如何做好實(shí)物備料提升生產(chǎn)效率

1、如何通過實(shí)物備料提升效率中山市LD電器有限公司 2目錄CONTENTS企業(yè)簡(jiǎn)介動(dòng)作背景動(dòng)作思路及具體內(nèi)容數(shù)據(jù)變化 & 案例小結(jié)345203大事件中山市LD電器有限公司產(chǎn)品展示中山市LD電器有限公司成立于1995年2月，前身是“中山市凱華電子有限公司”。坐落在廣東省中山市南區(qū)第三工業(yè)園，后收購(gòu)了第三工業(yè)區(qū)更名為L(zhǎng)D工業(yè)園，公司占地面積為三萬(wàn)多平方米，發(fā)展至今人員已達(dá)到2000多人。主要從事仿古電唱機(jī)、組合音響、CD、DVD、 MP3、多功能收音機(jī)、收錄機(jī)等1200多種消費(fèi)類的電子產(chǎn)品研發(fā)、制造與銷售 ，產(chǎn)品先后通過UL、ETL、GS、SAA、3C、CE、TISI等認(rèn)證，市場(chǎng)以歐美為主（TESCO

2、、CAREFOUR、IT、BESTBUY、WALMART)覆蓋日本、澳洲、東南亞、中東等地區(qū)；企業(yè)簡(jiǎn)介1、項(xiàng)目組在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，訂單準(zhǔn)交率只有66.03%；2、針對(duì)訂單準(zhǔn)交率低的情況再次進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，主要為物料異常頻繁，導(dǎo)致車間停拉、轉(zhuǎn)拉，不能按承諾客戶交期交貨；3、針對(duì)物料異常情況再次進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)主要為物料管理混亂，倉(cāng)庫(kù)賬物相符率只 有8.28%；4、針對(duì)倉(cāng)庫(kù)賬物卡相符率低再次進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)物料按套料管理，一個(gè)套料由多家供應(yīng)商提供，同一個(gè)套料物料無(wú)法存放一起，物料回倉(cāng)后被挪用，倉(cāng)管人員無(wú)法找到物料，系統(tǒng)數(shù)據(jù)混亂；5、PMC組織架構(gòu)不合理，只有一個(gè)副總做主計(jì)劃和 一個(gè)物控組長(zhǎng)、兩個(gè)物控員，主計(jì)

3、劃不能為每日的生產(chǎn)任務(wù)做指導(dǎo)，車間無(wú)明確的日計(jì)劃；6、LD生產(chǎn)的每款古董唱機(jī)物料平均在600種以上，每款收音機(jī)所用物料平均在200種以上，所有人員對(duì)欠料情況不清楚，車間停拉時(shí)才追料。動(dòng)作背景66.03%4動(dòng)作背景5動(dòng)作思路和具體內(nèi)容數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，搞清現(xiàn)狀第一次覺知第二次覺知第三次覺知第四次覺知6深度1. 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，搞清現(xiàn)狀變革前工作習(xí)慣：知道訂單準(zhǔn)交率低，但無(wú)人統(tǒng)計(jì)訂單準(zhǔn)交率到到底多高；知道生產(chǎn)效率低，不知道，但具體每天人均產(chǎn)量是多少，每小時(shí)人均小時(shí)產(chǎn)量是多少，不知道；知道倉(cāng)庫(kù)管理混亂，倉(cāng)庫(kù)賬物卡準(zhǔn)確率多高，不清楚；知道采購(gòu)準(zhǔn)交率低，到底采購(gòu)準(zhǔn)交率多高，無(wú)人統(tǒng)計(jì)，不清楚；第一次覺知深度1. 數(shù)據(jù)統(tǒng)

4、計(jì)，搞清現(xiàn)狀第一次覺知針對(duì)問題變革動(dòng)作1、無(wú)人統(tǒng)計(jì)訂單準(zhǔn)交率到底多高對(duì)2012年1-3月份的訂單準(zhǔn)交率統(tǒng)計(jì)為66.03%2、每小時(shí)人均小時(shí)產(chǎn)量是多少，不知道對(duì)2012年1-3月份人均小時(shí)加工費(fèi)產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)6.85元/人/小時(shí)；3、倉(cāng)庫(kù)賬物卡準(zhǔn)確率多高，不清楚經(jīng)實(shí)地抽查統(tǒng)計(jì)倉(cāng)庫(kù)賬物卡準(zhǔn)確率為8.28%4、采購(gòu)準(zhǔn)交率多高，無(wú)人統(tǒng)計(jì)，不清楚；對(duì)2012年1-3月份的采購(gòu)準(zhǔn)交率統(tǒng)計(jì)為68%變革后的做法：8動(dòng)作思路和具體內(nèi)容組織架構(gòu)調(diào)整，制定、研討、推行提高生產(chǎn)效率的相關(guān)方案第一次覺知第二次覺知第三次覺知第四次覺知9深度2. 組織架構(gòu)調(diào)整制定、研討、推行提高生產(chǎn)效率的相關(guān)方案變革前工作習(xí)慣：PMC組織架構(gòu)不

