《生產(chǎn)主管車間管理技能提升》【一份非常好的講義】

1、主講：XX生產(chǎn)主管 車間管理技能提升培訓(xùn)課程綱要一、生產(chǎn)主管的角色與職責(zé)、能力與要求二、目標(biāo)設(shè)定與實施能力三、開掘問題與解決問題的能力四：生產(chǎn)過程控制管理五：現(xiàn)場效率改善與本錢降低的方法六：現(xiàn)場本錢控制七：現(xiàn)場品質(zhì)管理八：溝通-管理的核心九：員工的培養(yǎng)與鼓勵-成為教練性主管一. 主管人員的角色定位總經(jīng)理/廠長主管/班組長 一般員工層投資者履行三個代表第一局部：主管人員的角色與職責(zé)、能力與要求 部門經(jīng) 理/部長一、思考研討題 清楚明白你所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c職責(zé)能力、職位、責(zé)任、權(quán)、利 -相互關(guān)系。 日常工作容易陷入的角色誤區(qū)？ 保質(zhì)、保量、按時完成公司下達(dá)的工作任務(wù)(主要職責(zé) 品質(zhì)意識品質(zhì)是制造出來的

2、 客戶意識以顧客為關(guān)注焦點 問題和改善意識主動發(fā)現(xiàn)和提出問題，并及時解決 本錢意識徹底消除浪費、改進(jìn)工作過程質(zhì)量 團(tuán)隊與合作意識是一班人做事而不是一個人做事 競爭和學(xué)習(xí)意識鼓勵車間/班組、員工競爭、參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí) 平安意識平安重于一切 創(chuàng)新意識針對技術(shù)、工藝、管理等開展提案改善二、優(yōu)秀現(xiàn)場主管必須具備的九大工作 意識三、現(xiàn)場管理人員容易陷入的八大誤區(qū)1、我沒法管？喜歡做技術(shù)工作不善于管人2、是我的功績。習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)單干，不 善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊3、主要由我做，我真不放心。事無巨細(xì)，不善于授權(quán)一 把抓4、管它有沒有完成？雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制5、我喜歡隨意，走一步

3、看一步。不善于、不習(xí)慣做方案6、怕什么？有問題再說。救火現(xiàn)象普遍7、誰能幫幫我？未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)，知識不夠8、啊彌陀佛，幸好沒什么變化，沒出過失。四、現(xiàn)場管理人員應(yīng)具備哪些管理能力思考題1.2.3.4.5.五、成功主管的八項準(zhǔn)那么1明確的目標(biāo)2做正確的事3合作致勝4積極的心態(tài)5溝通無極限6以主人自居7在客戶身邊8追求卓越六、現(xiàn)場管理人員的類型分析類型具體表現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)型技術(shù)業(yè)務(wù)能手，但缺乏人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，工作方法簡單，常常用對待機器的方法對待員工唯命是從型強調(diào)絕對服從，對上級是忠心耿耿，而且毫不懷疑與抗拒，但也絕不會主動做事，一切聽從上級的指示，不求有功但求無過。往往缺乏創(chuàng)新和管理能力

4、 大撒把型不樂意做管理人員，做一天和尚撞一天鐘，工作得過且過，沒有責(zé)任心，采取無為而治的做法，徒有虛名勞動模范型工作能踏踏實實，勤勤懇懇，只知道自己做事，不會管理員工，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作哥們義氣型對待下屬常常稱兄道弟，講哥們義氣，在工作中感情用事，缺乏原則性，不能發(fā)揮主管應(yīng)有的作用強迫壓制型固執(zhí)守舊、過分壓制員工，害怕員工威脅他的地位教練型即有技術(shù)又懂管理，注重培訓(xùn)員工和團(tuán)隊的建設(shè)，有明確的目標(biāo)意識，主動發(fā)現(xiàn)并解決問題分析自己及身邊的同事是屬于哪一類型七、認(rèn)識你的IQ、EQ、AQ 了解與認(rèn)識自己的IQ、EQ、AQ對工作與人生的幫助。八、思考題：主管人員如何建立個人影響力？1、“個人影響力原那么

5、 個人影響力：讓員工自愿地去做某事 職位影響力：讓員工不得不做某事2、“一手抓業(yè)務(wù)、一手抓管理原那么 優(yōu)秀主管既懂業(yè)務(wù)又懂管理 3、管理人員應(yīng)具備的修養(yǎng)主管應(yīng)當(dāng)具備什么樣的修養(yǎng)？智智慧：要有過人的智慧，能做出正確的判斷與 合理的決策。信威信：要言出必行，建立威信；要信賴屬下， 給予時機與償試，進(jìn)而獲得部屬的信賴。仁仁德：要有仁德，待人要寬厚，要保護(hù)和關(guān)心 部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難。勇勇敢：要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力 地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言閑語或威逼利誘。嚴(yán)嚴(yán)明：要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時要 賞罰清楚。第二局部、目標(biāo)管理與工作方案能力 目標(biāo)-方案-實施1、目標(biāo)設(shè)定的原

6、那么2、目標(biāo)設(shè)定的八個步驟3、如何設(shè)定目標(biāo)4、從目標(biāo)到具體方案5、方案的跟進(jìn)與實施1、目標(biāo)的重要性 人的本能就是追求輕松。當(dāng)企業(yè)或組織無目標(biāo)的時候就很輕松，但當(dāng)企業(yè)有目標(biāo)的時候，就是很明確的約束。 2、主管人員應(yīng)具備的五項能力團(tuán)隊目標(biāo)或任務(wù)組織用人指揮籌劃控制 結(jié)合工作實際，當(dāng)你接到一件工作任務(wù)時，你是如何來開展的？3、目標(biāo)如何來實現(xiàn) 任何目標(biāo)管理不會自動實現(xiàn)目標(biāo)要“量化在每一月周、日和每一個過程里?！傲炕笗r間、貨幣、單位數(shù)量的換算目標(biāo)制定后要從“細(xì)節(jié)上尋求“方法，只有當(dāng)每一個“細(xì)節(jié)都能得到解決和實現(xiàn)，整體目標(biāo)才能順利地實現(xiàn)。 如在生產(chǎn)過程中，為了提高生產(chǎn)效率，我們采取如下措施：動作研究+省

