績(jī)效考核的有效方法

1、一、360度,二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）,三、平衡記分卡（bsc）,四、目標(biāo)管理,五、總結(jié), 常聽到有人說(shuō)：我們公司用平衡記分卡（或其他）做 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,績(jī)效,考核管理 考核，但效果不好，你們公司用什么呀？有人說(shuō)：360度不好方法是什么？方法是有人收集了比較多的樣本后、分析規(guī)律、總結(jié)出 HYPERLINK /qiye/gm.htm o gm,通用管理 通用性的處理方法；或者是觀察、分析一些做得好事例后，總結(jié)、整理成理論、供其他人學(xué)習(xí)的東西。管理是什么？管理是合理運(yùn)用人

2、、財(cái)、物、信息這些資源，合理組合，讓其產(chǎn)生最大效益的行動(dòng)過(guò)程。 HYPERLINK /human-resource/index.htm o hr,人力資源管理 人力資源管理是什么？是合理利用財(cái)、物、信息這些資源，去開發(fā)和調(diào)動(dòng)人的潛能，爭(zhēng)取讓這些人把人、財(cái)、物、信息組合出最大效益。人是什么？人是會(huì)行走、會(huì)思想、有喜怒哀樂(lè)、最活的一種資源，人與人之間，雖有共性，但更有個(gè)性，人力資源管理更重要的是發(fā)揮和利用人的個(gè)性，而不是把這些有個(gè)性的人都改造成沒(méi)個(gè)性的機(jī)器人。說(shuō)說(shuō)對(duì)一些常見的 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performanc

3、e-assess,績(jī)效,考核管理 績(jī)效管理方法的理解和運(yùn)用。一、 360度1. 對(duì)360度的理解360度給我們提供了所有可能參加考評(píng)的人選：上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自己、客戶、其他。6種人都參與考評(píng)，可能得出來(lái)的結(jié)果是最全面的。360提供給我們一種完 HYPERLINK /qiye/midea.htm o midea,美的管理 美的思路，但管理的目的不是為了追求完美，而是為了追求效益，所以在我們考慮追求完美的時(shí)候，需要先考慮追求完美的投入產(chǎn)出是否劃算。2. 靈活運(yùn)用360度管理的最終 HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo)管理

4、目標(biāo)是要用最低的 HYPERLINK /manage/chengben.htm o chengben,成本管理 成本做到最好的效果， HYPERLINK /meeting/economy.htm o economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察管理 經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用原理告訴我們，在某界限內(nèi)增加投入的邊際產(chǎn)出是遞增的，但投入超過(guò)一定限度邊際產(chǎn)出是遞減的。我們應(yīng)該在邊際效用遞增階段多投入、在減少邊際效用遞減階段少投入或不投入。也許在1180度以前是邊際效用遞增的，在180360之后是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那么我們就要增加180度前的投入，減少180度后的投入。A.對(duì)于普通的崗位的業(yè)績(jī)考評(píng)，決

5、定誰(shuí)來(lái)考評(píng)時(shí)，不一定都要選擇6種人，可以從6種里選擇1或2或3種人參加考評(píng)，90度或120度或其他。決定誰(shuí)來(lái)考評(píng)的原則：由最熟悉要考評(píng)內(nèi)容的人來(lái)考評(píng)。比如 HYPERLINK /zhuanti/fangdichan.htm o fangdichan,房地產(chǎn)管理 房地產(chǎn)公司工程部工程師的崗位，主要指標(biāo)在幾個(gè)方面：工期、質(zhì)量、安全、對(duì)控制造價(jià)的配合，前3個(gè)方面是 HYPERLINK /zhuanti/shangsi.htm o shangsi,上司管理 上司或 HYPERLINK /manage/jianli-zixun.htm o jianli-zixun,咨詢,監(jiān)理管理 監(jiān)理最了解，則由上司和

