“企業(yè)健康三要素”-柳傳志

1、柳傳志2009年在沃頓全球校友論壇上發(fā)表這篇演講時，聯(lián)想正 遭遇企業(yè)史上最嚴重的危機之一，不太成功的并購融合加上突如其來 的金融危機，令聯(lián)想陷入虧損，柳傳志不得不復出救市。這篇對企業(yè) 健康問題的論述，飽含了柳傳志20多年的管理精華。柳傳志一一聯(lián)想控股有限公司董事長；聯(lián)想集團有限公司董事局主席企業(yè)應(yīng)對危機有點兒像人怎么樣去應(yīng)對疾病。一個 80 歲的老人，風燭殘年，到了秋天換冬天的時候，一個正常的季節(jié)交換對他來說就是危機，他就很難保證能夠過得去，因為身體太虛弱了。對于一個正常的人來講，也許一次流感會對他有影響，被傳染了以后可能會生病。 但是強壯的人就不會。怎么才是一個健康的企業(yè)？其實企業(yè)也是一樣的

2、，企業(yè)應(yīng)對危機最好的辦法是讓自己的身體 怎么樣能夠強壯。對于企業(yè)的健康，我主張分兩個層次看。以一間房子為例，就是 屋頂和地基。房頂表示的是一個企業(yè)的管理層，地基是企業(yè)的基層。清楚自己的身體一個企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看他對自己這個行業(yè)了解的 是不是深刻，就像房頂?shù)牟糠?。如果對自己的行業(yè)本身了解的都不夠 深刻的話，這個企業(yè)應(yīng)該講就不敢說能夠抵御任何危機。1994年，中國電腦行業(yè)正在風云突變之中，因為在 1990年以前， 國家以高關(guān)稅、用批文保護自己的 PC 業(yè)，保護的結(jié)果是國產(chǎn)電腦質(zhì) 量不行，而國外電腦又進不來，嚴重影響各行各業(yè)對電腦的使用，進 而影響經(jīng)濟發(fā)展。于是，國家在 1991、1992

3、 年連續(xù)降低關(guān)稅，同時 取消進口批文，國外的康柏、AST、IBM等品牌電腦大量涌入中國， 電腦領(lǐng)域等于是提前加入了 WTO。外資品牌的涌入一方面讓各行各業(yè)都有電腦可用，但另一方面是 將中國自有品牌沖擊得一敗涂地。我們的老大哥長城就在 1993年徹底垮掉，1994年并到IBM,幫助IBM生產(chǎn)電腦。聯(lián)想當時排在第位，1994 年聯(lián)想品牌電腦也就賣兩萬臺，但同樣受到嚴重沖擊。在資金、管理、技術(shù)、人才遠遠不如外國對手時，還要不要做自 有品牌，成為當時我們開會的重要話題。但開會的結(jié)果是，我們先不要管外國企業(yè)有多強大，更主要的是 研究一下我們自己的身體有什么毛病，健康不健康。當把問題羅列出 來后，我們發(fā)現(xiàn)

4、相當嚴重。當時聯(lián)想電腦的毛利率大約 25%，但我們 的費用、成本加到一起高到百分之二十三點幾。我們立即決定，對業(yè) 務(wù)模式進行徹底改變，包括人事重大變動，任用當時 29歲的楊元慶 擔任事業(yè)部的總經(jīng)理。研究所在的行業(yè)1996 年，我們又做了一項重要分析，即什么東西是影響我們產(chǎn)品 成本中最大的部分。化妝品公司最大的費用是廣告，軟件公司最大的成本是人力資 源，但像我們這樣一家中國做電腦的公司，最大成本是什么呢？在進 行認真的財務(wù)分析后，我們發(fā)現(xiàn) ：元器件、部件成本占絕大部分。更重要的是，我們的成本基礎(chǔ)正經(jīng)歷動態(tài)劇變，這個劇變以英特 爾為首。CPU不斷更新，由286變成386、486、奔騰，按照摩爾定

5、律不斷在變，不斷降價，硬盤等也跟著降價。結(jié)果是電腦變成了時令水果，一天一個價。以內(nèi)存芯片這一項元 器件為例，買回來后馬上裝機，然后一個禮拜賣出去，和三個月以后 賣出去，這一項成本就差 200 多美元。我們由此發(fā)現(xiàn)，誰能把庫存時間壓到最短、把供應(yīng)鏈做得最通暢， 誰就能進行最大的成本擠壓，就最具競爭優(yōu)勢。把這個研究通之后， 就找到了力方向。在沒有麥肯錫和 ERP 的情況下，我們以土造的辦法，一個環(huán)節(jié) 一個環(huán)節(jié)地研究，包括小步快跑地訂貨。結(jié)果是 1996 年聯(lián)想電腦 六次降價，弄得媒體都非常緊張，以為我們要跳樓自殺，揮淚大甩 賣，其實我們反而獲得了空前的利潤。相反，跨國公司再強大，一個 決策來來回回