7、工原理 標(biāo)準(zhǔn)步驟+嚴(yán)格要求 科學(xué)方法+效率改善 細(xì)節(jié)決定成敗4、從目標(biāo)到具體的方案方案的要素：5W2H，應(yīng)當(dāng)指出為什么WHY、誰(Who)、要做什么(What)，什么時候(When)，什么地點(Where)，怎樣(How)做、以及要動用多少本錢HOW MUCH來到達(dá)工作目標(biāo)。 方案是落實目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，為什么你常常感到“方案趕不上變化，不能按方案推進(jìn)呢？請從以下六個方面核查。 1使用5W2H，使方案清晰；2列出完成方案的“瓶頸和解決方法；3方案有無彈性；4是否列出優(yōu)先順序、輕重緩急5向員工表達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)和期望了嗎？6事先同合作者進(jìn)行充分溝通了嗎？ 工作目標(biāo) 詳細(xì)的行動方案利用PDCA達(dá)

8、成工作目標(biāo)與提升績效 5。從方案-到實施人們不會做你希望的，人們只做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。IBM總裁郭士納“6. 方案的實施與跟進(jìn)7、工作的實施與跟進(jìn)班組長經(jīng)理主管緊盯匯報緊盯匯報緊盯匯報員工第三局部、現(xiàn)場管理與改善利器之一1、發(fā)現(xiàn)問題與解決問題是企業(yè)開展的內(nèi)在動力2、1%工程3、錯誤觀念影響問題的發(fā)現(xiàn)與解決4、把問題看作一座冰山5、處理方法-“問題解決程序6、問題分析及改善手法7、改善與提案建議制度 -及時發(fā)現(xiàn)問題與解決問題 開掘問題、解決問題是企業(yè)改善與開展 的內(nèi)在動力一：開掘問題與解決問題談?wù)勀銓@句話的理解 解決問題持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí) Problem

9、 solving 員工與事業(yè)伙伴尊重他 們、鼓勵他們、使他們成長 People and Partners 流程杜絕浪費 Process 理念著眼于長期的思維 Philosophy 二、豐田公司的4P、十四項原那么 通過改進(jìn)使企業(yè)能持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)。 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況現(xiàn)地現(xiàn)物。 不急于作決策，以共識為根底，徹底考慮所有可能的選擇， 并快速執(zhí)行決策 培養(yǎng)能擁護(hù)并實現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。 尊重、開展及鼓勵公司員工與團(tuán)隊。 尊重、鼓勵與幫助供給商。 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。 實施拉式生產(chǎn)制度以防止生產(chǎn)過剩。 使各制造流程工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定生產(chǎn)均衡化。 一出現(xiàn)品質(zhì)問題，就停止生產(chǎn)自動化。

10、使工作標(biāo)準(zhǔn)化，以到達(dá)持續(xù)改進(jìn)。 運用視覺管理使問題無處隱藏。 只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)。 管理決策以長期理念為根底，即使因 此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 挑戰(zhàn) 多數(shù)精益企業(yè)做到的層級 豐田本身使用的名詞 尊重與 團(tuán)隊合作 現(xiàn) 地 現(xiàn) 物 持 續(xù) 改 進(jìn) 三、社會與環(huán)境的激劇變化。四大主要因素：A、信息時代的到來B、更劇烈的競爭C、更高的客戶要求D、不穩(wěn)定的人力資源四、開掘問題與解決問題 沒有問題管理的企業(yè)，才會有危機管理A：看不出問題是最大的問題B：終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題C：重復(fù)發(fā)生的問題是作風(fēng)上的問題 韋爾奇的口號: 把每一天都視為你到任的第一天。 這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的

11、一句話，他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。五、浪費怎樣產(chǎn)生和固化過程圖問題發(fā)生時回避問題沒辦法應(yīng)付了事好似應(yīng)該有必要既成事實長期存在,不認(rèn)為不合理逃避浪費,臨時應(yīng)對一下.上司認(rèn)可浪費,但未從根源上解決習(xí)慣,惰性造成浪費, 已成習(xí)慣與應(yīng)該最終變成無意識浪費真正解決問題的長久對策開掘問題、解決問題是企業(yè)開展的內(nèi)在動力1%工程 如果每天對工作進(jìn)行改善與提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：六、問題研討1.有那些錯誤的觀念，影響問題的發(fā)現(xiàn)與解決？ 2.結(jié)合工作實際，談?wù)勂髽I(yè)缺乏問題與解決意 識會導(dǎo)致什么現(xiàn)象的發(fā)生？1。面對問

12、題的心態(tài)七、分析問題與解決問題培養(yǎng)問題意識發(fā)現(xiàn)雞蛋里的石頭將矛盾隱化，將問題公開不要疏忽小問題，否那么會導(dǎo)致災(zāi)難問題越多，人就會越活潑把問題看作成一座冰山A、解決問題、達(dá)成工作目標(biāo)解決問題、達(dá)成目標(biāo)是指我們在工作上碰到問題發(fā)生，使我們的目標(biāo)與現(xiàn)狀產(chǎn)生差距、或和我們的預(yù)想與期望不一樣，因此必須采取一些解決問題的手段去克服問題，使問題消失不再發(fā)生。B、問題的優(yōu)先順位緊急性不管問題的大小，必須立刻解決重要性一些重要的問題，未必是很緊急的妥當(dāng)性指解決問題的方式、方法是否妥當(dāng)C、區(qū)分問題的類別發(fā)生型問題指現(xiàn)狀與目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)已發(fā)生差距謀求改善型問題是指現(xiàn)有的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)往上提升潛在型問題是我們預(yù)測未來環(huán)境的更

