企業(yè)財務(wù)控制概述

1、 目 錄1、 引引言12、 企業(yè)業(yè)集團財務(wù)控控制概述.22.1、 企企業(yè)集團的特特征及形成動動因.,.222.2、 企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)控制的內(nèi)容容及特點.33、 企業(yè)業(yè)集團財務(wù)控控制模式及選選擇.43.1、 企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)控制的模式式種類和劃分分依據(jù).43.2、 財財務(wù)控制模式式選擇的依據(jù)據(jù).63.3、 影影響財務(wù)控制制模式選擇的的主要因素.74、 企業(yè)業(yè)集團財務(wù)控控制中存在的的問題.84.1、 財財務(wù)控制中存存在的問題.94.2、 基基本財務(wù)信息息不完善104.3、 財財務(wù)結(jié)構(gòu)不合合理124.4、 資資源分散，配配置不合理145、 企業(yè)業(yè)集團公司財財務(wù)控制系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建.155.1、 財財務(wù)人員

2、控制制系統(tǒng).1665.2、 財財務(wù)制度控制制系統(tǒng)175.3、 財財務(wù)目標控制制系統(tǒng)185.4、 財財務(wù)信息控制制系統(tǒng)196、 案例例分析寶鋼股份份公司財務(wù)控控制體系.206.1、 適適應(yīng)形勢發(fā)展展需要，實施施全面預(yù)算管管理216.2、 從從夯實基層基基礎(chǔ)工作入手手.2226.3、 從從增強企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞搞好資金管理理226.4、 構(gòu)構(gòu)筑財務(wù)創(chuàng)新新的技術(shù)支撐撐.2447、 總結(jié)結(jié).278、 參考考文獻.28ZusammeenfasssungHeute hhaben vielee Unteernehmmen zuusammeengeleegt, sso dasss groosse UUnt

3、ernnehmennsgrupppen eergibtt weidden. AAber AAnteill der Unterrnehmeensgruuppen habenn so kkeine gutenn Finaanz-coontrollling, dasss sie den UUmfanggeffekkt erggeben.Durch dden Arrtikell gibtt es ddie meeinungg, wiee die Unterrnehmeensgruuppen guensstig ddie Fiinazl-contrrollinng reaalisieeren kkoen

4、neen. Zuuerst zeigtt der Aufsaazt, wwas isst diee Unteernehmmensgrruppe, und was iist diie Chaarakteere deer Untternehhmensggruppee. Wennn mann den Umfanngeffeekt beekommeen moeechte, mussst mann die Finazz-conttrolliing, zz.B Koostenbberechhnung, KosttenconntroleerUsw. DDanachh zeiggt derr Aufssazt

5、, welchhen Prroblemm habeen diee Unteernehmmensgrruppe. Grunndlagee Finaanzinfformattion iist niicht pperfekkt. Fiinazsttruktuur istt nichht rattonelll. Diee disttributtion dder Reessourrcen iist auuch scchlechht. Unnterneehmenssgrupppe habben scchwachhe Funnktionn. Allles fuuerhreen zu nichtt gut F

6、inannzlagee.In Chinna beaachtenn vielle Untternehhmensggruppee die Expannsion. Aberr entssprechhent MManameent foolgt nnicht in glleicheen Zeiit. Wiir mueessen wiedeer dass Finaazconttrolliingssyystem gruennden. Das ssystemm habeen vieer Antteil, d.hPersoneenconrrtolinng, Orrdnunggcontrrolingg, Inff

7、ormattionsccontrooling, Ziellcontrrolingg. Allles hiilf innazconntrolllingsssystemm zu rrelaliisiereen.Beispieelweisser Baaogangg AG zzeigt ein PPraemaar Finnazconntrolllingsssystemm.Baogangg AG aals eiin groossen Unterrnehmeen hinnstelllt Vorrbild fuer anderr Unteernehmmen inn Chinna. Miit demm tot

8、aalen BBudgettmanaggementt, siee beacchten grunllage AAufgabben. UUnd siie verrstaekken baargelddmanaggementt und Finazzinnovvationn. Mitt dem Finazzcontrrollinngssysstem mmacht Baogaang AGG grossse Foorschrritte.Wir koeennen wissnnen, ddass ddie Unnterneehmenssgrupppen Fiinazcoontrollling versttaer

9、keen mueessen.摘 要本本文通過對企企業(yè)集團的定定義和特征的的分析，指出出企業(yè)集團財財務(wù)控制中存存在的問題，以以及如何采取取措施有效的的進行財務(wù)控控制，通過寶寶鋼的控制體體系作為案例例來詳細的闡闡釋了財務(wù)控控制體系如何何的構(gòu)建，從從而保證企業(yè)業(yè)集團財務(wù)狀狀況的健康運運轉(zhuǎn)。關(guān)鍵詞企業(yè)業(yè)集團、財務(wù)務(wù)預(yù)算、財務(wù)務(wù)控制、財務(wù)務(wù)控制模式1、引言步入新世紀，加加入WTO后面對對經(jīng)濟全球化化，國有企業(yè)業(yè)特別是國有有大型企業(yè)集集團的改革和和發(fā)展正面臨臨新的機遇和和挑戰(zhàn)。根據(jù)據(jù)十五屆四中中全會、五中中全會精神，我我們應(yīng)抓住機機遇，趁勢而而上，建立以以國有資本出出資人為核心心的管理體制制，采取切實實有

10、效的措施施，大力促進進國有大型企企業(yè)集團的改改革和發(fā)展。這這對于增強我我國的經(jīng)濟實實力，自加入入WTO后的各各項挑戰(zhàn)具有有十分重大的的戰(zhàn)略意義。這這其中，加強強企業(yè)集團財財務(wù)控制是企企業(yè)深化改革革的必然選擇擇。企業(yè)集團的財務(wù)務(wù)控制包括兩兩個層次：所所有者角度的的財務(wù)控制與與管理者角度度的財務(wù)控制制。這兩個層層次缺一不可可。所謂所有有者角度的財財務(wù)控制，是是指出出資者者的資本控制制。所謂管理理者角度的財財務(wù)控制，就就企業(yè)內(nèi)部管管理角度看，就就是作為企業(yè)業(yè)集團管理者者對其運營的的法人資產(chǎn)的的財務(wù)控制，這這也是我們通通常意義上所所探討的企業(yè)業(yè)的財務(wù)控制制。這種財務(wù)務(wù)控制主要分分為財務(wù)控制制模式、過程

11、程與機制三個個方面。企業(yè)業(yè)集團在進行行具體的財務(wù)務(wù)控制前，首首先需要確定定財務(wù)管理與與控制的模式式，在這個模模式基礎(chǔ)上，才才能制定財務(wù)務(wù)控制的相關(guān)關(guān)政策、制度度和程序，建建立相應(yīng)的組組織；其次，控控制的目標要要得到很好的的執(zhí)行與貫徹徹，需要有一一個完整的財財務(wù)控制機制制保障，這些些機制包括人人員機制、制制度機制、機機構(gòu)機制等；最后，一個個完整的財務(wù)務(wù)控制的過程程分為事前控控制，事中控控制和事后控控制三個連貫貫的過程。財財務(wù)控制的模模式、過程和和機制組成了了企業(yè)集團管管理者角度財財務(wù)控制的完完整體系，本本文重點就管管理者角度財財務(wù)控制進行行討論，并對對企業(yè)集團的的所有者角度度財務(wù)控制進進行了初步