6、一研究，機會全過去了。據(jù)我們了解，我們中國同行當時的毛利率大概在 10%到 9%，比 我們要低很多，所以我們就知道做電腦這一行，對于很多企業(yè)來講是 賠本賺吆喝。真正賺錢的地方，都是像毛巾擰水一樣，一滴一滴擰 出來的。這就是說，企業(yè)的健康問題經(jīng)常與行業(yè)有關(guān)，要想健康地應(yīng)對危 機，首先要對自己的行業(yè)下工夫，要有深刻的理解。制定應(yīng)變的戰(zhàn)略是不是前兩項做到，企業(yè)就長治久安了，就能做成百年基業(yè)了 呢？肯定還不行，因為整個世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變， 國家經(jīng)濟形勢在變。如果不能夠針對變化做出適應(yīng)地戰(zhàn)略性調(diào)整，企 業(yè)還是會面臨健康危機，還是活不下去。非常典型的例子就是做膠卷。2000 年前后，我還

7、跟樂凱的人一起 講民族品牌怎么如何堅持，但今天樂凱膠卷已經(jīng)受到數(shù)碼相機的重 創(chuàng)，一蹶不振。與此類似，如果人民幣跟美元匯率大幅變化，我們東 南沿海一帶會死掉相當一批出口企業(yè)，尤其是那些不擅長戰(zhàn)略調(diào)整 的。聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三個內(nèi)容，第一是建班子。就是核心領(lǐng)導層 怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發(fā)揮領(lǐng)導作用。第二是定戰(zhàn)略， 一個企業(yè)一定要學會正確地制定戰(zhàn)略。第三叫帶隊伍，怎么樣能夠 有一支很好的、有戰(zhàn)斗力的隊伍。一個企業(yè)要有愿景，除了愿景外還應(yīng)該有一個中期的目標，這關(guān) 系企業(yè)到底做什么、不做什么的路線選擇，而路線是很重要的事情。 是走技工貿(mào)還是貿(mào)工技，聯(lián)想掙扎了很久，最后選擇了后者，因為我 們研

8、究后發(fā)現(xiàn)確實沒法與惠普、IBM在技術(shù)上對抗，只能先向他們學 習。1993 年前后，中國出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱。南方城市開始大量炒地皮、 做房地產(chǎn)。我們中關(guān)村企業(yè)幾乎無一幸免，有錢全都進入到房地產(chǎn)行 業(yè)，讓人心血來潮的故事和消息鋪天蓋地。我們也曾認真研究是不是要在北?；驘熍_買一塊地，剛談了兩 天，我們就感覺不對。于是我們的班子就重新開會研究，我們到底想 干什么，我們標是什么，我們?nèi)笔裁礀|西。研究的結(jié)果是我們老老實實地做電腦。原因很簡單，做房地產(chǎn)即 便賺了錢，對賣電腦并無實質(zhì)性幫助，而一旦做壞了，電腦也跟著搭 進去，而后者是我們的命根子。后期的誘惑還有入股民生銀行，如果當時入股，我們今天大概能 夠賺一百個

9、億，但我不后悔，因為閘門一開，我們可能就不止入民生 銀行一家，而是開始四處亂投，毀掉核心事業(yè)。所以路線是第一重要的，路線問題解決后，才是研究步驟，研究 誰來做這件事，研究具體組織架構(gòu)的調(diào)整，研究如何考核、如何激勵 等等，這就是后面的搭班子和帶隊伍。1998 年的時候，聯(lián)想已經(jīng)深刻認識到，如果想把企業(yè)做大做強， 不做好ERP系統(tǒng)是絕對不行的。但當時這是中國大企業(yè)里的第一家， 因為以前企業(yè)做的都以失敗告終。德勤顧問告訴我們，不成功根源在于班子意見不統(tǒng)一。在做 ERP 的過程中，等于要把業(yè)務(wù)流程進行重組，重組等于是權(quán)力再 分配，領(lǐng)導人有各自的幫派、人馬體系，都要保護自己的權(quán)力格局， 嘴上一套，心里一

10、套。這是班子的問題，在聯(lián)想高層班子統(tǒng)一意見之后，事情又遇到基 層班子的抵觸，參與 ERP 的都是二三把手，而沒有一把手的參與， 工作都是白做。如果不能按期完成，對我們的企業(yè)將是一個極大的災(zāi) 難。因為舊的系統(tǒng)已經(jīng)準備拆除，新的系統(tǒng)如果裝不上，整個公司將 大亂。高層班子研究之后，召集全國各地 200 多個高管來開會，我在簡 短重申此事意義重大之后，下了一個格殺勿論式的命令，從我、楊 元慶到具體的一把手，耽誤在誰手里，誰走人。結(jié)果所有人苦干三個 月，任務(wù)如期完成。這就是說，如果一家公司沒有執(zhí)行力，是極大的不健康。對于帶隊伍，聯(lián)想定為三個內(nèi)容，一個是怎么樣讓你的兵愛打仗， 翻譯成企業(yè)的話就是說怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極地去工 作。第二條，讓你的兵