13、動，可能會帶給我們那些問題2.問題評估3、處理方法-“問題解決程序發(fā)現(xiàn)問題分析問題比較結(jié)果制定方案實施結(jié)論OKNO1、清楚明確確實定問題2、分析問題現(xiàn)象，找出真正原因3、確定3個備選的解決方案和可能 的結(jié)果4、確定行動方案5、構(gòu)建具體的方案6、貫徹實施解決方案，效果確認(rèn)程序4。開掘問題把問題看作成一座冰山 問題冰山現(xiàn)在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次原因(近因)治標(biāo)對策 (暫時)n 次原因(遠(yuǎn)因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象八、問題分析及改善手法常用問題分析與改善手法有五種柏拉圖法因果圖法5W2H法頭腦風(fēng)暴法PDCA管理循環(huán)8D 解

14、決方法九：改善與提案建議制度改善與提案建議制度：1、問題的開掘與解決2、改善、提案制度在PQCDSM等方面開展如何提倡、營造氣氛、進(jìn)一步深入與推廣第四局部、生產(chǎn)過程控制管理決戰(zhàn)在市場、決勝在現(xiàn)場 決定重點管理工程-工作中能否抓住重點，是能否勝任管理人員角色的關(guān)鍵 運用“重要的少數(shù)20/80原理，重點管理并優(yōu)先管理以下工作，并能分清輕重緩急1影響后序工作的事務(wù) 2有牽連影響的跨部門工作3影響目標(biāo)指標(biāo)的事務(wù) 4上級特別強調(diào)的事務(wù)；5員工非常關(guān)注的方面等等1、抓住日常管理要點-決定重點管理工程急迫不急迫重要I緊急狀況迫切的問題限期完成的工作或會議II準(zhǔn)備工作計劃預(yù)防措施企業(yè)文化的建立與塑造人際關(guān)系的

15、建立增強自己的能力不重要III造成干擾的事、電話需及時審批的報表、報告會議許多迫在眉睫的的急事符合別人期望的事IV忙碌瑣碎的事廣告函件浪費時間的活動逃避性活動 2。四象限工作性質(zhì)分析 到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回巡視以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。 工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。 3、走動管理 現(xiàn)時、現(xiàn)地場、現(xiàn)物(象)當(dāng)事情發(fā)生時,立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場,看現(xiàn)象。4、“三現(xiàn)主義必須徹底了解實際情況當(dāng)你根據(jù)下屬的匯報、信息決策時，特別要強調(diào)你的下屬對所提供的報告、信息要真實可靠，要負(fù)起責(zé)任。5、現(xiàn)場管理的金科玉律 1當(dāng)問題異常發(fā)生時，要先 去現(xiàn)場 2檢查現(xiàn)物有關(guān)的物件。 3當(dāng)場采取暫行處置措施

16、。 4開掘真正原因并將之排除。 5標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。8D problem solving process 1、實施標(biāo)準(zhǔn)化管理之過程 1建立方法標(biāo)準(zhǔn)2建立時間標(biāo)準(zhǔn)3建立其他各種標(biāo)準(zhǔn)4科學(xué)管理成功實施六、標(biāo) 準(zhǔn) 化 作 業(yè)2、管理的標(biāo)準(zhǔn)化 1、操作程序、工藝、工序一經(jīng)穩(wěn)定，即以書面 形式實行標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)場嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)行。 2、遇到有問題或不正常現(xiàn)象發(fā)生時，管理人員 首先須加以調(diào)查，確定原因；如因標(biāo)準(zhǔn)所地 至，或已找到更好的方法，那么必須修正現(xiàn)行 標(biāo)準(zhǔn)，實行新標(biāo)準(zhǔn)操作，防止問題再發(fā)生。 3、標(biāo)準(zhǔn)化已成為現(xiàn)場改善不可或缺的一局部， 而且也可作為日常改善的基準(zhǔn)。流程圖配置圖過程控制方案QC工程圖作業(yè)

17、指導(dǎo)書圖紙SPC管理圖表各種報表七、生產(chǎn)過程管制七工具8。生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反響與處理一：生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)如下異常情況：插單、加/減單或交期提前生產(chǎn)進(jìn)度慢，未能按生產(chǎn)方案進(jìn)行機器、模具出現(xiàn)故障，生產(chǎn)效率低下，或停產(chǎn)生產(chǎn)物料出現(xiàn)短缺，供給不上品質(zhì)出現(xiàn)異常技術(shù)上出現(xiàn)問題人員缺乏或操作不熟練人員配合出現(xiàn)問題。 生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反響與處理1。建立生產(chǎn)異常反響系統(tǒng)三生產(chǎn)異常處理方式：A。明確反響的時機B。反響采用的形式C。向誰反響D。反響后相關(guān)部門該如何 處理生產(chǎn)過程異常情況的出現(xiàn)、反響與處理2生產(chǎn)異常處理方式：設(shè)計異常表單以利管理進(jìn)行異常原因分析追查： 針對要項提出對策，徹底進(jìn)行重點改善