6、監(jiān)理考評(píng)；后一個(gè)是預(yù)結(jié)算部門最了解，則由預(yù)結(jié)算部門考評(píng)。由最了解工作的人做考評(píng)，可以及時(shí) HYPERLINK /human-resource/prompting.htm o prompting,溝通,激勵(lì)管理 溝通，及時(shí)糾正，也有利于保障考評(píng)結(jié)果不偏離事實(shí)。不了解的人參與考評(píng)，只會(huì)增加考評(píng)成本，而不一定產(chǎn)生效益，那是虧損工作。B.對(duì)于特別重要崗位，有必要考慮由全部由6種人來(lái)考評(píng)，用到360度。C.如果是做能力考評(píng)，因能力影響企業(yè)的未來(lái)，影響較大，有需要考慮讓更多方位的人參與考評(píng)。3. 總結(jié)總之，360度給我們提供了全面的參與考評(píng)的人選，而我們是選擇1種人還是3種人或其他參與考評(píng)，需要考慮投入產(chǎn)

7、出的關(guān)系，做盈利工作，不做虧損工作。二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ HYPERLINK /zhuanti/KPI.htm o KPI,KPI管理 KPI）1. 對(duì)KPI的理解從字面就很容易理解，影響績(jī)效的、關(guān)鍵的指標(biāo)。按8/2原則，20%的工作產(chǎn)出80%的效果，考評(píng)就是抓住這20%的工作， HYPERLINK /human-resource/2008-03/226722.htm (續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)而不是把精力放到80%的低效率工作上。2. 運(yùn)用原則聽到有人說(shuō)，我們崗位有20個(gè)考核指標(biāo)。；還聽到有專家說(shuō)，一個(gè)崗位8個(gè)指標(biāo)最合適；有人說(shuō)他們公司的KPI庫(kù)有500個(gè)指標(biāo)J更有人說(shuō)。庫(kù)是死的，人是活的，環(huán)境

8、是不斷變化的，企業(yè)的目的不是為了理論研究而是為了生產(chǎn)更好的效益，與其花力氣去建庫(kù)等它過(guò)時(shí)做無(wú)用功，還不如花力氣為具體的崗位考慮合適的方法？考核指標(biāo)多、全不等于效果好。還是那句話：在邊際效用遞增階段多投入，在邊際效用遞減階段少投入。原則：抓住關(guān)鍵的、重要的，把握2/8原則，不管是3個(gè)指標(biāo)也好、5個(gè)指標(biāo)也好、8個(gè)指標(biāo)也好，只要把關(guān)鍵的、重要的那20%工作就可以（一定要符合崗位的實(shí)際），不要為了達(dá)到8個(gè)或10個(gè)指標(biāo)或其他無(wú)為的數(shù)而胡編亂造。做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。三、 平衡記分卡（BSC）1.對(duì)BSC的理解常聽到有人爭(zhēng)論，BSC是 HYPERLINK /manage/zhanlu

9、e.htm o zhanlue,戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理工具還是績(jī)效管理工具？我們不做理論研究，是戰(zhàn)略管理工具也好、是績(jī)效管理工具也好，只用其可用的就行，理論東西學(xué)給有力氣的人去研究吧。BSC的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，這四個(gè)維度間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，從公司層面應(yīng)注意保持四個(gè)方面的平衡。但企業(yè)在不同的階段，側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同，不一定都能做到平衡。而具體到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，由于分工的不同，在這四個(gè)維度的表現(xiàn)和側(cè)重都會(huì)不同，不一定都是按四個(gè)維度設(shè)計(jì)。2.BSC在績(jī)效管理上的應(yīng)用比如我們?cè)诳紤]人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)時(shí)，可以參考四個(gè)維度的思路：A. 財(cái)務(wù)角度？HR的目標(biāo)是為控制人工

