新希望六和這家巨頭變革背后的10條管理規(guī)律

1、精選文檔精選文檔PAGEPAGE8精選文檔PAGE新希望六和這家巨頭改革背后的10條管理規(guī)律傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型很難，況且這樣一祖?zhèn)鹘y(tǒng)公司：它從事的是最“土”的傳統(tǒng)農(nóng)牧業(yè)，賣飼料、養(yǎng)雞，想改革那是要說(shuō)服大家從本來(lái)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向一個(gè)他們根本不懂的地方；他們一定接受各樣不確立性輪崗、拆分、競(jìng)聘、整個(gè)查核系統(tǒng)的改變；并且由于向來(lái)在調(diào)整業(yè)務(wù)，投入很大，大家獲取的當(dāng)期利潤(rùn)還沒(méi)那么明顯；陳春花是2013年6月3日正式上任新希望六和公司聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO一職的，當(dāng)時(shí)這家農(nóng)牧巨輪下滑有多猛2013年一季度凈利同比下滑17%，股價(jià)從23塊降到8塊，陪伴著核心管理人員的大面積辭職。三年后的2016年一季報(bào)，凈利同比增加28%

2、，此中農(nóng)牧業(yè)務(wù)盈余大增近400%，公司屠宰加工業(yè)務(wù)獲得了%的毛利增幅。海通農(nóng)業(yè)的剖析師甚至稀有感性地在財(cái)報(bào)剖析中喊出“向新希望改革和創(chuàng)新的總操盤手陳春花老師致敬！”在近來(lái)一次交流中，陳春花卻對(duì)我們說(shuō)：“轉(zhuǎn)型其實(shí)真沒(méi)想象中那么難”。陳春花認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中人們感覺(jué)難，往來(lái)往自于兩點(diǎn)：一是管理者并無(wú)放空自己，去真實(shí)學(xué)習(xí)理解管理理論和方法，改革操作中會(huì)有好多誤差和誤區(qū)；二是價(jià)值觀，所謂“人皆知我因此勝之行，而莫知吾因此取勝之形”，人們都知道是靠什么方法獲勝的，但不知道是怎樣使用這些方法的，價(jià)值觀就決定了怎樣使用管理理論和方法。下邊這10條改革邏輯，相當(dāng)于新希望六和這艘巨輪三年調(diào)頭提煉出來(lái)的10條管理規(guī)律。趁

3、便提一句，5月26日新希望六和年度股東大會(huì)審議經(jīng)過(guò)了新一屆董事會(huì)，陳春花不在此中。陳老師說(shuō)，劉暢和李兵率領(lǐng)的新班子已經(jīng)完整有能力率領(lǐng)大家，她能夠轉(zhuǎn)身做顧問(wèn)以及回歸教育了。1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的4點(diǎn)邏輯正和島：從三年前您上任之初到現(xiàn)在，新希望六和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向向來(lái)特別清楚，就是堅(jiān)定從一家做飼料的公司往養(yǎng)殖、花費(fèi)兩頭轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)成“做一塊安全的肉”的食品公司。新希望六和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯是什么陳春花：其實(shí)判斷戰(zhàn)略的工具和方法，商學(xué)院的課程應(yīng)當(dāng)都講過(guò)，基本是這四點(diǎn)邏輯：判斷將來(lái)趨向。你一定得悉道行業(yè)趨向怎么變，必定要用將來(lái)作為思慮的起點(diǎn)，用將來(lái)作為今日做出選擇的起點(diǎn)，用將來(lái)做出現(xiàn)實(shí)的判斷。找尋顧客價(jià)值。顧客是公司獨(dú)一存