18、。召開異常管理會議 檢討異?，F(xiàn)象，并通過部門協(xié)商、配合以 取得較為圓滿的處理對策。定期分析并探討異常的潛在原因，制定永久 性對策。 生產(chǎn)異常報告單生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)批號異常發(fā)生單位發(fā)生日期起訖時間自 時 至異常描述停工人數(shù)影響度異常工時緊急對策填表單位主管： 審核： 填表： 根本對策責(zé)任單位主管： 審核： 填表： 會 簽單位經(jīng)辦人公司異常問題報告編號發(fā)出部門問題描述導(dǎo)致后果要求協(xié)助部門要求解決時間實際解決時間處理結(jié)果確認(rèn)簽名1234協(xié)助部門選擇：1 工程部 2 采購部 3 技術(shù)部 4 PMC 5 品質(zhì)部 6 生產(chǎn)部 7 倉庫 8 設(shè)備No.異常原因異常工時責(zé)任單位責(zé)任工時1計劃異常396采購198業(yè)

19、務(wù)124生管742材料異常990采購792倉庫1983設(shè)備異常198生技148制造504品質(zhì)異常841品管618采購124制造995產(chǎn)品異常50開發(fā)50某企業(yè)一周異常工時統(tǒng)計表 單位：小時異常工時原因分析層別表No.異常原因異常工時影響度（%）累積影響度（%）1材料異常99040402品質(zhì)異常84134743計劃異常39616904設(shè)備異常1988985產(chǎn)品異常502100合計2475100異常工時 責(zé)任分析層別表No.異常原因異常工時影響度（%）累積影響度（%）1采購111445.045.02品管61825.070.03倉庫1988.078.04制造1496.084.05生技1486.090

20、.06業(yè)務(wù)1245.095.07生管743.098.08開發(fā)502.0100合計2475100事前控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制,重點放在事前計劃與決策事中控制方式利用反饋經(jīng)驗實施控制,通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資訊,及時把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)事中控制活動是經(jīng)常性的,每時每刻都在進(jìn)行之中事后控制方式利用前饋經(jīng)驗實施控制,控制的重點是今后的生產(chǎn)活動9、生產(chǎn)過程事前、事中、事后控制生產(chǎn)效率事后管理實際記錄-工時實績-生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時間一覽表-標(biāo)準(zhǔn)時間-標(biāo)準(zhǔn)定員作業(yè)效率 綜合效率個人效率實績 卡周效率實績卡效率月 報生產(chǎn)性報告實績檢

21、討指 導(dǎo)個人作業(yè)指 導(dǎo)如何通過月度總結(jié)會議，推開工作更好地實施事中、事 后 管 理事 后 管 理 10、合理安排作業(yè)人員 結(jié)合實際談?wù)勀阍谌藛T安排上存在那些困惑？11。生產(chǎn)過程物料的損耗控制案例分析：美的公司2002年的銷售額是130億人民幣，而利潤只有3.6億，試問如果生產(chǎn)中多損耗1%-2%的物料，還會有多少利潤嗎？ 確保來料品質(zhì)好 人員操作熟悉 工藝與工序改善 加強監(jiān)督管理物料損耗控制四方法：物料損耗控制流程Lomonhen研討題： 準(zhǔn)確、及時的生產(chǎn)統(tǒng)計對我們有什么用處？貴公司在數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面存在那些缺乏之處？ 數(shù)據(jù)的完整性與準(zhǔn)確性反映了一個企業(yè)管理小平的上下。12. 準(zhǔn)確及時地統(tǒng)計生產(chǎn)狀況

22、第五局部、現(xiàn)場效率提升與本錢降低 -主要手段和方法1、改進(jìn)工作質(zhì)量3、縮短生產(chǎn)交期2、減少機器停機時間 4、工藝流程查一查5、平面布置調(diào)一調(diào)6、流水線上算一算7、動作要素減一減8、人機效率提一提9、縮短作業(yè)切換時間10、瓶頸識別與改善11、4M方法尋找浪費12、可視化管理1、改進(jìn)工作質(zhì)量 改進(jìn)了工作過程的質(zhì)量，其結(jié)果：1、會使錯誤減少，2、重復(fù)工作減少，3、不合格減少以及返工機率減少4、減少資源耗用 因而提升了效率，降低了營運總本錢。 改進(jìn)質(zhì)量，事實上會帶動本錢降低。質(zhì)量在此系指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。2、縮短生產(chǎn)交期 交期是指從公司下發(fā)生產(chǎn)訂單到支付購進(jìn)材料及耗材，到公司收到貨款的時

23、間為止。因此，交期時間代表了金錢的周轉(zhuǎn)。必須縮短：1、方案時間2、采購時間3、生產(chǎn)時間4、出貨時間5、資金回籠時間 3、減少機器停機、維護(hù)之浪費 機器停時機中斷生產(chǎn)活動，降低生產(chǎn)效率。不可靠的機器就須以批量來生產(chǎn)，以致過多的在制品、過多的庫存；以及過多的機器修理工作，不但增加了維修本錢，同時質(zhì)量也受影響。所有這些要素都增加了營運本錢。影響了效率與交期。4、工藝流程查一查 任何一項生產(chǎn)工藝都可分為加工、搬運、檢驗、和停留四個過程。 通過畫出現(xiàn)有的工藝流程圖，進(jìn)行分析，找出不合理環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，縮短整個工藝路線，從而提升工作效率。工藝生產(chǎn)流程改善-深圳某進(jìn)料到四車間組裝啤超聲波熔接四車間包裝噴油車間

