰(zhàn)略關聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過業(yè)務單元間的生產(chǎn)經(jīng) 營活動的重組獲得新的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)不同的業(yè)務單元在市 場渠道、原材料采購或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合(其實質是有形 關聯(lián))，通過將有關的生產(chǎn)經(jīng)營活動組合在一起，就可以通過規(guī)模經(jīng) 濟，有效地降低各個單元相關的成本，加強企業(yè)的低成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略關聯(lián)對企業(yè)競爭力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施 中，能否建立有效的

10、戰(zhàn)略關聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。 與原有業(yè)務領域戰(zhàn)略關聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要 依據(jù)。一般來說，企業(yè)應該首先選擇那些與主營業(yè)務和已經(jīng)建立的核 心競爭力關聯(lián)密切,容易獲得關聯(lián)優(yōu)勢的領域作為多元化的主要進入 目標。根本原因在于，與關聯(lián)程度低的領域相比，進入高關聯(lián)度的領 域更容易依托在主營業(yè)務領域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力，以 較低的成本和風險建立優(yōu)勢地位。海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng) 營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力在行 業(yè)占領領頭羊位置。海爾從1992年開始，根據(jù)相關程度逐步從高度 相關行業(yè)開始進入，然后向中度相關、無

11、關行業(yè)展開。首先進入核心 技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和 空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍。實證研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動涉及的業(yè)務與自己的核心 業(yè)務無戰(zhàn)略關聯(lián)，那么利潤率相對較低。邁克爾波特（1987對財富 500強公司進行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業(yè)務無 戰(zhàn)略關聯(lián)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進行整合。在收購5年之 后，70%以上的公司又把這些不相關的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20 世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業(yè)集團，但最 終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立 的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導企

12、業(yè)進行合理的多元化經(jīng)營， 以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務和產(chǎn)品有機地聯(lián)系在 一起。四、多元化經(jīng)營的橫向組織調(diào)整對于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務與主營業(yè)務和核 心競爭力關系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的時機選擇和 確定多元化的方向，而且要在此基礎上安排好各業(yè)務單元的戰(zhàn)略，尤 其是原有業(yè)務單元和新業(yè)務單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗 的一大重要因素。在很多情況下，多元化企業(yè)各關聯(lián)的業(yè)務單位都是以本部門的利 益作為決策出發(fā)點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的 矛盾，以及部門利益之間的外部性”或“搭便車”問題，多元化企業(yè)往 往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企

13、業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管 理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一?；诖?，波特提出了橫向組織”的概念，以指導多元化企業(yè)建立 積極的組織機制，克服企業(yè)各部門之間內(nèi)在的蕭條和交流的困難，使 多元化戰(zhàn)略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業(yè)縱 向組織結構中的業(yè)務單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達到一 種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關聯(lián)的利益得到充分實現(xiàn)。根據(jù)這個要求， 對于已經(jīng)進入多元化領域的企業(yè)來說，要在全面認識企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)的 內(nèi)容與形式的基礎上，將關聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務單元盡快 進行分立和出售處理，然后注意根據(jù)上面提出的戰(zhàn)略組織原則加強企 業(yè)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略聯(lián)系，以

14、使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關聯(lián)得到必要的組織 保證。對正準備進行多元化的企業(yè)來說,要在充分考慮主營業(yè)務發(fā)展 情況、目標產(chǎn)業(yè)的吸引力及其與企業(yè)主營業(yè)務之間戰(zhàn)略關聯(lián)的基礎 上，還要格外注意新業(yè)務單元在組織結構方面與本企業(yè)的相容性，并 及早對本企業(yè)的組織結構進行必要的以增強其橫向兼容性為目的的 調(diào)整，以使新業(yè)務單元在植入企業(yè)系統(tǒng)后，能盡快在組織上與原有 部門實現(xiàn)交融，從而降低企業(yè)重組成本。多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)，國內(nèi) 外都有很好的例子,諸多失敗案例也并不能否定多元化戰(zhàn)略本身的戰(zhàn) 略意義。只不過多元化戰(zhàn)略實施，就如前面分析，需要有主營業(yè)務的 充分發(fā)展，積累了較強大的核心能力，選擇進入的是一個有吸引力的 行業(yè)，新業(yè)務領域應該與現(xiàn)有主營業(yè)務和核心能力具備良好的戰(zhàn)略關 聯(lián)等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、 過剩的現(xiàn)金流量、有利的政策環(huán)境等需要慎重考慮的因