5、合理，只有一個(gè)副總做主計(jì)劃和一個(gè)物控組長(zhǎng)、兩個(gè)物控員，主計(jì)劃不能為每日的生產(chǎn)任務(wù)做指導(dǎo)。第二次覺知深度第二次覺知變革后的做法：2. 組織架構(gòu)調(diào)整制定、研討、推行提高生產(chǎn)效率的相關(guān)方案針對(duì)問題變革動(dòng)作PMC組織架構(gòu)不合理 對(duì)PMC部組織架構(gòu)重新組建， 將以前的副總分管主抓PMC 部；PMC部架構(gòu).xls11動(dòng)作思路和具體內(nèi)容對(duì)影響效率的原因進(jìn)行分析，制定改善動(dòng)作第一次覺知第二次覺知第三次覺知第四次覺知12深度3. 分析原因，制定動(dòng)作變革前工作習(xí)慣：1）各車間任務(wù)不明確，無(wú)明確的日計(jì)劃任務(wù)；2）物料沒有進(jìn)行提前排查與備料；所有人員對(duì)欠料情況不清楚，只有車間停拉時(shí)才追料；3）物料異常頻繁，導(dǎo)致車間停

6、拉、轉(zhuǎn)拉；4）倉(cāng)庫(kù)物料管理混亂，倉(cāng)庫(kù)賬物卡準(zhǔn)確率，備料及時(shí)率與準(zhǔn)確率低，物料按套料管理，一個(gè)套料由多家供應(yīng)商提供，同一個(gè)套料物料無(wú)法存放一起，物料回倉(cāng)被挪用，倉(cāng)管員無(wú)法找到物料；第三次覺知深度第三次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作1、各車間任務(wù)不明確，無(wú)明確的日計(jì)劃任務(wù)； （1）推行訂單評(píng)審，同時(shí)形成交期分解表.xls （2）根據(jù)交期分解表制定主計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃.xls （3）出口部每周星期五制定下周的出貨（計(jì)劃出口部第14周出貨計(jì)劃表.xls 4）根據(jù)主計(jì)劃制定日冷凍滾動(dòng)周 日冷凍滾動(dòng)周計(jì)劃12月份-改.xls3. 分析原因，制定動(dòng)作深度第三次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作2、物料沒有進(jìn)

7、行提前排查與備料報(bào)欠，所有人員對(duì)欠料情況不清楚，只有車間停拉時(shí)才追料（1）PMC物控員根據(jù)訂單評(píng)審、主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行賬面排查；（2）倉(cāng)庫(kù)根據(jù)日冷凍周滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行七天實(shí)物備料提前七天實(shí)物備料滾動(dòng)排查.xls（3）PMC每天制定備料計(jì)劃備料計(jì)劃.xls3. 分析原因，制定動(dòng)作深度第三次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作2、物料沒有進(jìn)行提前排查與備料報(bào)欠，所有人員對(duì)欠料情況不清楚，只有車間停拉時(shí)才追料（4）車間提前三天進(jìn)行實(shí)物領(lǐng)料并報(bào)欠提前3天實(shí)物領(lǐng)料報(bào)欠跟進(jìn)表1206.xls（5）推行了訂單進(jìn)度管制表訂單進(jìn)度管制表，物控每天根據(jù)訂單管制表的欠料信息進(jìn)行跟催物料；3. 分析原因，制定動(dòng)作深度第三次覺知