12、探探討。近年來的世界經(jīng)經(jīng)濟出現(xiàn)了一一些新發(fā)展、新新趨勢，企業(yè)業(yè)集團面臨的的環(huán)境發(fā)生了了一些變化，企企業(yè)集團本身身也相應(yīng)出現(xiàn)現(xiàn)了一些新的的動向，這也也對我國企業(yè)業(yè)集團的財務(wù)務(wù)控制提出了了一些新的要要求，相應(yīng)的的企業(yè)集團的的財務(wù)控制也也出現(xiàn)了一些些新的變化，本本文對此作了了一些探討。在中央經(jīng)濟工作作會議上指出出，今后一段段時間，國有有企業(yè)改革仍仍是整個經(jīng)濟濟體制改革的的中心環(huán)節(jié)。要要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)權(quán)責(zé)明確、政政企分開、管管理科學(xué)”的要求，繼繼續(xù)深化國有有企業(yè)改革，健健全權(quán)責(zé)統(tǒng)一一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)調(diào)、有效制衡衡的公司法人人治理結(jié)構(gòu)。符符合條件的國國有大中型企企業(yè)要加快實實行股份制改改造，繼續(xù)推推動國有

13、企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略性重重組。培育和和發(fā)展一批擁擁有自主知識識產(chǎn)權(quán)、競爭爭力強大公司司和企業(yè)集團團，是提高我我們企業(yè)在國國際競爭力的的重大舉措。黨的十六大提出“建立代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制?！蔽覈鴳?yīng)建立出資人制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，使國有資產(chǎn)的管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。企業(yè)集團是現(xiàn)代代企業(yè)的高級級形式之一，是是以一個或若若干個大型企企業(yè)為核心，以以資產(chǎn)、資本本、產(chǎn)品、技技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐紐帶，有一批批共同利益，在在某種程度上上受核心企業(yè)業(yè)影響的多個個企業(yè)聯(lián)合組組成的一個穩(wěn)穩(wěn)定的多層次次經(jīng)濟組織。它它一般是有較較強競爭力的的

14、跨所有制、跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)的法人聯(lián)聯(lián)合體。發(fā)展展企業(yè)集團，通通過對企業(yè)集集團財務(wù)的有有效控制，使使得企業(yè)集團團獲得更穩(wěn)定定、健康的發(fā)發(fā)展。2、企業(yè)集團財財務(wù)控制概述述2.1 企業(yè)集集團的特征及及形成動因企業(yè)集團管理相相對于一般的的單體企業(yè)管管理有不同的的特點，研究究企業(yè)集團的的財務(wù)控制，必必須先對企業(yè)業(yè)集團的特征征及形成動因因做出必要的的了解。2.1.1 企企業(yè)集團的特特征眾所周知,企業(yè)業(yè)集團是一種種企業(yè)聯(lián)合體體,但并非所有有的企業(yè)聯(lián)合合體都是企業(yè)業(yè)集團。縱觀觀世界的企業(yè)業(yè)發(fā)展史,從18577年德國出現(xiàn)現(xiàn)的第一個卡卡特爾（Caartel ）組織算起起1， 19世紀末末20世紀初,在歐洲出現(xiàn)現(xiàn)

15、的卡特爾(Carteel)與辛迪迪加(Synndicatte) ,是是企業(yè)之間以以契約方式聯(lián)聯(lián)合起來的銷銷售和供銷聯(lián)聯(lián)合體,成員間關(guān)系系比較松散,聯(lián)合體的壽壽命也很短,并不是現(xiàn)代代意義的企業(yè)業(yè)集團;而十九世紀紀末出現(xiàn)的托托拉斯( TTrust) 是由許多多企業(yè)合并而而成的一個獨獨立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)業(yè)集團；而20 世紀初初出現(xiàn)的康采采恩( Koonzernn) ,則是是以大企業(yè)為為核心,通過收買股股票、參加董董事會及其它它財務(wù)上的關(guān)關(guān)系,將各成員企企業(yè)組成的企企業(yè)集團(許滌新,19980年) 。有的學(xué)學(xué)者認為這種種以股權(quán)紐帶帶聯(lián)結(jié)起來的的康采恩具有有現(xiàn)代意義的的企業(yè)集團含含義(王全喜,

16、19986 年) 。最早使用企業(yè)集集團一詞的是是日本。19986年在日日本出版的經(jīng)經(jīng)濟辭典中中,將企業(yè)集團團定義為:“多數(shù)企業(yè)相相互保持獨立立性,并且相互持持股,在融資關(guān)系系、派遣人員員、原材料供供應(yīng)、產(chǎn)品銷銷售、制造技技術(shù)等方面建建立緊密的關(guān)關(guān)系而協(xié)調(diào)行行動的企業(yè)群群體。”與康采恩的的概念比較,我們發(fā)現(xiàn)股股權(quán)關(guān)系是他他們的共同點點。英國1989年年的公司法法認為:“集團包括兩兩個或兩個以以上的企業(yè),它們之間有有母子公司的的特殊關(guān)系”。母公司與與子公司的關(guān)關(guān)系,是通過投資資形成的,即由股權(quán)關(guān)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成成的。我國近近年來對企業(yè)業(yè)集團的認識識也有進展。1997年4月,國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委和國家體

17、改委發(fā)出了關(guān)于深入大型企業(yè)集團試點工作的意見,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制?！彪S后,國家體改委發(fā)出了關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見,明確提出:企業(yè)集團要“確立母子公司的出資關(guān)系,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶.”(中國改革報,1998年3月) ?？梢?從國家決策層來看,也確認企業(yè)集團是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的企業(yè)組織體系。在我國,澄清企業(yè)集團的概念,規(guī)范企業(yè)集團組織,改善企業(yè)集團管理的時機到來了。綜上所述,筆者認為可將企業(yè)集團定義為:企業(yè)集團是以母公司為核心,通過產(chǎn)權(quán)紐帶,把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,形成母子公司關(guān)系的多法人的企業(yè)群體。在企業(yè)集團中,母公司是向子公司出資并對子

18、公司擁有控制權(quán)的企業(yè);子公司是受母公司投資并被控制的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權(quán)的股份) ,絕對控股公司(母公司直接或間接擁有50100 %具有表決權(quán)的股份) 和相對控股公司(母公司直接或間接地擁有50 %以下具有表決權(quán)的股份,并依有關(guān)協(xié)議具有實際控制權(quán)) 。這樣定義企業(yè)集團基本上是與國際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團,有利于企業(yè)集團的經(jīng)營和管理。二戰(zhàn)后，企業(yè)的的聚合體逐漸漸演變，發(fā)展展成為今天的的企業(yè)集團。隨隨著信息時代代的來臨，跨跨國公司的興興起，企業(yè)集集團以更明顯顯的全球化、多多元化經(jīng)營特特征而成為世世界經(jīng)濟發(fā)展展的主角。在企業(yè)集團的經(jīng)經(jīng)營管理中,人