24、噴油噴油車間包裝四車間裝配搬運搬運改善前:5、平面布置調(diào)一調(diào) 平面布置的目的，要到達(dá)生產(chǎn)路線最短，配置最合理，從而向平面布置要時間，要效益。1、工廠總平面布置的原那么2、物料流向圖布置法3、車間布置(1) 必須滿足生產(chǎn)工藝過程的要求使原材料、半成品和成品的運輸路線盡可能短，防止迂回和往返運輸。使生產(chǎn)能順流而下，有單一的流向、有較短的運輸距離、有較少的裝卸次數(shù)。把聯(lián)系緊密和協(xié)作密切的部門盡量安排在一起。 2有利于提高經(jīng)濟(jì)效益 應(yīng)用“最大最小原理，盡量減少人的活動量和物的運輸量，提高系統(tǒng)的生產(chǎn)處理能力。充分利用地面和空間面積，使平面布置具有最大的靈活性和適應(yīng)性，使投資費用和投產(chǎn)后運行費用最小。 3

25、有利于保證平安和增進(jìn)職工健康 要經(jīng)得環(huán)起境因素分析和危險源分析評價，認(rèn)真考慮“三廢處理。注意精密加工車間不要和有強烈振動的車間布置在一起，要為職工創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境，做到廠區(qū)布置整潔、美觀、暢通。 4留有開展余地 要充分考慮到企業(yè)的未來開展，將來會有什么樣的改建或者擴建，其難易程度有多大。 A、工廠總平面布置的原那么 B、物料流向圖布置法 這種方法主要是按照原材料、在制品、成品等物資在生產(chǎn)過程中的流動方向和搬運量來進(jìn)行布置，特別適合于物料運輸量很大的工廠。如何進(jìn)行布置，要通過多種方案的計算和比較才能確定一個最優(yōu)方案。最優(yōu)化的方案就是要使全廠搬運量最小，特別是非相鄰單位之間的搬運量要最小。 工廠

26、總平面布置的原那么 車間布置的關(guān)鍵是設(shè)備布置，根本原那么是要符合生產(chǎn)工藝流程；盡量縮短產(chǎn)品在加工過程中的路線；要便于向根本生產(chǎn)部門提供效勞。如機械加工車間的工具室應(yīng)保證領(lǐng)取工具方便，并與磨刀間靠近，過道設(shè)置要考慮物料運輸平安等。1設(shè)備布置有三種形式第一，工藝專業(yè)化形式，即把同類設(shè)備布置在一起，稱為機群制；第二，對象專業(yè)化形式，即把各種不同類型的設(shè)備，按工藝加工 順序布置在一起；第三，混合形式，即前兩種形式的混合。2設(shè)備布置的原那么第一，加工路線最短，人行走距離最短； 第二，便于運輸，如利于天車等；第三，確保平安，設(shè)備之間、設(shè)備和墻壁、柱子間有一定的距離等；第四，便于人工操作；第五，充分利用車間

27、生產(chǎn)空間，例如將設(shè)備排成橫向、縱向或斜角的，不要 剩下不好利用的空間。C.車間布置1、單元流程和單件流(one-piecr flow)六、流水線上算一算思考： 單件流作業(yè)的好處在那里？制程設(shè)計效率-制程平衡度制程平衡率概念和應(yīng)用生產(chǎn)線相關(guān)工位之間作業(yè)員平均與否必然直接影響整個生產(chǎn)過程的整體效率制程平衡率是衡量生產(chǎn)工藝過程效率標(biāo)準(zhǔn)制程平衡率(度)= 工位累計工時最高工位工時工位數(shù)100%2、流水線平衡效率管理和浪費管制生產(chǎn)平衡率凸現(xiàn)生產(chǎn)浪費與效率平衡率:6070%-未經(jīng)任何工藝/管理改善,其中3040%浪費,效 率低下7080%-低水平控制浪費/效率,管理/技朮(PE/IE)存在 很大提升空間8

28、085%-管理盡職盡責(zé),PE/IE技朮尚有改空間8595%-管理/IE/PE技朮處于較高狀態(tài)95% -終極目標(biāo)95100%- 自欺欺人七、動作要素減一減 消除多余的動作、無效動作、緩慢動作，實現(xiàn)人和物的緊密結(jié)合，提高作業(yè)效率。 1、剔除Elimination此項作業(yè)動作可否剔除；此項作業(yè)經(jīng)努力可否消除掉；可否減少工作環(huán)節(jié)或時間；是否可以不必搬運；是否可以減少作業(yè)人數(shù)。剔除以手作為持物工具的工作。剔除不方便或不正常的動作。剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。 剔除必須使用肌力的工作，而以動力工具取代之。 剔除危險的工作。 剔除所有不必要的閑置時間。 ECRS改善重點：工作改善之技巧，不外乎剔除、合并

29、、重排與簡化四者。 2、 合并Combination幾個作業(yè)可否同時進(jìn)行；幾項作業(yè)可否合并進(jìn)行；工程分割是否適當(dāng)；工程質(zhì)檢負(fù)荷平衡度如何；檢驗工作能否合并。合并各種工具，使成為多用途。合并可能的作業(yè)。 合并可能同時進(jìn)行的動作。 3、 重排Rearrange作業(yè)順序可否重排；工作流程可否重排；工廠布置可否調(diào)整；物流線路可否改變。 使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作,最好呈對稱性。組作業(yè)時，應(yīng)把工作平均分配于各成員,把工作安排成清晰的直線順序。 4、簡化Simplifocation有無更簡單的替代方法；工具可否改善；可否機械化、自動化；全檢可否改成抽檢；檢驗的量可否減少；可否縮短搬運距離；可否減