4、在的原由，最后仍是要為顧客創(chuàng)建價(jià)值才能有時(shí)機(jī)。行業(yè)自己的一些運(yùn)轉(zhuǎn)市場(chǎng)規(guī)則或客觀規(guī)律。公司自己擁有的能力和資源。詳細(xì)到新希望六和，從大趨向和行業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)有兩點(diǎn)很存心義：一是中國(guó)的飼料工業(yè)總量變?yōu)榱巳澜绲谝?，?dāng)一個(gè)行業(yè)的總量變?yōu)槿澜绲谝坏臅r(shí)候，就意味著增加方式必定要變。中國(guó)好多行業(yè)，也包含中國(guó)經(jīng)濟(jì)都應(yīng)當(dāng)是這個(gè)邏輯；二是產(chǎn)能剩余特別嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)飼料行業(yè)的均勻產(chǎn)能利用率大體只有38%，我們當(dāng)作的最好的了，也可是才有50%。產(chǎn)能剩余這么嚴(yán)重，行業(yè)必定要大調(diào)整，否則必定出問(wèn)題。因此當(dāng)我回到這個(gè)行業(yè)時(shí)，向來(lái)在說(shuō)要變天。其次，顧客價(jià)值點(diǎn)變了。從前顧客是有肉吃就不錯(cuò)，此刻要吃一塊安全的肉，因此公司的戰(zhàn)略必定

5、要調(diào)整。怎樣做一塊兒安全的肉只是做飼料明顯不夠，一定要打通從農(nóng)牧到食品整個(gè)家產(chǎn)鏈，因此我們從飼料端開始向養(yǎng)殖端和食品端轉(zhuǎn)。因此從戰(zhàn)略上做判斷，你就一定得悉道顧客的下一個(gè)價(jià)值需求是什么。顧客的下一個(gè)價(jià)值需求就是你判斷的依照，對(duì)全部的公司來(lái)講都是這樣，由于顧客的價(jià)值點(diǎn)是逐漸挪動(dòng)的，不會(huì)逗留在已經(jīng)知足的價(jià)值中間。2“護(hù)城河”是個(gè)偽命題正和島：到2015年，幾乎全部飼料公司年報(bào)里都提到家產(chǎn)鏈價(jià)值重心從飼料端轉(zhuǎn)向養(yǎng)殖和花費(fèi)端，家產(chǎn)邏輯趨同。投資者會(huì)問(wèn)，當(dāng)先公司的護(hù)城河在哪陳春花：在公司跟行業(yè)的關(guān)系中，開放仍是首要的，這里最大的挑戰(zhàn)是你的進(jìn)步速度要當(dāng)先于行業(yè)，由于你“護(hù)”不了的，因此不需要去議論“護(hù)”的問(wèn)

6、題，由于只有行業(yè)整體進(jìn)步，當(dāng)先的公司才有時(shí)機(jī)變得更好。我一向的邏輯是，公司走開行業(yè)實(shí)際上是沒(méi)有方法獲取更大發(fā)展的，假如一個(gè)行業(yè)連續(xù)很糟糕，便可能被另一個(gè)行業(yè)取消掉，某個(gè)公司能夠向來(lái)活得很好是不行能的。因此當(dāng)先公司必定是要推進(jìn)整個(gè)行業(yè)發(fā)展的，我在當(dāng)先之道里寫到：“你第一一定是行業(yè)英豪，其次再是公司領(lǐng)袖”。我之因此用英豪這個(gè)詞就是你一定推進(jìn)行業(yè)到一個(gè)進(jìn)步狀態(tài)后，你自己的公司才有時(shí)機(jī)進(jìn)步，假如你不管行業(yè)利益，只顧自己公司進(jìn)步，這些以前當(dāng)先的公司都是會(huì)被裁減的。自然，這對(duì)當(dāng)先公司有一個(gè)很大的要求，就是你的進(jìn)步速度要超出行業(yè)進(jìn)步的速度。3轉(zhuǎn)型需要新能力，哪招最快出業(yè)績(jī)正和島：組織不改變，什么戰(zhàn)略都沒(méi)用。

7、您向來(lái)不一樣意為了實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)久戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而犧牲當(dāng)期業(yè)績(jī)，在兼?zhèn)涔鹃L(zhǎng)久與短期利益的拘束下，您怎樣調(diào)整新希望六和這個(gè)六七萬(wàn)人的宏大組織陳春花：一個(gè)公司想要轉(zhuǎn)型，必定依靠于新能力，新能力從哪里來(lái)不過(guò)是兩點(diǎn)：內(nèi)生，和從外面嫁接。一方面我們給自己的時(shí)間是這三年要完全變，另一方面這個(gè)時(shí)代變化的速度太快了，不行能給轉(zhuǎn)型留太長(zhǎng)時(shí)間，所之內(nèi)生和嫁接就一定同步進(jìn)行。內(nèi)生新能力就需要你把組織系統(tǒng)翻開，在內(nèi)部和外面創(chuàng)建新時(shí)機(jī)。因此我們會(huì)有化小單元、打造新式平臺(tái)等行為，后期有聚落一體化。我正式上任是2013年6月3日，7月12日就把體量最大的青島片區(qū)一拆為五，建了五個(gè)特區(qū)。為何要化小單元呢有兩點(diǎn)：一、不論怎么轉(zhuǎn)型，公司