10、成本嗎？不是。HR可以為企業(yè)的 HYPERLINK /zhuanti/lirun.htm o lirun,利潤(rùn)管理 利潤(rùn)作什么貢獻(xiàn)？用什么方法告訴 HYPERLINK /zhuanti/laoban.htm o laoban,老板管理 老板我們HR的作用？比如去年：利潤(rùn)或營(yíng)業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費(fèi)用）=X，今年利潤(rùn)或營(yíng)業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費(fèi)用）=Y，如果YX是不是大概可以說(shuō)明，今年的人力資源管理比去年進(jìn)步？B. 客戶角度？比如 HYPERLINK /zhuanti/manyidu.htm o manyidu,員工滿意度管理 員工滿意度、老板的滿意度？C. 內(nèi)部流程？?jī)?nèi)部流

11、程的合理性？D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)？ 員工們的成長(zhǎng)情況？人力資源經(jīng)理作為一個(gè)管理人員，對(duì)上面四個(gè)方面都有責(zé)任、也有影響力。如果企業(yè)所處階段是四個(gè)維度都是重要的，則需要就4個(gè)方面對(duì)人力資源經(jīng)理進(jìn)行考核。如果是專員，對(duì)A/C/D影響力都很低，按KPI的思路，尊循8/2原則，則主要就客戶角度、就是為上司和同事提供的服務(wù)進(jìn)行考核就可。3.總結(jié)總之，BSC給我們提供了一種全面的的思路，而具體到某個(gè)崗位不一定都要從四個(gè)維度考核，要結(jié)合崗位的任務(wù)和目標(biāo)、公司的目標(biāo)考慮。四、 目標(biāo)管理目標(biāo)管理，從字面就很容易理解。摘自網(wǎng)上的解釋：目標(biāo)管理是 HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o z

12、uzhi-mubiao,組織,目標(biāo)管理 組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢(shì)需要，制訂出在一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和 HYPERLINK /zhuanti/shouquan.htm o shouquan,授權(quán)管理 授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的管理 HYPERLINK /zhuanti/moshi.htm o moshi,模式管理 模式。不能（或不合適）用絕對(duì)的方法計(jì)量、而能確定目標(biāo)的工作內(nèi)容，可以用目標(biāo)管理的方法。比如房地產(chǎn)公司工

13、程部工程師對(duì)工期的控制情況，就可用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行。五、 總結(jié)1. 誰(shuí)來(lái)考評(píng)？可參考360度的思路，可以是90度或120度或其他。遵循誰(shuí)最了解考核內(nèi)容就由考評(píng)的原則。2.考核什么？可參考BSC、PKI的思路，結(jié)合公司的目標(biāo)，崗位的任務(wù)，選擇關(guān)鍵的、重要的指標(biāo)作為考核指標(biāo)。要把握2/8原理，做盈利工作，不做虧損工作。如某崗位的工作有50項(xiàng)，其中4項(xiàng)對(duì)公司的貢獻(xiàn)占這崗位總貢獻(xiàn)的90%，我們就可以只考核這4項(xiàng)，另外46項(xiàng)可不考核。假如一定要追求完美，對(duì)另外的50-4=46項(xiàng)進(jìn)行考核，也許考核這46項(xiàng)需投入的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)考核后產(chǎn)生的效果，那么就是虧損工作，做得越多虧得越多！考企業(yè)需要的、崗位能影響的

14、、關(guān)鍵的。3.怎么考核？A. 能量化、且量化有價(jià)值，可用量化表示。量化的絕對(duì)數(shù)有意義的、能體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)的，可以用絕對(duì)數(shù)表示；絕對(duì)數(shù)難以體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)的，可以用橫向或縱向?qū)Ρ?，比如今年和去年比比?HYPERLINK /zhuanti/xiaoshou.htm o xiaoshou,銷售管理 銷售量這些是可量化的，而且量化是有價(jià)值的，則可量化表示。B.量化無(wú)價(jià)值或不能量化的，可用目標(biāo)管理的方式，先定目標(biāo)，按完成目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。同一個(gè)崗位，可以由不同的人考評(píng)不同的指標(biāo)，也可以是不同的指標(biāo)用不同的方法進(jìn)行考評(píng)。4.不要忘記工作的目的企業(yè)的目標(biāo)是盈利，HR要堅(jiān)持做盈利工作，不做虧損工作，考慮做什么、