30、少庫存。使用最低級次的肌肉工作。減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù)保持在正常動作范圍內(nèi)工作?？s短動作距離。 使手柄、操作桿、足踏板、按紐均在手足可及之處。 8、人機效率提一提 -人機配合，聯(lián)合作業(yè)分析 這種針對人機配合，一人操作單臺、數(shù)臺設(shè)備或多人共同進(jìn)行一項作業(yè)，或多人共享多臺設(shè)備的作業(yè)行為，為防止時間上的等待或干預(yù)而對其進(jìn)行效率改善的 IE 方法，即是聯(lián)合作業(yè)分析。聯(lián)合作業(yè)分析的作用消除設(shè)備在生產(chǎn)過程中空轉(zhuǎn)的浪費，提高設(shè)備利用率。消除作業(yè)人員在生產(chǎn)中的等待浪費，從而使生產(chǎn)效率得到根本性提升。使人和機器的作業(yè)負(fù)荷均衡。在生產(chǎn)初期，可作為合理分配工作任務(wù)的依據(jù)。為現(xiàn)有設(shè)備的改造提供依據(jù)。1、SM

31、ED打破批量生產(chǎn)模式 SMED(Single Minute Exchange of Die)方法，我們稱之為快速換模方法。 1.SMED：適應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)方式的利器 2.SMED：減少中間在制品、增加現(xiàn)金流量的有效方法 3.SMED：消除計件體制下員工隨意挑單現(xiàn)象的必要手段 4.SMED：打破“經(jīng)濟(jì)批量的神話 9、快 速 切 換10、 TOC(Theory of constraint) -生產(chǎn)瓶頸的識別與改善約 束 理 論 約束解決流程應(yīng)運實證方案日常管理工具改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn) ？有效溝通雙贏方案團(tuán)隊協(xié)作權(quán)利分配生產(chǎn)分銷、營銷工程管理企業(yè)方向設(shè)定物流瓶頸生產(chǎn)過程瓶

32、頸人力資源 瓶 頸工藝技術(shù)/品質(zhì)問題瓶頸2、生產(chǎn)系統(tǒng)五大瓶頸信息瓶頸11、通過4M方法提高效率、尋找浪費1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？3)有解決問題意識嗎？4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？A 人員 ( Man )11、通過4M方法提高效率、尋找浪費1)設(shè)備能力足夠嗎？ 2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤滑了？4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？ 8)噪音如何？ 9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運轉(zhuǎn)是否正常？B、設(shè)備MACHINE11、通過4M方法提高效率、

33、尋找浪費1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？3)標(biāo)識是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？ 6)材料浪費情況如何？7)材料搬運有過失嗎？ 8)是否對加工過程足夠注意？9)材料設(shè)計是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？C 材料 ( Material )11、通過4M方法尋找浪費1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？ 3)工作方法平安嗎？ 4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？5)這種方法高效嗎？ D 方法 ( Methode )6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？9)通風(fēng)和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？ 12、目 視 管 理 以視覺信號為根本手段，以公開

34、化為根本原那么，盡可能讓大家明白管理者的要求和意圖，借以推動自主管理、自我控制。七：現(xiàn) 場 成 本 控 制 及 方 法 全球20%的PC、超過60%的數(shù)碼相機、70%的DVD、80%的掃描儀，都是在中國制造的，然而，低人力本錢的中國IT企業(yè)平均利潤只有5%10%，只要原材料價格稍稍抬頭，整個行業(yè)的業(yè)績就大幅跳水.本錢優(yōu)勢的巨人卻是本錢管理上的弱智成 本 包 括 哪 些 方 面？思考題2： 3、生產(chǎn)浪費管制什么是浪費?不增加價值的活動盡管是增加價值的活動,所用問題研討4 在生產(chǎn)過程過程中，存在哪些浪費？存在哪些浪費問題研討5： 面對生產(chǎn)中的各種浪費，你采取過哪些措施或方法來降低本錢？浪費種類人的

35、浪費行走、監(jiān)視、尋找、動作、職責(zé)不清、工作量不足材料浪費 原材料、零配件損耗、不良報廢品質(zhì)浪費不良品、修正不良、錯誤的發(fā)生、檢驗、品質(zhì)管理。作業(yè)方法不合理的加工方式、搬運、等待、不平衡設(shè)備浪費大型機械、通用機械能力過剩、故障管理浪費資料、會議、管理、通信、工作單災(zāi)害與事故的發(fā)生與防止6、全面生產(chǎn)系統(tǒng)七種浪費7、如何減少管理工作中的八大浪費1、管理要素不能得到有效利用的閑置浪費2、無目標(biāo)、無方案造成的管理本錢浪費3、缺乏凝集力的協(xié)調(diào)浪費4、低效造成的效率浪費5、按個人意愿造成的無序浪費6、缺乏責(zé)任心和主動精神的等待浪費7、敷衍了事的應(yīng)付浪費 8、因監(jiān)督管理所增設(shè)管理人員之浪費8、本錢降低的種類和

36、方法強制降低法 在預(yù)期利潤目標(biāo)下，制定本錢限度，然后指定人員，研究方案，以達(dá)成任務(wù)。經(jīng)驗降低法 分析已有成果，觀察本錢趨勢，制定適當(dāng)目標(biāo)，加以推行。方案降低法 采用有方案的行動，作合理的遞減。這種方法，也叫做綜合本錢降低法，通常是指一種有方案、有組織和持續(xù)性的方案，包括企業(yè)內(nèi)相關(guān)聯(lián)的部門和人員，并以方案、執(zhí)行、考核方式加以達(dá)成。7、總結(jié)：八、現(xiàn)場品質(zhì)管理與控制 品質(zhì)管理不是那一個部門或那一個人的責(zé)任，而是公司所有成員的共同責(zé)任，需要明白的是： 要從每一個小小的環(huán)節(jié)都去考慮，綜合起來才能做好整個產(chǎn)品的品質(zhì)，要懂得： 下一工序就是客戶 7、總結(jié)：1、現(xiàn)場品質(zhì)管理 7、總結(jié)：品質(zhì)是生產(chǎn)出來的品質(zhì)是檢

