SPA標桿企業(yè)INDITE的供應(yīng)鏈和IT信息化分析

1、SPA標桿企業(yè)INDITEX（ZARA）的供應(yīng)鏈與IT信息化分析在服裝行業(yè)競爭激勵的今天，INDITEX 是如何取得成功的？它憑什么能在歐洲27個國家及全世界73個國家和地區(qū)建立4，264 家女性服飾連鎖店。又什么緣故能在2008 年度全球營業(yè)收入達到104億歐元，利潤12.5億歐元，純利率12%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP 6.4%的純利率還要出色？圖1、INDITEX08年業(yè)績INDITEX 2008財政年度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)財政年2008200708/07年度銷售(百萬歐元)10,4079,43510%凈利潤(百萬歐元)1,2531,2500.2%門店數(shù)量4,2643,691573銷售的國家數(shù)

2、量73685海外銷售占比（西班牙以外）66%62.5%雇員89,11279,5179,5951、ZARA的戰(zhàn)略：買的起的快速時尚1.1、ZARA與眾不同的戰(zhàn)略定位作為Inditex 公司的旗艦品牌，ZARA 創(chuàng)始于1975 年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA 品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA 公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時投入大量資金建設(shè)自己的工廠（目前有22 家自有工廠），以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。 （圖2）圖2、ZARA的戰(zhàn)略定位1.2、ZARA的產(chǎn)品治理模式ZARA 為了更好的實施

3、“買得起的快速時尚”這一戰(zhàn)略，采取了“快速、少量、多款”的產(chǎn)品治理模式（如圖3 所示），在保證保持與時尚同步的同時，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，以實現(xiàn)快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。圖3、ZARA的產(chǎn)品治理模式1.3、ZARA供應(yīng)鏈治理與IT系統(tǒng)應(yīng)用通過對ZARA 公司運作模式的研究發(fā)覺，ZARA 為顧客提供“買得起的快速時尚”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈治理（如圖4 所示），以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT 系統(tǒng)應(yīng)用。圖4、ZARA的供應(yīng)鏈與信息治理在ZARA 的供

4、應(yīng)鏈上各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都有著各自的業(yè)務(wù)開展思路，然而這些思路差不多上以“快速、少量、多款”為業(yè)務(wù)開展的核心和動身點（如圖5）圖5、供應(yīng)鏈的治理行動路線圖，讓我們對ZARA的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的開展思路清晰明了將圖4 和圖5 對比，我們就能了解，ZARA 在供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)開展思路。圖4圖5產(chǎn)品設(shè)計減掉與“時尚”五環(huán)的細枝末節(jié)，保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度的節(jié)約成本產(chǎn)品體系高效的產(chǎn)品組織體系產(chǎn)品生產(chǎn)與配送產(chǎn)品集中生產(chǎn)，周轉(zhuǎn)中心建在交通便利的地點產(chǎn)品營銷口碑營銷與重復(fù)購買2、ZARA獨特的全程供應(yīng)鏈治理模式ZARA 的戰(zhàn)略要求公司在全年中不斷地推出大量的各種各樣的新產(chǎn)品。ZARA 公司高級經(jīng)理認為公司經(jīng)營

5、的是“時裝”，不是傳統(tǒng)的賣衣服的。顧客購買是因為他們喜愛“時裝”，而不是ZARA 公司的緣故。關(guān)于顧客來講，ZARA 公司的連鎖店意味著，他們能夠在那兒找到最新的、限量供應(yīng)的“時裝”。在某種程度上，由于公司經(jīng)營的是“時裝”（但價格卻不高）的形象，連鎖店的存貨水平特不低，通常每種款式只有幾件，換句話講這幾件庫存通常差不多上擺在展覽的櫥窗里的。由于低庫存的方針，一天的銷售后經(jīng)常能夠看到空空的貨價，連鎖店特不依靠有序而又迅速的新產(chǎn)品來補充貨源。圖6、ZARA供應(yīng)鏈的4個環(huán)節(jié)2.1、 “三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計是快速補貨流程的原動力 ZARA 總部擁有一支300 人的商業(yè)團隊，由設(shè)計專家、市場分析專家和采