19、們看到母母公司與子公公司之間有著著諸多人事關(guān)關(guān)系、技術(shù)協(xié)協(xié)作關(guān)系、財財務(wù)關(guān)系、管管理關(guān)系、產(chǎn)產(chǎn)品配套關(guān)系系、供銷關(guān)系系等, 往往認為為這些關(guān)系是是并列的。其其實并非如此此,這些關(guān)系的的重要程度有有著很大差別別,對集團的意意義是不同的的。首先,母公司是憑憑借對子公司司投資形成的的股權(quán),進入子公司司的股東會和和董事會,才能對子公公司的人事任任免、資產(chǎn)處處理、經(jīng)營管管理等發(fā)揮決決策作用,形成對子公公司的人事等等關(guān)系。財務(wù)務(wù)關(guān)系決定著著其他關(guān)系。其其次,工藝協(xié)作、技技術(shù)協(xié)作、供供銷關(guān)系并不不是集團所特特有的關(guān)系,兩個完全獨獨立的企業(yè)也也可由契約產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系系,而多角化集集團的內(nèi)部卻卻可能不存在在這些

20、關(guān)系,只有財務(wù)關(guān)關(guān)系?？梢?母公司以產(chǎn)產(chǎn)權(quán)投資形成成的財務(wù)關(guān)系系是維系集團團的最基本關(guān)關(guān)系。了解企企業(yè)集團的財財務(wù)關(guān)系特征征,處理好財務(wù)務(wù)關(guān)系,實施財務(wù)控控制,是搞好企業(yè)業(yè)集團的基本本要求。企業(yè)業(yè)集團作為以以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)而而成的多法人人企業(yè)群體,是一種特殊殊的企業(yè)組織織形式。這種種特殊的企業(yè)業(yè)組織形式反反映在財務(wù)上上,表現(xiàn)出其特特有的財務(wù)特特征。企業(yè)集團的具體體特點與其所所在國家、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特征、所所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)等密切相關(guān)關(guān)，但從最基基本的層面來來看，企業(yè)集集團有一下的的特征： eq oac(,1)企業(yè)集團自自身不是法人人實體，而是是多個法人組組成的聯(lián)合體體。組成成員員可以多種多多樣，包

21、括工工商企業(yè)、科科研單位、金金融組織等等等，在論及企企業(yè)集團時，我我們通?？紤]慮其作為一個個整體的發(fā)展展狀況。 eq oac(,2)企業(yè)集團必必有一個核心心企業(yè)或龍頭頭企業(yè)，一般般將其稱為母母公司或集團團總部。按核核心企業(yè)的性性質(zhì)劃分，可可將企業(yè)集團團劃分為兩種種主要模式：單純控股型型企業(yè)集團和和經(jīng)營型控股股集團（產(chǎn)業(yè)業(yè)型企業(yè)集團團），單純控控股型企業(yè)集集團的核心企企業(yè)是單純的的控股公司，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集集團的核心企企業(yè)是一個經(jīng)經(jīng)營實體。 eq oac(,3)資本是主要要聯(lián)結(jié)形式。各各成員企業(yè)之之間的主要聯(lián)聯(lián)結(jié)紐帶可以以是資本，也也可以是契約約、產(chǎn)品、技技術(shù)等各種經(jīng)經(jīng)濟利益，還還可以是人力力資源

22、本身，其其中股份控制制是最基本最最有效的方面面。 eq oac(,4)多層次的組組織結(jié)構(gòu)。母母公司作為核核心層，根據(jù)據(jù)其占成員企企業(yè)資本的比比例來確定擁擁有或控制關(guān)關(guān)系，成員單單位按與核心心層緊密程度度可分成緊密密層、半緊密密層和松散層層等，相互之之間構(gòu)成了母母子公司關(guān)系系體制，不同同以行政命令令確定企業(yè)之之間隸屬關(guān)系系的組織方式式。其中，緊緊密層是指由由核心層掌握握實際控制權(quán)權(quán)的成員企業(yè)業(yè)，兩者是母母子公司關(guān)系系，構(gòu)成了企企業(yè)集團的主主體，其管理理活動相應(yīng)成成為集團管理理活動的核心心內(nèi)容。 eq oac(,5)規(guī)模巨大，生生產(chǎn)經(jīng)營具有有連鎖性和多多元性。企業(yè)業(yè)集團形成既既有縱向聯(lián)合合，又有橫

23、向向聯(lián)合，更多多的是混合型型，具備多種種經(jīng)濟功能，經(jīng)經(jīng)營多個系列列的產(chǎn)品，在在不同的地區(qū)區(qū)經(jīng)營，具有有相當?shù)氖袌鰣鲇绊懥Α?eq oac(,6)一個企業(yè)要要通過控股與與參股等形式式組建企業(yè)集集團，必須要要有自身的優(yōu)優(yōu)勢，借助于于這種優(yōu)勢的的聚合力，才才能團結(jié)或輻輻射一批外圍圍企業(yè)來組建建集團。這一一核心優(yōu)勢除除了產(chǎn)品、營營銷網(wǎng)絡(luò)或技技術(shù)等優(yōu)勢外外，主要是資資本優(yōu)勢2。資本是凝聚聚資產(chǎn)的膠合合劑，是企業(yè)業(yè)行使擴張的的必要手段，如如果核心企業(yè)業(yè)沒有資本優(yōu)優(yōu)勢，組建企企業(yè)集團也就就成為了一句句空話。2.1.2 企企業(yè)集團的形形成動因1 節(jié)約交易易費用 市場經(jīng)濟濟是現(xiàn)代社會會的基本經(jīng)濟濟體制，市場場配

24、置是經(jīng)濟濟資源配置的的基本手段，當當管理上的協(xié)協(xié)調(diào)比市場機機制的協(xié)調(diào)能能帶來更大的的生產(chǎn)力時（組組織成本和交交易費用權(quán)衡衡的結(jié)果），企企業(yè)集團這種種企業(yè)組織和和市場組織之之間的“準一體化組組織”就會取代傳傳統(tǒng)的小公司司，通過組建建企業(yè)集團，企企業(yè)交易內(nèi)部部化，降低了了市場交易費費用，有利于于形成企業(yè)財財富的增加和和社會資源的的充分利用。2 擴大經(jīng)營營邊界3經(jīng)營邊界是指企企業(yè)經(jīng)營范圍圍的市場邊界界。經(jīng)營邊界界擴大一般包包括三種情況況：一是生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品品市場邊界擴擴大，二是生生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)范圍擴大大，三是產(chǎn)品品的地域邊界界擴大。經(jīng)營營邊界擴大意意味著規(guī)模擴擴大，從而產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)經(jīng)濟，建立企

25、企業(yè)集團則是是一種既能擴擴大規(guī)模，又又能保持在新新的經(jīng)營邊界界獲得規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟的基本形形式。其擴大大經(jīng)營邊界的的途徑包括： eq oac(,1)通過控股方方式，以相對對較少的資金金投入將新產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營納入控制制支配之下； eq oac(,2)通過持股或或融資形式，以以相對更少的的資金投入將將新產(chǎn)品的生生產(chǎn)經(jīng)營納入入其一定程度度的控制之下下； eq oac(,3)通過人事結(jié)結(jié)合方式，施施加自己的經(jīng)經(jīng)營意志，爭爭取產(chǎn)品發(fā)展展的主動權(quán)； eq oac(,4)通過業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)合方式，充充分利用原有有產(chǎn)品的前后后輻射效應(yīng)，進進一步拓展經(jīng)經(jīng)營邊界。3 降低資金金成本3作為企業(yè)集團的的重要成因，資資金成本降