37、驗出來的品質(zhì)是設(shè)計出來的品質(zhì)是管理出來的2、下面的說法那些是對的 3、四大環(huán)節(jié)對產(chǎn)品品質(zhì)不良的影響No.制作環(huán)節(jié)對產(chǎn)品品質(zhì)不良的影響1設(shè)計品質(zhì)不良錯誤不良的設(shè)計，導(dǎo)致產(chǎn)品的先天不足。太復(fù)雜的設(shè)計，導(dǎo)致高成本、低品質(zhì)。經(jīng)常變更設(shè)計，使制程混亂，容易出錯。2工程技術(shù)品質(zhì)不良缺乏工藝流程、BOM。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)沒有、錯誤或不合適。沒有正確可信賴的工裝夾具。缺乏完整正確的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。3制程品質(zhì)不良不能正確理解和執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。制程管制能力不足。制程品質(zhì)稽核、檢驗不當(dāng)。缺乏品質(zhì)意識與品質(zhì)責(zé)任。4管理支援不良進(jìn)料品質(zhì)不良生產(chǎn)計劃過于粗糙、多變、時松時緊。管理不當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御不力。倉儲管理不良。4、精益生產(chǎn)之品質(zhì)保證

38、精益生產(chǎn)之品質(zhì)管理強調(diào)預(yù)防不合格品的發(fā)生，要從操作者、機器、模具、工具、材料和生產(chǎn)過程等方面保證不出現(xiàn)不良品。 它強調(diào)從根源上保證品質(zhì)質(zhì)量建立在製程,強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來,不是由檢驗出來的在每一道工序進(jìn)行檢查,著重員工的質(zhì)量意識,要及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題假設(shè)某工序出現(xiàn)問題,由於不能滿足下工序需求,生產(chǎn)線立即停止工作,直到問題得到解決一般是個人與集體配合解決問題設(shè)計時考慮質(zhì)量問題產(chǎn)品結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化減少零件數(shù)目零件標(biāo)準(zhǔn)化精益生產(chǎn)的質(zhì)量管理五大作法第一次就做好全體人員參與不用庫存來穩(wěn)隱藏質(zhì)量問題 自檢與互檢在工作中通常被稱做“雙檢,主要是實施自主管理。如何制定措施并保證措施的徹實執(zhí)行是關(guān)鍵所在。1對工序?qū)嵤┳詸z

39、和互檢A、教育訓(xùn)導(dǎo)操作者，灌輸實施“雙檢的重要性；B、不定時的在現(xiàn)場抽查，監(jiān)督“雙檢實施狀況；C、有問題出現(xiàn)時強調(diào)“雙檢是關(guān)聯(lián)雙方的責(zé)任。D、制定明確的責(zé)任制度、實施考核與獎罰 5、生產(chǎn)制程品質(zhì)控制 由品質(zhì)部門或生產(chǎn)部門設(shè)立專人，對生產(chǎn)過程的每道工序或最終產(chǎn)品進(jìn)行檢驗 目的： 盡早發(fā)現(xiàn)問題或找出潛在原因，以減少不良品的數(shù)量或預(yù)防不良品的產(chǎn)生。 2制程與產(chǎn)品專檢 6、品質(zhì)本錢什么叫品質(zhì)本錢COQ如何正確理解品質(zhì)與本錢之間的關(guān)系？ 品質(zhì)本錢品質(zhì)本錢預(yù)防本錢鑒定本錢損失本錢內(nèi)部損失本錢外部損失本錢 7、總結(jié)：7、現(xiàn)場主管應(yīng)怎樣配合公司做好品質(zhì)a) 較強的反響能力與處理品質(zhì)的能力；b) 明白下一工序就

40、是客戶；c) 按標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；d) 車間做好自主檢驗；e) 異?，F(xiàn)象及時上報與通報；f) 設(shè)備工具、檢測儀器正確使用及維護(hù)保養(yǎng)；g) 物料管制與周圍環(huán)境整理；h) 熱愛工作，有高度責(zé)任心； 8、現(xiàn)場品質(zhì)改善與提升。生產(chǎn)車間采用各種指示燈、看板來顯示生產(chǎn)過程正 常與否，以提升品質(zhì)快速反響能力。建立品質(zhì)異常信息反響機制。生產(chǎn)、品質(zhì)、工程、采購等部門緊密合作。成立品質(zhì)改善跨部門小組。利用 PDCA 改善與提升品質(zhì)九： 溝 通 -管理的核心1、認(rèn)識溝通溝通定義：為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感，在個人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的三大要素 1要有一個明確的目標(biāo)2達(dá)成共同的協(xié)議 3溝通信

41、息、思想和情感有效溝通三行為-聽、問、說說聽問2、傾聽是溝通最重要的技巧對說話者所要說的話表現(xiàn)出興趣 1以說話者為中心 2對他所說的話有興趣，并說明原因 3用非語言暗示建立和保持融洽關(guān)系 4在說話者停頓或猶豫時，使用簡短的言語來鼓勵對方繼續(xù)交流 5防止用你自已的經(jīng)驗、意見和觀點去打斷對方的說話 適時提出問題，以澄清和獲取信息，并使談話針對主題 1使用開放式問題； 2要慎用封閉式問題告訴說話者你的理解 1復(fù)述你所聽到的內(nèi)容，直到一致；2對說話者的情緒表示理解3、表達(dá)技巧有效的傳達(dá) 1掌握適當(dāng)?shù)臅r機和地點 2措詞適當(dāng)，簡明扼要、完整和強調(diào)重點 3使用熟悉的語言，語速適中，讓對方聽清楚 4考慮聽眾的

