《論中糧集團組織結(jié)構(gòu)》

1、中糧集團組織結(jié)構(gòu)簡介中糧集團有限公司（簡稱“中糧”、“中糧集團”）于1952年在北京成立，是一家集 貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、 地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧集團長期從事糧油食品進出口貿(mào)易， 是中國最大的進出口企業(yè)之一。 截至2003年，中糧集團進出口額累計1,468億美元，其中，出口總額累計 785億美元， 進口總額累計683億美元。?1992年以來，伴隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中糧集團加快戰(zhàn)略調(diào)整，大力實施實 業(yè)化、國際化、集團化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，有力地促進了公司由傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向產(chǎn)業(yè) 化經(jīng)營的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實業(yè)、金融

2、、信息、服務(wù)和科研為一 體的大型企業(yè)集團。目前，中糧集團已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的 發(fā)展格局。食用油脂、飲料、酒類、啤酒麥芽、面粉、巧克力、金屬包裝等業(yè)務(wù)在國內(nèi)占 有領(lǐng)先地位。中糧產(chǎn)品“福臨門”食用油、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林” 罐頭享譽大江南北，中糧投資的凱萊系列酒店也躋身世界酒店集團300強。此外，中糧還是可口可樂在中國的主要裝瓶商。（一）重組、改制與上市1999年上半年以來，中糧集團實施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團順應(yīng)經(jīng)濟全 球化發(fā)展趨勢，在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運行機制，積極參 與國際經(jīng)濟合作與競爭，實現(xiàn)資本利潤最大化。通過

3、重組、改制，集團進一步強化核心業(yè) 務(wù)和核心競爭力，同時組建了中糧糧油進出口公司 （主營糧油糖政策性貿(mào)易業(yè)務(wù)）、“中糧 國際”（香港上市公司，主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù) ）、“鵬利國際”（主營地產(chǎn)投資和酒 店管理，2003年退市）、中糧發(fā)展有限公司（主營非上市業(yè)務(wù)）和“中糧金融”（主營人壽保 險、保險經(jīng)紀、期貨等業(yè)務(wù)）5大經(jīng)營中心。其中，“中糧國際”發(fā)展目標是成為中國和亞 太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進入中國食品工業(yè)的主要渠道。（二）中糧集團組織架構(gòu)圖：由中糧集團組織架構(gòu)圖不難看出中糧集團采用的組織結(jié)構(gòu)模式是直線職能制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主

4、要特 征是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作 為該級領(lǐng)導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導作用，無權(quán)直接下達命令，各級行政領(lǐng)導人實行逐級負責，實行高度集權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)形式把中糧集團的管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人 員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則， 從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán) 和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部

5、責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線 指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導。中糧集團實行直線職能制的優(yōu)點是，既保證了集團企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以 在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用；分工精細，責任清楚，各 部門僅對自己應(yīng)做的工作負責，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況 下，易于發(fā)揮組織的集團效率。其缺點是，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門 的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔； 難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；另一方面也造成辦事效率低。（三）對中糧集團組織架構(gòu)方面存在的主要問題，

6、進行優(yōu)化的原則：公司總部是戰(zhàn)略導向組織，其主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和 利用，弓I入和培訓優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高 經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。集團下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方 向需符合集團發(fā)展愿景?？偛考皹I(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責劃分明確?？偛勘仨氂心芰诵幕顒樱ㄈ缙放频膭?chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、項 目投資管理等）進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控。總部機構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力。管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。（四）組織架構(gòu)優(yōu)化思路：業(yè)務(wù)和組

7、織構(gòu)架調(diào)整服從集團整體戰(zhàn)略。繼續(xù)“集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”原則，圍繞主營業(yè)務(wù)逐步建立若干戰(zhàn)略定位清晰、 核心競爭力突出、自我發(fā)展能力強、 具有行業(yè)領(lǐng)導地位的專業(yè)化經(jīng)營單位。遵循商業(yè)邏輯，歸核化管理，強化主業(yè)。打破現(xiàn)有架構(gòu)界限，按照商業(yè)邏輯，整合同 類業(yè)務(wù)，進行統(tǒng)一歸口管理，突出主營業(yè)務(wù)。夯實專業(yè)化經(jīng)營公司職能，按市場化標準進行實體化運作。強化專業(yè)化經(jīng)營公司的戰(zhàn) 略、財務(wù)等功能，推動上市，促進體制、機制的根本改變。從實際出發(fā)，穩(wěn)步推進，持續(xù)優(yōu)化。調(diào)整從目前業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀出發(fā)，在考慮商業(yè) 邏輯主線的前提下，注重操作的可行性和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性， 采取穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化的原則。以“從國有大型

8、企業(yè)發(fā)展為國際一流公司，重塑以外貿(mào)為主導的商業(yè)模式，選擇能力最強的環(huán)節(jié)，該舍棄的堅決舍棄”為目標，重新把中糧集團定調(diào)為“有限多元化企業(yè)”。將集團34個業(yè)務(wù)單元集中成為貿(mào)易、糧油等 9大板塊。集團僅負責總體戰(zhàn)略、資源配置、 人員任命等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。 無論如何調(diào)整， 多產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模的特征都相當突出。各業(yè)務(wù)品牌創(chuàng)建及使用上提出新的策略，比如“福臨門”系列品牌使用全新VI，根據(jù)市場消費群體不同，中糧將把天然谷物調(diào)和油定為全國性產(chǎn)品，塑造“福臨門”健康形象。集團旗下的“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等品牌都 在各自的板塊中形成了暈輪效應(yīng)。對于中糧集團土畜公司注資以后，由于土蓄公司自身業(yè)務(wù)復(fù)雜，分支機構(gòu)之間溝通成本較高，業(yè)務(wù)重疊，最好采用矩陣式管理模式，這樣有助于