26、低低主要體現(xiàn)在在三個方面： eq oac(,1)成員企業(yè)獲獲得資金所需需支付的費用用相對下降。企企業(yè)集團化使使其內(nèi)部成員員企業(yè)之間建建立長期穩(wěn)定定的資金拆借借關(guān)系提供了了有效的組織織保障，同時時使內(nèi)部成員員取得集團金金融機構(gòu)優(yōu)惠惠利率貸款提提供了合法途途徑。 eq oac(,2)日常生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營所需資金金使用效率進進一步提高。集集團內(nèi)部之間間短期支付的的減少和支付付手段的簡化化，以及通過過內(nèi)部價格、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移利潤等途途徑，對集團團內(nèi)企業(yè)收入入分配結(jié)構(gòu)進進行統(tǒng)一調(diào)整整，從而使資資金的分配在在數(shù)量和結(jié)構(gòu)構(gòu)上均達到優(yōu)優(yōu)化。 eq oac(,3)投資資金使使用率的提高高。通過控股股、持股、參參股等方式，只只

27、需少量出資資便可實際控控制資產(chǎn)額為為其出資數(shù)倍倍的企業(yè)從而而結(jié)成集團，進進而為整個集集團的發(fā)展服服務(wù)。4 增強競爭爭實力對核心企業(yè)或控控股企業(yè)來說說，組建集團團既可以借此此擴大生產(chǎn)規(guī)規(guī)模，提高經(jīng)經(jīng)濟實力，又又可以借助集集團內(nèi)資源的的優(yōu)化配置來來改善生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營效率，增增強產(chǎn)品的市市場競爭力；另一方面，對對于成員企業(yè)業(yè)來說，加入入集團后雖在在獨立性方面面多少受牽制制，但是有整整個集團作后后盾，無論是是在經(jīng)營風(fēng)險險或財務(wù)風(fēng)險險方面，都會會得到相應(yīng)庇庇護。2.2 企業(yè)集集團財務(wù)控制制的內(nèi)容及特特點要使財務(wù)控制作作用得到有效效的發(fā)揮，首首先要準確地地領(lǐng)會財務(wù)控控制的內(nèi)涵，其其次，根據(jù)財財務(wù)控制的內(nèi)內(nèi)涵界

28、定財務(wù)務(wù)控制的內(nèi)容容與范圍，并并對此采取針針對性的控制制措施。貫徹徹這一思路，本本節(jié)由財務(wù)控控制概念分析析入手，分析析企業(yè)集團財財務(wù)控制的內(nèi)內(nèi)容與特征，并并在第三節(jié)對對我國集團財財務(wù)控制的現(xiàn)現(xiàn)存問題及原原因進行了剖剖析。2.2.1 財財務(wù)控制的涵涵義 按照傳傳統(tǒng)和現(xiàn)行的的解釋，財務(wù)務(wù)控制是指對對執(zhí)行和完成成財務(wù)計劃或或財務(wù)預(yù)算的的控制4，即財務(wù)人人員或財務(wù)機機構(gòu)通過財務(wù)務(wù)法規(guī)、財務(wù)務(wù)制度、財務(wù)務(wù)定額、財務(wù)務(wù)計劃目標等等對資金運動動（或日常財財務(wù)活動、現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進進行指導(dǎo)、組組織、監(jiān)督和和約束，確保保財務(wù)計劃（目目標）實現(xiàn)的的管理活動5。財務(wù)務(wù)計劃或財務(wù)務(wù)預(yù)算只有通通過財務(wù)控制制才能從理想想變

29、成現(xiàn)實，才才能真正貫徹徹執(zhí)行，達到到預(yù)期的目的的。1 財務(wù)控制制與財務(wù)管理理如果把財務(wù)管理理內(nèi)容按管理理環(huán)節(jié)來分，包包括財務(wù)預(yù)測測、財務(wù)決策策、財務(wù)預(yù)算算、財務(wù)控制制和財務(wù)分析析與評價等，其其中財務(wù)控制制在財務(wù)管理理體系中處于于核心地位，是是承上啟下的的樞紐環(huán)節(jié)6。 eq oac(,1)財務(wù)管管理的目標是是實現(xiàn)企業(yè)總總體目標，它它以制度管理理為主要特征征，協(xié)調(diào)并指指導(dǎo)各部門、單單位的財務(wù)活活動，解決的的是企業(yè)管理理中各行為主主體的激勵與與約束不對稱稱問題。財務(wù)務(wù)控制則通過過調(diào)節(jié)、溝通通和合作使個個別、分散的的財務(wù)行動整整合統(tǒng)一起來來，以追求企企業(yè)長期或短短期財務(wù)目標標。 eq oac(,2)從

30、財務(wù)務(wù)管理的實踐踐來看，組織織財務(wù)活動與與處理財務(wù)關(guān)關(guān)系是財務(wù)經(jīng)經(jīng)理的基本職職責(zé)。組織財財務(wù)活動的過過程一方面是是授權(quán)控制和和執(zhí)行重大財財務(wù)決策的過過程，同時又又是日常財務(wù)務(wù)活動的控制制過程?？梢娨姡瑳]有財務(wù)務(wù)控制，財務(wù)務(wù)管理的其它它職能也無法法實現(xiàn)。財務(wù)控制以制定定財務(wù)預(yù)算為為主要依據(jù)，通通過對實際經(jīng)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的觀觀察和記錄，糾糾正偏差，提提出控制報告告，分析和調(diào)調(diào)查產(chǎn)生偏差差的原因，在在進行反饋控控制的同時，開開展業(yè)績評價價，并據(jù)以進進行激勵。財務(wù)控制是財務(wù)務(wù)管理活動的的重要組成要要素，基本目目標應(yīng)服從財財務(wù)管理的目目標，同時，作作為財務(wù)管理理目標實現(xiàn)的的手段，也有有其自身的具具體要求，主主

31、要是保證資資本資產(chǎn)安全全，對目標計計劃進行控制制，對管理活活動進行全過過程的監(jiān)控，對對經(jīng)營成果作作合理的評價價。2 財務(wù)控制制與會計控制制8財務(wù)與會計，一一個是理財活活動，一個是是對這一活動動的核算與借借鑒，從業(yè)務(wù)務(wù)處理流程來來看是先有財財務(wù)后有會計計。財務(wù)控制制是為了實現(xiàn)現(xiàn)計劃所規(guī)定定的財務(wù)目標標，利用有關(guān)關(guān)信息和特定定的手段對財財務(wù)活動施加加的影響或調(diào)調(diào)節(jié)活動，其其職責(zé)主要是是籌劃資金、制制定信用政策策、辦理貨幣幣資金收支款款項等，側(cè)重重于業(yè)務(wù)活動動量的方面，編編制預(yù)算是其其重要方法；而會計控制制是對經(jīng)濟業(yè)業(yè)務(wù)是否安全全與合法進行行的控制，其其職責(zé)是負責(zé)責(zé)記錄經(jīng)營收收支及資產(chǎn)、負負債、所有