8、變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作3、物料異常頻繁，車間無(wú)及時(shí)退補(bǔ)料，導(dǎo)致車間停工待料規(guī)定在生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)的物料異常必須在1小時(shí)處理完，如需退補(bǔ)料的必須在2個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成退補(bǔ)料作業(yè)，如需返工的必須在4小時(shí)完成返工，并且每天必須將有異常的物料退到倉(cāng)庫(kù)并補(bǔ)回，做到日清日結(jié)；3. 分析原因，制定動(dòng)作深度第三次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作4、倉(cāng)庫(kù)管理混亂，物料按套料管理，物料回倉(cāng)后被挪用，倉(cāng)管人員無(wú)法找到物料推行以物料編碼管理物料，改變以前的套料管理方式，所有物料回倉(cāng)后，全部上架，并建卡、建手工賬及電子賬。3. 分析原因，制定動(dòng)作18動(dòng)作思路和具體內(nèi)容推行過程中遇到的問題與解決方案第一次覺知第二次覺知第

9、三次覺知第四次覺知19深度4. 推行過程中遇到的問題與解決方案推行過程中的問題：1七天實(shí)物備料報(bào)欠，倉(cāng)管員不嚴(yán)格執(zhí)行，總是反映工作忙備不出來；2物料回倉(cāng)后經(jīng)常找不到，倉(cāng)管員備料過程中，找料時(shí)間長(zhǎng)，無(wú)效工作時(shí)間長(zhǎng)；3推行以物料編碼做管理時(shí)，要求所有物料回倉(cāng)后，必須分類上架、做賬，當(dāng)時(shí)因增加了工作量，倉(cāng)庫(kù)全體人員不認(rèn)同，倉(cāng)庫(kù)主管反對(duì)；執(zhí)行過程中，不嚴(yán)格按照物料編碼做管理；4倉(cāng)管員無(wú)法將當(dāng)天的賬當(dāng)天更新完成，造成賬物不符，物控?zé)o法掌握倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存狀況；以前做手工賬，個(gè)別倉(cāng)管員離職后，手工賬也丟失，造成新倉(cāng)管員無(wú)法接替工作，做手工賬時(shí)間也相對(duì)較長(zhǎng)；第四次覺知20深度4. 推行過程中遇到的問題與解決方案推行

10、過程中的問題：5PMC在做日冷凍周滾動(dòng)計(jì)劃及兩周滾動(dòng)物料排查時(shí)，不及時(shí)或不按時(shí)完成。 6規(guī)定員工8點(diǎn)上班，每天最少20多人遲到，經(jīng)理級(jí)人員規(guī)定9點(diǎn)上班，但到10至11點(diǎn)有人還沒來上班；7所有人員出現(xiàn)了工作錯(cuò)誤或失誤等任何問題，造成損失都是公司買單；8靠領(lǐng)導(dǎo)做管理，出現(xiàn)問題相互推諉，責(zé)任無(wú)法落實(shí)；第四次覺知深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作1、七天實(shí)物備料報(bào)欠,倉(cāng)管員不嚴(yán)格執(zhí)行，總說工作忙，備不出來；（1）對(duì)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作進(jìn)行重組，設(shè)立：收料組、倉(cāng)務(wù)組、備料發(fā)料組三大塊，同時(shí)對(duì)各倉(cāng)管員的工作（倉(cāng)管員所管的物料）進(jìn)行了分配，完成分工。PMC組織架構(gòu)（2）對(duì)倉(cāng)管員的工作量進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，各倉(cāng)管員備料

11、種數(shù)統(tǒng)計(jì)表.xls，并對(duì)各倉(cāng)管員所管物料進(jìn)行調(diào)整；4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作1、七天實(shí)物備料報(bào)欠,倉(cāng)管員不嚴(yán)格執(zhí)行，總說工作忙，備不出來；（3）對(duì)備料流程進(jìn)行梳理，制定備料控制卡.doc；（4）推行備料發(fā)料排查物料攻關(guān)激勵(lì)方案，倉(cāng)管員每天按時(shí)完成備料任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)10元/天，每周按時(shí)完成，則再獎(jiǎng)勵(lì)50元/周；4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作2、物料回倉(cāng)后找不到的情況，倉(cāng)管員備料過程中，找料時(shí)間長(zhǎng)，無(wú)效工作時(shí)間長(zhǎng)；（1）將以前的套料管理方式改為以物料編碼管理； （2）對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行整理，對(duì)嚴(yán)重影響生產(chǎn)的倉(cāng)