8、仍是要保持增加的。做公司的人都知道，當(dāng)期業(yè)績(jī)要調(diào)整，最簡(jiǎn)單的方法就是激活基層管理者，由于訂單、利潤(rùn)、成本都由基層決定。經(jīng)過(guò)化小單元我們能夠激活更多人，整個(gè)公司從四個(gè)大的事業(yè)單元拆分紅40多個(gè)業(yè)務(wù)單元，就等于有40多組人來(lái)為整個(gè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。中國(guó)人不論老小，整體都是想把事情做好，都希望獲取尊敬。此外，在我們的文化里，每一個(gè)人都仍是希望當(dāng)雞頭，不肯當(dāng)鳳尾。此刻的年青人更是這樣，因此你需要給更多的人搭建一個(gè)平臺(tái)，讓他感覺(jué)到價(jià)值的開釋。4怎樣掌握組織改革的節(jié)奏正和島：今年開始，新希望六和環(huán)繞農(nóng)牧家產(chǎn)鏈成立“聚落一體化”，此次組織改革有什么新意陳春花：內(nèi)涵變了。從前業(yè)務(wù)單元，飼料就是做飼料的，屠宰就是屠宰的

9、，養(yǎng)殖就是養(yǎng)殖的，從今年開始我們?cè)谧鲋亟M，變?yōu)閺姆N子到肉的關(guān)閉一體化，也就是打通農(nóng)牧家產(chǎn)鏈。聚落是按地區(qū)區(qū)分的，此刻山東變?yōu)榱?0幾個(gè)聚落，聚落負(fù)責(zé)人叫“聚落總經(jīng)理”。假如說(shuō)化小單元更多的是為認(rèn)識(shí)決業(yè)務(wù)增加的問(wèn)題，那么“聚落一體化”才是真正為轉(zhuǎn)型做的，相當(dāng)于內(nèi)部核算方式都變了。由于今年整個(gè)業(yè)務(wù)的主營(yíng)增加已經(jīng)達(dá)成了，達(dá)成后大家理念上也形成了共鳴，假如你們2013年來(lái)調(diào)研，預(yù)計(jì)我們的同事對(duì)“聚落一體化”仍是一片消極，“會(huì)出問(wèn)題的”，而到今日，全部人都告訴你一定得這么做。因此我們組織改革的邏輯就是兩部分，第一部分就是保持主營(yíng)業(yè)務(wù)的增加，第二部分就是為轉(zhuǎn)型做安排，今日走到這一步，二者能夠并在一同了。5

10、怎樣順利達(dá)成“新老交替”正和島：相較于新職工，老職工的創(chuàng)建性和工作動(dòng)力沒(méi)有那么強(qiáng)了，該怎么激活這些人陳春花：這兩年我們有過(guò)幾次動(dòng)作特別大的組織調(diào)整，需要調(diào)整好多營(yíng)運(yùn)班子，包含領(lǐng)導(dǎo)層，新班子比較年青，他們需要證明自己，能力就會(huì)被激發(fā)出來(lái)。同時(shí)我們?cè)O(shè)計(jì)了四個(gè)新事業(yè)平臺(tái)，分別是希望金融、金橡樹、養(yǎng)殖服務(wù)公司以及創(chuàng)新事業(yè)平臺(tái)，分別做金融、投資、養(yǎng)殖技術(shù)及創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，我把本來(lái)的總裁和三個(gè)副總裁放在這四個(gè)平臺(tái)上，一人管一塊，還設(shè)定了合理的激勵(lì)模式，他們擁有強(qiáng)的行業(yè)背景，強(qiáng)的操作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司及戰(zhàn)略理解清楚，這樣能夠促進(jìn)他們把原有的經(jīng)驗(yàn)和能力更快開釋出來(lái)，并且做的是新業(yè)務(wù)，結(jié)果是，他們特別接受這樣的新時(shí)機(jī)，感覺(jué)