32、者者權(quán)益狀況，編編制報告對內(nèi)內(nèi)外提供會計計信息等，會會計控制側(cè)重重于業(yè)務(wù)活動動的合法性，如如對現(xiàn)金的控控制，會計控控制主要關(guān)注注對現(xiàn)金收支支等活動是否否合法，而財財會控制則主主要關(guān)注現(xiàn)金金收支流量活活動。財務(wù)控制與會計計控制又是緊緊密相連、不不可分割的，財財務(wù)控制在完完善和健全各各項基礎(chǔ)工作作、制定控制制標準、分析析差異以及執(zhí)執(zhí)行結(jié)果考核核評價時，無無疑要利用會會計控制手段段，兩者在諸諸多時候是交交叉的。2.2.2 企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)控制的內(nèi)容容企業(yè)集團作為一一種企業(yè)聯(lián)合合體的組織形形式，其財務(wù)務(wù)控制包括兩兩方面內(nèi)容：一是集團公公司對自身業(yè)業(yè)務(wù)進行的管管理；二是集集團公司作為為管理總部對對其子公

33、司及及成員企業(yè)進進行的管理，第第一方面必然然包括單位企企業(yè)財務(wù)控制制的基本內(nèi)容容，如存貨控控制、成本控控制、信用控控制等，第二二方面的財務(wù)務(wù)控制才是企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)管理的特色色。集團公司對成員員企業(yè)財務(wù)控控制的內(nèi)容主主要是： eq oac(,1)對子公公司的會計基基礎(chǔ)工作規(guī)范范化進行要求求和管理。包包括子公司會會計機構(gòu)的合合理設(shè)置、會會計人員的任任用標準、會會計核算辦法法的確定、會會計監(jiān)督的內(nèi)內(nèi)容和要求、內(nèi)內(nèi)部會計管理理制度的制定定等，既要體體現(xiàn)共性，又又要體現(xiàn)個性性，制定出一一套高水平的的既統(tǒng)一又切切合實際的管管理辦法和標標準，并定期期進行考核和和檢查。 eq oac(,2)投資的的管理。包

34、括括集團公司對對子公司及對對外的投資和和子公司對下下屬公司以及及對外的投資資，這是集團團財務(wù)控制很很重要的一個個方面，因為為集團公司的的每一次對外外擴張、資產(chǎn)產(chǎn)重組，以及及內(nèi)部企業(yè)的的兼并和改制制，都必須以以財務(wù)部門提提供的信息和和其他有關(guān)的的財務(wù)資料為為基礎(chǔ)提煉后后做出決策，即即每一次的資資本運作，都都同財務(wù)管理理有著不可分分割的聯(lián)系；還包括對子子公司的投資資方向、投資資回收期、投投資收益、所所投項目與集集團公司總體體發(fā)展戰(zhàn)略的的一致性等進進行界定、管管理和考核、鑒鑒定。 eq oac(,3)籌資的的管理。首先先，應(yīng)有銀行行帳戶的集中中管理和集中中結(jié)算的原則則；其次，一一方面做好各各子公司的

35、資資金占用計劃劃，盡量使集集團少籌資多多辦事，另一一方面充分發(fā)發(fā)揮大集團籌籌集資金力度度大、渠道多多的優(yōu)勢，努努力降低籌資資成本；其三三，建立一套套科學(xué)的指標標考核體系，把把每項資金占占用盡力壓縮縮在最低限度度內(nèi)，減輕籌籌措資金的壓壓力，提高資資金使用效率率。 eq oac(,4)成本費費用管理。在在成本核算、費費用記錄完整整的前提下，用用科學(xué)的方法法建立幾個中中心，歸集、計計算、預(yù)測和和控制成本、費費用，以達到到企業(yè)價值最最大化的財務(wù)務(wù)管理目的。 eq oac(,5)利潤分分配的管理。集集團公司作為為投資中心，對對作為利潤中中心的子公司司的利潤分配配，自然肩負負管理的重任任。 eq oac(

36、,6)其他管管理。如對子子公司的撤并并、解散、破破產(chǎn)等事宜的的財務(wù)管理。2.2.3 企企業(yè)集團財務(wù)務(wù)控制的特點點一般地說，集團團母子公司是是建立在資本本聯(lián)結(jié)基礎(chǔ)上上的控制與被被控制的關(guān)系系，母公司關(guān)關(guān)心的是投資資收益，因而而必須對投資資及控股子公公司的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程進行行有力的規(guī)范范、指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督、控制。這這就決定了集集團這一層次次的財務(wù)控制制，既不能代代替其它層次次管得過細、過過于具體，又又不能僅進行行籠統(tǒng)的表面面管理。企業(yè)業(yè)集團財務(wù)控控制相對于單單體企業(yè)有不不同的特征。1 企業(yè)集團團財務(wù)控制的的鏈接點：多多級委托代理理關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中中，委托代理理關(guān)系被視為為一種契約。就就我們討論的的企

37、業(yè)集團來來說，它是一一個多層次的的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化的法人聯(lián)聯(lián)合體，不僅僅有與一般企企業(yè)相同的委委托代理問題題，而且還表表現(xiàn)出多重委委托代理的契契約關(guān)系特征征2。具體體體現(xiàn)在：集集團母公司的的股東作為原原始出資人，與與母公司經(jīng)營營者有委托代代理關(guān)系；集集團母公司作作為子公司的的出資人，與與子公司的經(jīng)經(jīng)營者也有委委托代理關(guān)系系；依此類推推，由于集團團內(nèi)部的層層層資本控制關(guān)關(guān)系，企業(yè)集集團具有多級級委托代理關(guān)關(guān)系。由于多級委托代代理關(guān)系的存存在，母子公公司之間存在在著信息不對對稱和利益目目標的差異，使使子公司可能能發(fā)生“道德風(fēng)險”或“逆向選擇”。為了防止止子公司背離離集團整體利利益目標，解解決的方法主

38、主要是有效的的監(jiān)督和適當當?shù)募?，當當兩?quán)分離的的層次多、跨跨度大，一般般的監(jiān)督和激激勵機制已經(jīng)經(jīng)力不從心時時，為了減少少這種風(fēng)險或或損失，就要要通過資本控控制來控制代代理成本，實實現(xiàn)其資本增增值的目標。2 財務(wù)控制制目標：集團團整體利益下下的多層目標標財務(wù)控制的根本本目的是整個個集團的利益益最大化。就就企業(yè)集團來來看，至少有有兩級出資者者目標，即母母公司出資者者作為財務(wù)主主體的財務(wù)目目標和母公司司作為子公司司出資人的財財務(wù)目標。有有的巨型集團團是由多級子子集團和下屬屬集團組成，如如國家電力公公司（國有控控股公司集團團，下轄東北北、華北、華華中、西北、葛葛洲壩6各集集團公司，華華能集團是其其計

39、劃單列的的全資子公司司）就是這樣樣，這樣的集集團必然存在在多級出資人人和相應(yīng)的財財務(wù)目標。集集團母公司股股東財務(wù)目標標是最根本的的目標，要求求母公司財務(wù)務(wù)目標符合最最大利益；母母公司財務(wù)目目標一方面從從屬于其出資資者財務(wù)目標標，另一方面面又是各成員員單位目標的的綜合，充當當集團總目標標的作用；子子公司從屬于于母公司目標標，就單個子子公司或集團團內(nèi)獨立核算算的單位目標標而言，不一一定是“所有者財富富最大化”，而應(yīng)是母母公司要求的的目標，這樣樣，犧牲部分分子公司的利利益來確保集集團最大利益益的情況可能能發(fā)生，誠然然對這些子公公司的管理難難度就相應(yīng)增增加了。3 集團財務(wù)務(wù)控制主體的的多層次性：以出資