12、庫(kù)，對(duì)各倉(cāng)庫(kù)區(qū)域重新進(jìn)行劃分倉(cāng)庫(kù)物料擺放區(qū)域按倉(cāng)位調(diào)整的攻關(guān)方案.doc；4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作2、物料回倉(cāng)后找不到的情況，倉(cāng)管員備料過程中，找料時(shí)間長(zhǎng)，無(wú)效工作時(shí)間長(zhǎng)；（3）在系統(tǒng)中的原料基礎(chǔ)檔案內(nèi)建立倉(cāng)位欄，在備料單上顯示倉(cāng)位備料單，使倉(cāng)管員備料不在尋找，提升倉(cāng)管員的備料及入倉(cāng)速度；4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作3、推行以物料編碼做管時(shí)，因臨時(shí)性增加了工作量，倉(cāng)庫(kù)全體人員不認(rèn)同，倉(cāng)庫(kù)主管反對(duì)；執(zhí)行過程中不嚴(yán)格按照物料編碼做管理，物料回來后，不及時(shí)上架、建卡、建賬；（1）開始老師帶2名

13、稽核人員負(fù)責(zé)做一個(gè)樣板倉(cāng)出來，讓倉(cāng)管知道這樣做后，他們剛開始累，只要一整理完成就會(huì)輕松，同時(shí)讓倉(cāng)庫(kù)主管離開。4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作3、推行以物料編碼做管時(shí)，因臨時(shí)性增加了工作量，倉(cāng)庫(kù)全體人員不認(rèn)同，倉(cāng)庫(kù)主管反對(duì)；執(zhí)行過程中不嚴(yán)格按照物料編碼做管理，物料回來后，不及時(shí)上架、建卡、建賬；（2）推行了賬、卡、物攻關(guān)方案?jìng)}庫(kù)賬卡物相符率評(píng)比方案.xls財(cái)務(wù)每周對(duì)各倉(cāng)管所管物料進(jìn)行抽盤，對(duì)了賬、卡、物達(dá)標(biāo)的倉(cāng)管獎(jiǎng)勵(lì)50元/周4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作4、倉(cāng)管員無(wú)法將當(dāng)天的賬當(dāng)天更新完成，造成賬

14、物不符，物控?zé)o法掌握倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存狀況；以前做手工賬，個(gè)別倉(cāng)管員離職后，手工賬也丟失，造成新倉(cāng)管員無(wú)法接替工作，做手工賬時(shí)間也相對(duì)較長(zhǎng)；（1）建立電腦日記賬，在送檢單、備料單增加條碼掃描功能，增設(shè)日記賬模塊，由倉(cāng)管員自己通過掃描入賬、出庫(kù)只需填寫數(shù)據(jù)即可；入庫(kù)日記單.jpg，出庫(kù)日記帳.jpg 取消以前的手工賬，在系統(tǒng)中建立電子賬；4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作4、倉(cāng)管員無(wú)法將當(dāng)天的賬當(dāng)天更新完成，造成賬物不符，物控?zé)o法掌握倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存狀況；以前做手工賬，個(gè)別倉(cāng)管員離職后，手工賬也丟失，造成新倉(cāng)管員無(wú)法接替工作，做手工賬時(shí)間也相對(duì)較長(zhǎng)；（2）在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)

15、了收料作業(yè)流程收貨流程.jpg，及發(fā)料作業(yè)流程發(fā)料流程.jpg，讓PMC能清楚知道，物料從送檢開始到物料入庫(kù)及發(fā)料，處于什么位置。4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作5、針對(duì)PMC在做日冷凍周滾動(dòng)計(jì)劃及兩周滾動(dòng)物料排查時(shí)，不及時(shí)或不按時(shí)完成等等。在原有企業(yè)ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，增加排查動(dòng)作，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)容，減少PMC人員的工作量，確保排查的準(zhǔn)確性；日冷凍兩周滾動(dòng)計(jì)劃兩周滾動(dòng)排查表七天實(shí)物備料系統(tǒng)報(bào)欠三天實(shí)物領(lǐng)料系統(tǒng)報(bào)欠4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作6、上班遲到現(xiàn)象嚴(yán)重統(tǒng)一上班時(shí)間，對(duì)公司遲到現(xiàn)象進(jìn)行稽核；前期由項(xiàng)目老師及稽核人員在廠門口對(duì)遲到人員進(jìn)行拍照并追責(zé)，且在宣傳欄進(jìn)行曝光；遲到人員.doc4. 推行過程中遇到的問題與解決方案深度第四次覺知變革后的做法：針對(duì)問題變革動(dòng)作7、所有人員出現(xiàn)了工作錯(cuò)誤或失誤等任何問題，造成損失都是公司買單組織召開案例分析會(huì)，每周收集二個(gè)案例在周三晚上進(jìn)行分析，首先要求責(zé)任部門及責(zé)任人找出改善措施，