11、做事情更明確，做得特別好。經(jīng)過(guò)了一年多的調(diào)整，大家都很高興，新事業(yè)平臺(tái)也獲得了特別好的成效。好多管理者在轉(zhuǎn)型時(shí)直接就換人，我的管理邏輯不是這樣，不論新人老人，要盡可能地給適合的人找到適合的崗位。管理最重要的是激活人，激活人的方法很簡(jiǎn)單，就是適合的人去適合的崗位，每一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)，就用好他的優(yōu)點(diǎn)就好了。好多時(shí)候我們用不好人的原由，應(yīng)當(dāng)是你不知道要用他的哪個(gè)優(yōu)點(diǎn)。正和島：新業(yè)務(wù)平臺(tái)里，激勵(lì)體制的核心思路是什么陳春花：核心思路是讓擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人相同能夠分享到成長(zhǎng)。此外新事業(yè)平臺(tái)是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們所謂給足激勵(lì)，很重要一點(diǎn)是公司會(huì)對(duì)新事業(yè)平臺(tái)有一年的支持期，這一年里沒(méi)有估算，只有目標(biāo)，把事做起來(lái)就行。福達(dá)計(jì)

12、劃就是這樣做的，比方需要1000個(gè)專家，要搭建整個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)，要實(shí)現(xiàn)幾大目標(biāo)等等，我們給三年時(shí)間實(shí)現(xiàn)。行業(yè)低迷時(shí)采納這樣的行為，更要求主營(yíng)業(yè)務(wù)要壓得住。6怎樣讓上上下下參加改革正和島：您曾開玩笑說(shuō)，新希望六和既有農(nóng)牧的特色又有食品的特色，既有養(yǎng)殖的特色又有飼料的特色，既有成都的特色又有山東以致全世界化的特色，此刻又來(lái)了您這么一位廣東人面對(duì)組成這樣復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)，您是怎樣影響全員，讓上上下下參加改革的陳春花：由于我們的管理人員好多，散布在全世界各地，最好的交流方法可能仍是寫信。三年里我一共寫了九封信，第一封信大家還沒(méi)太大感覺(jué)，以后就理解了，一到改革重點(diǎn)時(shí)刻我的信就會(huì)出來(lái)，新希望六和改革邏輯都在這幾封信

13、里。我們每個(gè)月都會(huì)有會(huì)議，開會(huì)時(shí)都會(huì)有兩個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。還會(huì)組織念書會(huì)，按期介紹書給管理者。還有各個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，比方“三英計(jì)劃”、出國(guó)研修等等。別的，我們還帶大家去看華為、美的以及去國(guó)外交流，讓大家感覺(jué)到我們要變的公司樣子是什么樣的。自然，最重要的是內(nèi)部做示范，出樣板，樹標(biāo)桿。7怎樣向上管理正和島：改革中特別重點(diǎn)的是與董事會(huì)、董事長(zhǎng)的交流，您也說(shuō)過(guò)，管理者獨(dú)一的管理對(duì)象是自己的上級(jí)。這三年您與劉永好董事長(zhǎng)是怎樣相處的陳春花：從我決定回來(lái)時(shí)，永好董事長(zhǎng)和我的共鳴就比較清楚。比方說(shuō)他邀請(qǐng)我來(lái)的需求是什么，在來(lái)從前我們也是很謹(jǐn)慎地交流過(guò)。重點(diǎn)仍是交流，做事情先是兩個(gè)人一同形成共鳴，再和董事會(huì)以及三