40、人利利益為主導(dǎo)的的多元主體 eq oac(,1)從機制制的角度分析析，財務(wù)控制制主體決不只只是財務(wù)部門門（財務(wù)部門門只是財務(wù)控控制的執(zhí)行者者）和企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者，而是是出資人對企企業(yè)財務(wù)進行行的綜合的、全全面的管理。一一個健全的企企業(yè)財務(wù)控制制體系，實際際上是完善的的法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反反過來，財務(wù)務(wù)控制的創(chuàng)新新和深化也將將促進現(xiàn)代企企業(yè)制度的建建立和公司治治理結(jié)構(gòu)的完完善。 eq oac(,2)集團財財務(wù)控制的主主體一般是集集團母公司，由由于集團組建建模式和組織織體制的不同同，財務(wù)控制制的主體可以以是集團總部部、集團公司司、控股公司司，也可能是是事業(yè)部、超超事業(yè)部、子子公司等，顯顯然，整個企

41、企業(yè)集團財務(wù)務(wù)控制主體體體現(xiàn)為多層次次性，它是母母公司對子公公司，子公司司對下屬公司司，下屬公司司再對其子公公司等形成的的層層控制,是“宏觀”層次控制與與“微觀”層次控制的的區(qū)別。 eq oac(,3)母公司司財務(wù)控制的的主體首先應(yīng)應(yīng)當是公司董董事會根據(jù)代理理論，代代理關(guān)系的確確立必然招致致代理成本，而而且代理成本本最終由股東東承擔(dān)，它的的存在會影響響公司經(jīng)營效效率甚至公司司生存。我國國公司法規(guī)規(guī)定董事會由由創(chuàng)立大會或或股東大會選選舉產(chǎn)生，而而且現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度下的法法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)架中一個個重要的特點點是董事會對對經(jīng)營者（CCEO）財務(wù)務(wù)約束和控制制的強化。因因此從懂事會會的職權(quán)來看看：公司治

42、理理結(jié)構(gòu)以董事事會為中心而而構(gòu)建，董事事會對外代表表公司進行各各種主要活動動，對內(nèi)管理理公司的財務(wù)務(wù)和經(jīng)營，只只有董事會才才能全方位負負責(zé)財務(wù)決策策和控制，從從本質(zhì)上決定定公司的財務(wù)務(wù)狀況。當然，在內(nèi)部人人控制嚴重的的企業(yè)，總經(jīng)經(jīng)理實際上在在財務(wù)控制中中占據(jù)“首席”。強調(diào)董事事會在現(xiàn)代企企業(yè)財務(wù)決策策和控制中的的主體地位不不是否定CEEO在企業(yè)價價值創(chuàng)造中地地位，在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略決策中中，更需要執(zhí)執(zhí)行的專家，即即CEO。蓋蓋茨就頗有感感慨地說過：當戰(zhàn)略大師師不值得一提提，當CEOO方更顯硬功功夫。4 集團財務(wù)務(wù)控制客體：人力資源和和財務(wù)資源的的綜合由于企業(yè)集團跨跨行業(yè)、跨地地區(qū)和多元經(jīng)經(jīng)營的特點，

43、使使得集團企業(yè)業(yè)財務(wù)關(guān)系設(shè)設(shè)計面廣，涉涉及到集團公公司和集團成成員企業(yè)之間間的縱橫交錯錯的財務(wù)關(guān)系系，涉及到企企業(yè)集團作為為整體對外發(fā)發(fā)生的財務(wù)關(guān)關(guān)系。因此，財務(wù)控制制客體隨著集集團公司經(jīng)營營領(lǐng)域的多元元化而具有綜綜合性的特點點，財務(wù)控制制的客體首先先是人（經(jīng)營營者、財務(wù)經(jīng)經(jīng)理等管理者者、員工）以以及由此形成成的內(nèi)外部財財務(wù)關(guān)系，其其次才應(yīng)該是是各種部同的的企業(yè)財務(wù)資資源（資金、收收益、信息等等）。總之，企業(yè)集團團的出現(xiàn)使集集團財務(wù)管理理工作出現(xiàn)了了新特點、新新問題，要求求財務(wù)控制工工作必須進行行組織管理改改革和控制方方式的全面創(chuàng)創(chuàng)新。3、企業(yè)集團財財務(wù)控制模式式及選擇作為企業(yè)集團的的管理者而

44、言言，一個完善善合理的財務(wù)務(wù)控制系統(tǒng)的的建立首先需需要建立在合合適的財務(wù)管管理和控制的的模式選擇的的基礎(chǔ)上，只只有在確立了了財務(wù)管理和和控制的基本本模式后，相相關(guān)的財務(wù)控控制制度和控控制程序才能能相應(yīng)建立。3.1 企業(yè)集集團財務(wù)控制制的模式種類類和劃分依據(jù)據(jù)3.1.1 企企業(yè)集團母公公司對子公司司的控制模式式種類一般而言，企業(yè)業(yè)集團中母公公司對子公司司的控制模式式有以下幾種種： eq oac(,1)行政控控制型適用于全全資子公司或或絕對控股子子公司這種控制模式的的特點是：母母公司對子公公司的財務(wù)、人人事、經(jīng)營活活動進行全面面控制，包括括母公司直接接任命子公司司的管理層，直直接參與子公公司的產(chǎn)品

45、開開發(fā)，子公司司的收益分配配政策由母公公司決定。這這種模式的組組織結(jié)構(gòu)為在在總部設(shè)副總總經(jīng)理分管各各子公司，設(shè)設(shè)智能部門對對子公司的對對應(yīng)職能部門門進行直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。如下圖圖1所示：子公司 子公司 母公司財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)職能部財務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部任命子公司管理層母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點點是：母公司司能夠直接控控制子公司，母母公司能夠及及時決策，并并迅速實施到到子公司中去去；母公司的的職能部門對對子公司職能能部門進行相相應(yīng)控制，控控制的反饋及及時；母公司司對子公司的的直接管理減減少了管理層層次，控制力力度增大；母母公司能夠有有

46、效地調(diào)配各各子公司的資資源，協(xié)調(diào)各各子公司的經(jīng)經(jīng)營活動，發(fā)發(fā)揮整體功效效。這這種管管理模式也有有缺點，主要要是子公司的的經(jīng)營管理積積極性與能動動性受到限制制，導(dǎo)致子公公司本位主義義嚴重，對長長遠發(fā)展和母母公司的長期期目標動力不不足，同時子子公司也將會會經(jīng)營的失敗敗歸咎于母公公司的指揮失失誤，從而對對母公司產(chǎn)生生影響。目前這種模式在在我國的企業(yè)業(yè)集團中采用用較多，我國國的企業(yè)集團團主要有兩大大類，一類是是國有企業(yè)集集團，一類是是民營企業(yè)集集團，這兩類類企業(yè)集團的的資本多元化化的進程都較較慢，有采用用行政式管理理的外部環(huán)境境和內(nèi)在需要要。不過，隨隨著經(jīng)濟全球球化和世界經(jīng)經(jīng)濟一體化的的發(fā)展，特別別是