42、情緒 5適當(dāng)時提問或重復(fù) 6確認(rèn)聽眾是否已經(jīng)明白了你所表達(dá)的內(nèi)容 7建立和諧互信的氣氛 有效的表達(dá)技巧問題討論4溝 通 的 障 礙 有 那 些？5、與人溝通的原那么和正確的心態(tài)把自己當(dāng)作別人把別人當(dāng)作別人把自己當(dāng)作自己把別人當(dāng)作自己要 別 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 別人 要想得到別人的尊重，首先自己要尊重別人6、如何與員工建立相互依賴的關(guān)系(1).溝通的方向向上溝通：沒有膽識；向下溝通：沒有心情；水平溝通：沒有肺腑；建立平等的相互依賴關(guān)系GMSMPMFMABCDEFAB依賴的附屬關(guān)系A(chǔ)B相互依賴的平等關(guān)系6、如何與員工建立相互依賴的關(guān)系 (2).與下屬溝通的方式 1一對一溝通 2

43、團(tuán)隊溝通(TEAM) Together Everyone Achieves More與下屬溝通的要求 1了解狀況+要求反思 2提供方法+共謀對策+接受意見 3給予嘗試+緊盯過程共同更多收獲每個人6、如何與上級進(jìn)行積極有效的溝通(3).與上級溝通的形式 1接受指示 2匯報 3商討問題 4表示不同意見與上級溝通的要求 1時間安排+適當(dāng)?shù)攸c 2準(zhǔn)備對策+多個選擇 3優(yōu)劣比照+可能后果與上級溝通的形式如何聽取經(jīng)理或上司的指示1隨時帶記事本記錄上司指示要點2了解工作目的、上司或經(jīng)理指示的要點速記5W1H3如無必要，不中途打斷上司的說話,耐心聽到最后4以謙虛的態(tài)度，坦率地陳述自己的意見，不要形成辯論5注意

44、自己的位置和心態(tài)、以及說話的方式。如何接受上級的批評 1準(zhǔn)確弄清楚上司或經(jīng)理批評的事實和理由 2有意見時，簡明扼要陳述事實，盡量做到心平氣和 3陳述異議時，應(yīng)針對事不對人 4不要與上司爭吵，不要計較上司的批評方式 5有錯成認(rèn)即改，不要推卸責(zé)任(4).如何進(jìn)行橫向水平的溝通水平溝通的形式 1合作及協(xié)助 2會議商討 3交流與同級溝通的要求 1主動+體諒+謙讓 2自己先提供協(xié)助+要求對方配合 3分析利弊+雙贏結(jié)果 如果在中國的管理系統(tǒng)里找不到一條讓每個員工覺得是自己要把事情做好的時候，那么中國的管理就是無解。九、員工的培養(yǎng)與鼓勵-成為教練性主管管理者的產(chǎn)品之一-是員工的行為研討：作為一個管理人員，你

45、是怎樣理解這 句話的？ 員 工 的 培 養(yǎng)造物之前先造人員工培養(yǎng) 現(xiàn)場發(fā)生的問題，90%來源于心態(tài)，10%來源于知識。 知識技能態(tài)度是什么？怎么干？愿意干？ 1、員工心態(tài)培訓(xùn) 態(tài)度決定一切 對員工的培訓(xùn)： 重視與不重視是兩回事買馬貴，不訓(xùn)馬更貴2、中高層對培訓(xùn)的看法，不同觀念不同結(jié)果：3、員工表現(xiàn)不良的原因 不會做培訓(xùn)缺乏 情緒不佳或不想做 不能做身體狀況 不公平地被處分 下屬表現(xiàn)不良，上司有70%的責(zé)任，上司應(yīng)充當(dāng)教練的角色4、上司在培訓(xùn)上應(yīng)負(fù)的職責(zé) 隨時提醒自己： 一位好的管理人員一定是一好的老師 員工的素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素質(zhì)，是你的責(zé)任。 -松下幸之助 5、如何做好教

46、育訓(xùn)練訓(xùn)練四步驟最好的學(xué)習(xí)方法： 聽20%看30%做50%100%1硬件準(zhǔn)備：培訓(xùn)設(shè)施、教材等2軟件準(zhǔn)備：充滿信心，穩(wěn)定情緒，態(tài)度愉悅步驟一：準(zhǔn)備工作1集中被訓(xùn)練者注意力2簡單明確說明和解釋內(nèi)容步驟二：說明示范1以提問的方式強調(diào)重點2給學(xué)員一定時間熟悉訓(xùn)練內(nèi)容，不斷練習(xí)步驟三：練習(xí)1對被訓(xùn)練者進(jìn)行考核2對訓(xùn)練效果進(jìn)行跟蹤步驟四：跟蹤考核6、培訓(xùn)下屬應(yīng)有的態(tài)度培訓(xùn)態(tài)度：認(rèn)真親切耐心傾聽鼓勵7、如何培養(yǎng)新進(jìn)人員主管應(yīng)以親切的態(tài)度消除新進(jìn)員工的恐懼感；對新進(jìn)人員介紹部門情況和公司相關(guān)人員，介紹其工作內(nèi)容參加人事部門專門的入職培訓(xùn)；有方案對新進(jìn)人員進(jìn)行工作教導(dǎo)；讓老員工作為輔助教練8、OJT訓(xùn)練的五個根本原那么 OJTOn the Job Training在職訓(xùn)練1從根底開始做起 主管要按照輕重緩急的順序，逐步教育指導(dǎo)工作。2學(xué)會簡單的