14、人班子形成共鳴，以后再在共鳴的基礎(chǔ)上去做。并且我比較好運(yùn)，永好董事長(zhǎng)是特別好的領(lǐng)袖。他能敏銳地感知這個(gè)時(shí)代的變化以及永久走在時(shí)代前端，這也是他被譽(yù)為“長(zhǎng)青樹”的根來(lái)源因。他很清楚要改革就要做出改變，并且他也知道有些東西需要時(shí)間，這樣的話大家就去做就好了。公司的每一次重要的會(huì)議，如半年會(huì)、年會(huì)上他都會(huì)給大家做報(bào)告，職工更直接聽獲取他的聲音，就比較簡(jiǎn)單把事情做好。正和島：對(duì)于老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的相信，您有什么領(lǐng)會(huì)陳春花：跟老板之間成立相信的方法，也能夠說(shuō)特別簡(jiǎn)單，就是業(yè)績(jī)，新希望六和的文化就是業(yè)績(jī)文化。必定要用業(yè)績(jī)?nèi)フf(shuō)話，沒(méi)有業(yè)績(jī)就沒(méi)有尊嚴(yán)，這也是我為何堅(jiān)持說(shuō)一定有業(yè)績(jī)的增加，這樣才能為轉(zhuǎn)型獲守

15、相信的空間。絕不是簡(jiǎn)單地就從感情上去說(shuō)你要相信我、你要受權(quán)給我。自然我也比較好運(yùn)，由于和公司有超出十年的合作。8管理：管“事”仍是管“人”正和島：您向來(lái)講激活個(gè)體，KPI等查核工具您是怎么用的陳春花：KPI必定是要用的一個(gè)工具，由于管理的核心就是要有目標(biāo)，KPI自己就是目標(biāo)的體現(xiàn)方式。由于你用KPI的部分跟擔(dān)當(dāng)KPI的人在目標(biāo)上達(dá)成共鳴，因此KPI的含義其實(shí)不是管，而是共鳴，不要把KPI當(dāng)作一個(gè)管控指標(biāo)，其實(shí)它是一個(gè)估算指標(biāo)，這個(gè)估算指標(biāo)其實(shí)就是管理者都要許諾的，不許諾目標(biāo)是沒(méi)有資格當(dāng)管理者的，比方我自己，要想方法讓這家公司恢復(fù)盈余，同時(shí)達(dá)成轉(zhuǎn)型，這就是我這個(gè)角色一定擔(dān)當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。所謂“管理”，

16、就是要管住目標(biāo)，管住事，而不是管人。我在管理的知識(shí)里明確給管理下定義時(shí)就講，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事兒“管”住；“理”是說(shuō)要理解這個(gè)人，理解他可否勝任，理解他需要什么資源，怎樣激發(fā)他，這是“理”的意思。9怎么理解“知識(shí)”怎么理解“人”正和島：美的方洪波說(shuō)，轉(zhuǎn)型的工具、方法都很成熟，重點(diǎn)是敢不敢、有沒(méi)有思想、行動(dòng)能力和強(qiáng)盛的履行系統(tǒng)。為何真實(shí)轉(zhuǎn)型成功的公司那么少陳春花：我感覺(jué)好多中國(guó)管理者還沒(méi)有仔細(xì)地理解管理的理論，他們?nèi)允窃趹{經(jīng)驗(yàn)，操作上會(huì)有好多誤差和誤區(qū)，比方說(shuō)對(duì)人的評(píng)論，對(duì)人的使用，對(duì)管理自己、對(duì)組織的理解等等。我感覺(jué)好多人去讀商學(xué)院或MBA，并無(wú)真實(shí)把自己放空來(lái)學(xué)，只可是是去印證自己從前的行為，其實(shí)應(yīng)當(dāng)放空，仔細(xì)回到知識(shí)的價(jià)值。其次是價(jià)值觀的問(wèn)題。比方你怎么看人。假如你的確認(rèn)為每一個(gè)人都是重要的，都是能夠找到他的優(yōu)點(diǎn)，都能在組織中間分派一個(gè)角色和責(zé)任的，可能就會(huì)不太相同。假如你感覺(jué)非找到你感覺(jué)能勝任的人，那自然是適合的人不多。10改革該鑒于“人”仍是鑒于“事”出發(fā)正和島：聽您講得輕松，其實(shí)轉(zhuǎn)型過(guò)程中每日都是考驗(yàn)，甚至一針見血吧？陳春花：也沒(méi)有了，也許我自己心態(tài)就比較平易吧。你不需要把轉(zhuǎn)型想得那么難，事實(shí)上也沒(méi)有你想得那么難。第一，要相信大家都希望公司變得愈