47、我國加入入WTO后，采采用行政管理理模式的企業(yè)業(yè)集團已逐步步暴露其致命命弊端，即決決策緩慢，對對市場反映遲遲鈍，激勵與與約束機制不不夠，經(jīng)營管管理者積極性性不高，最終終失去市場機機會等。 eq oac(,2)資本控控制型母公司投投資子公司的的主要目的是是“持有增值出售”在這種模式中，母母公司通過資資本投資成為為子公司的股股東，并取得得了相應(yīng)的資資本控制權(quán)，母母公司對子公公司的控制不不是通過直接接控制，而是是通過取得股股東會及董事事會的表決權(quán)權(quán)優(yōu)勢來取得得，母公司的的收益來自子子公司盈利的的分紅。其組組織機構(gòu)如下下圖2所示：母公司母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會股東會股東會董事會董事

48、會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符符合現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度，同時時也有利于企企業(yè)集團內(nèi)母母子公司法人人治理結(jié)構(gòu)的的建立，母公公司對投資的的退出機制和和融資機制較較有效，子公公司發(fā)展得好好，母公司可可以通過上市市重組等方式式使子公司吸吸納新股東，進進行資本擴張張，從而推動動子公司發(fā)展展：子公司發(fā)發(fā)展不好，母母公司可以通通過資本運作作將子公司出出售。但這種種控制模式的的缺點也是很很明顯的，主主要表現(xiàn)為子子公司是完全全獨立經(jīng)營的的法人實體，其其財權(quán)、人事事權(quán)、經(jīng)營權(quán)權(quán)獨立于母公公司而母公司司僅通過股東東會、董事會會來對其實施施控制，控制制距離較長，控控制反饋部及及時，使控制制的有效性難難以保證，尤尤

49、其是我國的的國營企業(yè)中中，董事會的的作用往往不不能有效發(fā)揮揮，容易造成成投資失誤，導(dǎo)導(dǎo)致資本浪費費。要保證這種模式式的有效運用用，企業(yè)集團團母公司必須須加強董事會會的作用，母母公司可以通通過設(shè)立常設(shè)設(shè)董事和執(zhí)行行董事，增加加董事的權(quán)力力，實現(xiàn)董事事會與子公司司總經(jīng)理的權(quán)權(quán)力合理分配配；此外母公公司還必須建建立對投資企企業(yè)的信息反反饋渠道，母母公司可以通通過對投資企企業(yè)派駐管理理人員方式增增加子公司的的信息來源渠渠道。行政控制型和資資本控制型分分別代表了企企業(yè)集團管理理中的“集權(quán)”和“分權(quán)”模式。 除了以上兩兩種控制模式式外，企業(yè)集集團還可以采采取參股控制制模式以及營營業(yè)控制模式式等方式。目目前

50、我國的企企業(yè)集團的控控制模式并不不完全表現(xiàn)為為行政控制或或資本控制，而而往往是這兩兩種管理控制制模式的交叉叉，即有些事事項采用行政政方式控制，有有些事項采用用資本方式控控制。但從本本質(zhì)上看，還還是行政方式式控制為主，其其采用董事會會決策等資本本方式主要為為了在決策程程序方面符合合有關(guān)法律法法規(guī)的要求。3.1.2 企企業(yè)集團財會會控制模式的的劃分依據(jù)9 從企業(yè)業(yè)集團的控制制模式可以看看出，企業(yè)集集團“集權(quán)”和“分權(quán)”的焦點主要要在于重要決決策權(quán)的劃分分上，主要包包括：投資決決策權(quán)、對外外籌資權(quán)、收收益分配權(quán)、人人事管理權(quán)、運運營資金控制制權(quán)、重大資資產(chǎn)處置權(quán)等等。一般而言言，集權(quán)式和和分權(quán)式企業(yè)

51、業(yè)集團在以上上權(quán)限的劃分分上分別有如如下特點：集權(quán)型表1集權(quán)型決策項目母公司子公司1、投資決策權(quán)權(quán)統(tǒng)一運作投資決決策權(quán)，決定定投資方向、投投資規(guī)模無投資決策權(quán)2、對外籌資權(quán)權(quán)集中對外籌資權(quán)權(quán)，母公司一一頭對外籌備備不對外籌資，向向集團結(jié)算中中心、財務(wù)公公司等籌資3、收益分配權(quán)權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)度子子公司的利潤潤分配無收益分配決定定權(quán)4、人事管理權(quán)權(quán)母公司任命子公公司的高級管管理層及財務(wù)務(wù)主管有除財務(wù)部門外外的部門負責(zé)責(zé)人任命權(quán)5、營運資金控控制權(quán)對整個集團的營營業(yè)資金流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)通過財務(wù)公公司、內(nèi)部結(jié)結(jié)算中心等方方式保持嚴密密的監(jiān)控提出營運資金的的需求，由母母公司統(tǒng)一安安排6、重大資產(chǎn)處處置權(quán)批準子公司關(guān)

52、鍵鍵設(shè)備、成套套設(shè)備、重要要建筑物等處處置有非重大資產(chǎn)處處置權(quán)分權(quán)型表2分權(quán)型決策項目母公司子公司1、投資決策權(quán)權(quán)決定長期投資有短期投資、固固定資產(chǎn)投資資決定權(quán)2、對外籌資權(quán)權(quán)規(guī)定集團內(nèi)可采采用的籌資方方式、子公司司的最高負債債比率等，組組則集團本部部對外籌資在母公司政策允允許范圍內(nèi)有有對外籌資決決策權(quán)3、收益分配權(quán)權(quán)主要通過董事會會來決定子公公司的利潤分分配方案有收益分配建議議權(quán)，按董事事會決議進行行利潤分配4、人事管理權(quán)權(quán)母公司按出資比比例委派子公公司董事會成成員，董事會會產(chǎn)生高級管管理層及財務(wù)務(wù)主管總經(jīng)理有人事管管理權(quán)5、營運資金控控制權(quán)對集團本部的營營運資金進行行控制有營運資金控制制權(quán)

53、6、重大資產(chǎn)處處置權(quán)由董事會決議通通過子公司資資產(chǎn)處置的權(quán)權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進進行資產(chǎn)處置置權(quán)3.2 財務(wù)控控制模式選擇擇的依據(jù)企業(yè)集團究竟采采取何種管理理和控制模式式是需要進行行綜合考慮的的。上面的各各種模式都有有一定的適應(yīng)應(yīng)范圍。3.2.1 企企業(yè)集團分權(quán)權(quán)的必要和不不足企業(yè)集團在管理理中必然要進進行一定程度度的分權(quán)。對對于企業(yè)集團團而言，當經(jīng)經(jīng)營的復(fù)雜性性隨著企業(yè)的的規(guī)模日益增增大而增大時時，由企業(yè)集集團總部來做做出全部決策策的完全集團團化管理顯然然已不再經(jīng)濟濟可行，在集集團內(nèi)部實行行一定程度的的分權(quán)是企業(yè)業(yè)集團的必然然選擇?；谟趦?nèi)部資源配配置效率需要要，母公司往往往必須授予予其子公司以