6、購人員組成； 該團隊每年設(shè)計的新產(chǎn)品將近40000 款，公司從中選擇10000 多款投放市場； 該團隊不僅設(shè)計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產(chǎn)品； 全球各個連鎖店能夠在設(shè)計過程提出意見； 設(shè)計定稿后，生產(chǎn)打算和采購人員開始履行訂單流程。圖7、三位一體的產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)圖分析到各個具體內(nèi)容，ZARA 是如何操作才能得到如此的效果。下表就將ZARA在各個具體內(nèi)容的業(yè)務(wù)模式展現(xiàn)給大伙兒。圖8、產(chǎn)品開發(fā)各個模塊具體操作模式2.2、 “垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)模式是快速補貨流程的支撐力ZARA 公司自己在西班牙擁有22 家工廠（其中18 家位于西班牙拉科魯尼亞或周邊地區(qū)），其所有產(chǎn)品的50

7、是通過它自己的工廠來完成的，然而所有的縫制工作差不多上轉(zhuǎn)包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立治理。其它50的產(chǎn)品是由400 余家外部供應(yīng)商來完成的，這些供應(yīng)商有70位于歐洲，其它的則要緊分布在亞洲。歐洲的供應(yīng)商要緊分布在西班牙和葡萄牙，ZARA 公司希望如此能夠進行有效的治理，保證供應(yīng)商能對其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)，這也是時裝能否取得成功的一個關(guān)鍵之處。產(chǎn)品究竟由自己生產(chǎn)依舊外包出去，那個決定也是由生產(chǎn)打算和采購人員做出的。選擇的標準有：產(chǎn)品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產(chǎn)能力。假如采購員不能從公司內(nèi)部的工廠獲得中意的價格、有效的運輸和質(zhì)量保證，他就能夠自由的

8、選擇外包商。為了防止對某一個供應(yīng)商的依靠，同時也鼓舞供應(yīng)商更快的做出反應(yīng)，ZARA 剩余的原材料供應(yīng)來自于260 家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4。ZARA 自己通過CAD 裁減原材料，縫制工作全部交給轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商通過與Inditex 集團下屬的企業(yè)合作，自己去收集、運輸裁減后的布料。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁減的工廠，在那兒燙平并同意檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應(yīng)的標簽，然后送到物流中心。ZARA 擁有22 家工廠，50的ZARA產(chǎn)品由自有工廠制造的， 其余50由400余家外部供應(yīng)商制造；ZARA所有的縫制工作都外包給其他工廠，產(chǎn)品究竟自產(chǎn)依舊外包，由生產(chǎn)打算和采購

9、人員決定；為防止過度依靠某供應(yīng)商，ZARA 的原材料供應(yīng)來自于260 家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4；圖9、垂直整合的生產(chǎn)模式流程圖圖10、生產(chǎn)模式各個模塊的具體操作2.3、掌控最后一公里”的物流配送模式是快速補貨的推動力ZARA 所有的產(chǎn)品差不多上通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，該中心有5 層樓那么高，建筑面積超過50000 平方米 ,運用特不成熟的自動化治理軟件系統(tǒng)：大部分是由ZARA 或者Inditex 的職員開發(fā)出來的。中心的職員有1200 人，每周通常運作4 天，運送的物資的數(shù)量依需求而定。ZARA所有產(chǎn)品都通過同一個物流中心發(fā)出；該中心建筑面積超過50000平方米，運用

10、特不成熟的自動化治理系統(tǒng)，其中大部分軟件由公司職員自主開發(fā)；ZARA擁有兩個空運基地，歐美地區(qū)兩天內(nèi)保證到貨；保持著如此驚人的運輸速度，ZARA的出貨正確率達到了98.9，而出錯率不足0.5。圖11、物流配送的流程圖圖12、物流配送的各個模塊的分解2.4、“一站式”的購物環(huán)境是快速補貨流程的牽引力ZARA 專賣店與眾不同，不為不的，就因為每種款式的衣服上架不超過3 周，每種款式最多補貨一次。這些，足以讓那些購物者失去理智的了。因此，ZARA 的專賣店里其他也有許多吸引購物者的地點，就讓我們一起來看以看吧。ZARA專賣店按照女裝、男裝和童裝分類擺放衣物，將衣褲、皮包、佩飾組合搭配在一起，促使顧客