54、以一定的任務(wù)務(wù)和決策自主主權(quán)，通過相相對分散某些些決策控制權(quán)權(quán)，分權(quán)經(jīng)營營管理在一定定程度上克服服了企業(yè)集團團總部在經(jīng)營營決策及時性性方面所存在在的不足，提提高了企業(yè)集集團的內(nèi)部資資源配置效率率10。但是過度分權(quán)也也會造成危害害，企業(yè)集團團分權(quán)過多，在在現(xiàn)實中也會會帶來一系列列問題。首先先，過多地分分權(quán)，容易產(chǎn)產(chǎn)生各成員單單位決策的次次優(yōu)化。各成成員單位很可可能追求各自自的財務(wù)目標標，及各自產(chǎn)產(chǎn)值、銷售額額的最大化等等等。其次，分分權(quán)容易導(dǎo)致致資源在成員員單位之間的的調(diào)動困難，不不利于資源的的有效配置。最最后，過度分分權(quán)必將導(dǎo)致致企業(yè)內(nèi)部資資源配置上的的重復(fù)浪費，影影響規(guī)模經(jīng)濟濟效益的發(fā)揮揮。

55、3.2.2 企企業(yè)集團集權(quán)權(quán)的必要與不不足 企業(yè)集團團也必須在一一定程度上實實行集權(quán)的管管理，而這也也是和企業(yè)集集團的性質(zhì)相相一致的。根根據(jù)委托代理理理論，母公公司與子公司司是一種代理理關(guān)系。母公公司的目標是是資本增值最最大化，即企企業(yè)價值最大大化。在兩權(quán)權(quán)分立的條件件下，母公司司的目標是通通過委托子公公司管理者可可能會為了子子公司的利益益和追求個人人效用最大化化，違背母公公司的目標，使使出資人蒙受受損失。母公公司為了避免免這種損失，實實現(xiàn)自己的目目標，就必須須對其資本組組織和運營進進行管理和控控制，對子公公司管理者進進行激勵和監(jiān)監(jiān)督，對資本本投資和配置置作出決策。但是過度集權(quán)管管理也有自身身

56、的弱點，由由于子公司沒沒有權(quán)限，缺缺乏靈活性，難難以應(yīng)付許多多市場突發(fā)的的情況；過度度集權(quán)下子公公司的積極性性也會受到挫挫傷，影響企企業(yè)集團整體體的協(xié)同優(yōu)勢勢。因此可以看出，企企業(yè)集團進行行集權(quán)與分權(quán)權(quán)的選擇時，實實際上是考慮慮不同情況下下集權(quán)和分權(quán)權(quán)的成本和效效益的問題，并并要考慮靈活活性。同時管管理體制的涉涉及既要考慮慮到控制的效效率，又要兼兼顧企業(yè)集團團的發(fā)展變化化。通過對具具體影響企業(yè)業(yè)集團模式選選擇因素的探探討，可以對對這個問題有有進一步的認認識。3.3 影響財財務(wù)控制模式式選擇的主要要因素 影響企業(yè)集團財財務(wù)控制模式式選擇的因素素很多，總的的說來可分為為外部因素與與內(nèi)部因素，外外部

57、因素包括括經(jīng)濟政策、市市場環(huán)境、文文化傳統(tǒng)等。這這些因素構(gòu)成成了企業(yè)集團團經(jīng)營的外部部大環(huán)境，例例如東西方管管理文化結(jié)構(gòu)構(gòu)的差異就會會影響到企業(yè)業(yè)集團的模式式選擇，東方方的企業(yè)集團團更偏向集權(quán)權(quán)，西方的則則相對松散一一些。外部因因素對于企業(yè)業(yè)集團的控制制模式的影響響主要是間接接的，這里不不作詳細討論論，主要探討討影響模式選選擇的一些內(nèi)內(nèi)部因素111，包括括：3.3.1 企企業(yè)集團的經(jīng)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略略不同的企業(yè)集團團在經(jīng)營方向向和所進入的的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是是不同的，可可以分為單個個產(chǎn)品密集型型戰(zhàn)略，縱向向一體化戰(zhàn)略略，相關(guān)聯(lián)多多元化和無關(guān)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略等。在企企業(yè)集團集中中在一個產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展時，企企業(yè)集

58、團內(nèi)部部的企業(yè)之間間的聯(lián)系緊密密，目標單一一，采取集權(quán)權(quán)是合適的，在在采取無關(guān)聯(lián)聯(lián)多元化戰(zhàn)略略時，由于各各個企業(yè)之間間的聯(lián)系并不不密切，經(jīng)營營的確范圍比比較廣泛，企企業(yè)集團的分分權(quán)管理更為為適當，而縱縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略和相關(guān)多多元化戰(zhàn)略介介于兩者之間間，可以采取取混合的模式式。3.3.2 企企業(yè)集團的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)集團在在市場上的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略不同同可以分為穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴擴張戰(zhàn)略、緊緊縮戰(zhàn)略等。在在實施擴張過過程中過分強強調(diào)集權(quán)是不不明智的，應(yīng)應(yīng)該鼓勵子公公司開拓外部部市場，形成成集團內(nèi)多個個新的增長點點，分權(quán)程度度應(yīng)該大一些些，而在穩(wěn)定定型下，投資資融資權(quán)利應(yīng)應(yīng)該從嚴把握握，而有關(guān)部部門資金運

59、行行效率方面的的權(quán)利應(yīng)該適適當分離；在在緊縮戰(zhàn)略下下由于企業(yè)集集團實行高度度集權(quán)以確保保戰(zhàn)略的實施施是必要的。3.3.3 企企業(yè)集團的生生命周期 處在不不同生命周期期中的企業(yè)集集團所采取的的模式也是不不同的，在企企業(yè)集團發(fā)展展的初始階段段，企業(yè)集團團的規(guī)模小，市市場地位不成成熟，集團內(nèi)內(nèi)單個企業(yè)的的力量都不大大，這時集權(quán)權(quán)更為合適；而隨著集團團規(guī)模的擴大大，管理的成成熟，業(yè)務(wù)的的多元化，可可能適當放松松權(quán)限是必要要的。3.3.4 企企業(yè)集團組織織結(jié)構(gòu)122企業(yè)集團的組織織結(jié)構(gòu)可以分分型為H型結(jié)結(jié)構(gòu)（控股公公司結(jié)構(gòu)），即即前面所述的的資本控制型型。U型結(jié)構(gòu)構(gòu)（集權(quán)的、按按職能劃分部部門的結(jié)構(gòu)或或

60、一元結(jié)構(gòu)），即即前面所述的的行政控制型型，M型結(jié)構(gòu)構(gòu)（多分支單單位結(jié)構(gòu)）等等，不同組織織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)集團在在具體財務(wù)管管理方式上，差差別是很明顯顯的，在U型型結(jié)構(gòu)中，實實行的是一種種集權(quán)式的管管理，下屬結(jié)結(jié)構(gòu)決策權(quán)很很小，在財務(wù)務(wù)上由集團總總部集中核算算、統(tǒng)一管理理、下屬結(jié)構(gòu)構(gòu)僅是報帳單單位，定期將將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報報到總部財務(wù)務(wù)部門，財務(wù)務(wù)上的決策全全部由全部決決定。3.3.5 企企業(yè)集團聯(lián)系系紐帶如果企業(yè)集團的的聯(lián)系紐帶是是資本，而沒沒有其他任何何聯(lián)系，稱為為資本控制型型，這種集團團公司下屬的的各企業(yè)沒有有協(xié)同效應(yīng)，集集團控制方式式主要是通過過間接的控制制，以資本控控制為主，所所有又稱“制約