11、成套購買；ZARA專賣店中每種款式衣服上架時刻不超過3 周，每種款式最多補貨一次；兩三個星期后未賣出的產(chǎn)品，將會被運往該國的其他分店或西班牙本部；服裝行業(yè)一般只能出售60-70的產(chǎn)品，而ZARA 卻讓那個比例上升到85；ZARA專賣店每平米平均銷售額達到5192歐元。圖13、一站式購物環(huán)境的流程圖圖14、“一站式”購物關(guān)鍵指標闡述用一句話對它進行簡單概括那確實是：全程的供應(yīng)鏈治理旨在縮減成本增加時刻的同時縮減成本、提高服務(wù)質(zhì)量。圖15、ZARA的時刻與成本價值圖3、ZARA供應(yīng)鏈的IT支撐3.1、信息和通訊技術(shù)：ZARA 商業(yè)模式的核心ZARA 在信息共享和利用方面表現(xiàn)卓越，保證了ZARA 擁

12、有驚人的速度：支撐了快速收集市場信息、快速決策、操縱庫存并快速生產(chǎn)、快速配送在ZARA 的實現(xiàn)。圖16、ZARA的技術(shù)支撐對ZARA 來講，服裝款式直接來源于其分布在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，ZARA 就真正做到對顧客的需求動身，及時對顧客的需求做出反應(yīng)，而不是去預(yù)測一個遙遠的可能的今后。依照顧客的需求，ZARA的生產(chǎn)、運營治理者和設(shè)計師們聚在一起共同探討今后流行的服裝款式會是什么模樣，用什么樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，并盡快形成共識。然后，設(shè)計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸并預(yù)備好技術(shù)要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在ZARA 的倉庫中是現(xiàn)成的

13、，制成樣品只需要專門少的時刻。同時因為整個團隊都在同一個地點辦公，討論、審核、批準也是同樣的快。一旦設(shè)計款式得到批準通過，生產(chǎn)指令立即出來，趕忙按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA 自己高度自動化的剪裁設(shè)備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的制作網(wǎng)絡(luò)中進行縫合。這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有400 個。ZARA 為這些小工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到ZARA 的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時刻的工作，ZARA 在幾天之內(nèi)就能完成。最后，ZARA高技術(shù)含量的分銷系統(tǒng)確保各種款式的服裝都可不能在總部停留

14、太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往商店，在24-48 小時內(nèi)就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產(chǎn)完成后，服裝在最長的運輸途中也可不能超過一個星期。3.2、ZARA的IT系統(tǒng)的卓越性體現(xiàn)圖17、ZARA的IT系統(tǒng)卓越性體現(xiàn)的4個方面3.3、IT應(yīng)用的成功原則然而，ZARA 的IT 基礎(chǔ)架構(gòu)不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的ZARA 的IT 成果是多年來ZARA 不斷投資建設(shè)的組合，是一個功能領(lǐng)域一個功能領(lǐng)域逐漸完善的效果，是IT 系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程有效結(jié)合的結(jié)果。這些卓越成果的取得是業(yè)務(wù)需求與IT 有效結(jié)合、積存的產(chǎn)物。ZARA 將IT 系統(tǒng)部署到每個門店去，每個店自己有

15、自己的貨單，法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種特不個性化的做法。而門店經(jīng)理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后依照下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進什么貨；ZARA 對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，假如出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。ZARA 使用IT 對其組織形態(tài)、業(yè)務(wù)流程進行了設(shè)計，且效果卓著：所有的技術(shù)人員完全是業(yè)務(wù)部門的口氣，所有的業(yè)務(wù)人員就像技術(shù)部門那樣言談。因此，從ZARA 公司應(yīng)用IT 來支撐全程供應(yīng)鏈治理的成功模式來看，ZARA IT應(yīng)用成功的五個原則：一、IT 只能

16、協(xié)助人做推斷，不能取代人：不是計算機在做決定，是由ZARA 的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計算機協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。二、計算機化要標準化，同時有焦點：公司的IT 原則應(yīng)該：“對你必須做的，做最多；對你能夠做的，做最少?！崩纾昝姹仨氁軌騼Υ鏄I(yè)績數(shù)據(jù)，同時傳回總部。因此，一套POS 系統(tǒng)，同時能夠回傳總部，確實是專門重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴充其它功能的誘惑。三、技術(shù)方案要從內(nèi)部開始：應(yīng)該是企業(yè)的目標，在決定IT 的運用，而不是讓公司被IT 帶著走。不是由信息部門，來建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，能夠協(xié)助解決