15、怎么做前，先考慮這投入可能帶來(lái)的效益是什么？不為做事而做事，為有效、有價(jià)值而做事。5.管理不是套數(shù)學(xué)公式人力資源管理的工作對(duì)象是人，不是做數(shù)學(xué)題，不能象套數(shù)學(xué)公式那樣套工具或方法，如果就這么套，還需要花高價(jià)請(qǐng) HYPERLINK /CEO/index.htm o ceo,CEO管理 CEO嗎？請(qǐng)個(gè)機(jī)器人就可以了。管理上的方法、工具，理解其思路、精神就可，靈活運(yùn)用，不必要死套，也不要為工具、方法所束縛。達(dá)到同樣的目的，用最簡(jiǎn)單、用省事、最少投入的方法最好，一定要考慮投入產(chǎn)出，不要做虧損工作，比如投入大量的精力去怨恨別人，換來(lái)大量的不開心，這樣雙倍虧損的事一定不要做。沒(méi)考慮清楚，沒(méi)準(zhǔn)備好，最好先不

16、要做考核，弄砸了影響HR的聲譽(yù)，以后的工作就更難做了。融合MBO、BSC、KPI與360：構(gòu)建完整的績(jī)效管理體系一、概念描述1、目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by objectives，MBO)是二十世紀(jì)五十年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)的愿景必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，

17、則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。因此，目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織的成員參與工作目標(biāo)制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)于員工的工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)就能夠做到更加客觀合理。2、平衡計(jì)分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作為一個(gè)績(jī)效管理工具，平衡

18、計(jì)分卡（Balance Scorecard, BSC）能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)、目的（objectives）和目標(biāo)（targets）。BSC的獨(dú)特之處在于它結(jié)合財(cái)務(wù)測(cè)量和非財(cái)務(wù)測(cè)量（Non-Financial Measures，NFM），從財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Business Processes)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)(Learning and Growth)四個(gè)平衡的角度來(lái)衡量企業(yè)健康狀況。財(cái)務(wù)角度主要衡量: Measures the economic impact of actions on growt

19、h, profitability and risk from shareholders perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).: Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet customer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).: Measures the internal business pro

20、cesses that create customer and shareholder satisfaction (project management, total quality management. Six Sigma).: Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information sharing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).平衡計(jì)分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商學(xué)

21、院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)P諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度這四個(gè)方面來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效的。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)?/p>

22、管理和評(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的成長(zhǎng)，新的循環(huán)?？梢哉f(shuō)利潤(rùn)策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素。3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)就是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factors，CSF）提煉和歸納。4、360評(píng)價(jià)體系360度評(píng)價(jià)又稱多渠道評(píng)價(jià)，是指收集與受評(píng)者（主要是管理者）有密切工作關(guān)系的來(lái)自不同層面的人員的評(píng)價(jià)信息，來(lái)全方位地評(píng)價(jià)受評(píng)者的工作行為與表現(xiàn)的過(guò)程。它不同于自上而下，由上級(jí)主管評(píng)價(jià)下屬的傳統(tǒng)方式，在此

23、模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是受評(píng)者的上級(jí)主管，還可以包括受評(píng)者的同事、下級(jí)和客戶，同時(shí)還包括受評(píng)人的自評(píng)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給受評(píng)者?？梢?，目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡主要關(guān)注目標(biāo)制定，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)注對(duì)績(jī)效的考評(píng)，360度則是對(duì)評(píng)價(jià)主體的多元選擇。二、四者比較 本文主要從設(shè)計(jì)思路、關(guān)注對(duì)象、側(cè)重方向、實(shí)施程序、積極功用、主要特點(diǎn)和存在問(wèn)題這七個(gè)角度對(duì)MBO、BSC、KPI和360進(jìn)行比較。具體內(nèi)容見表1：分析屬性MBOBSCKPI360設(shè)計(jì)思路層級(jí)分解平衡綜合把握關(guān)鍵立體評(píng)價(jià)關(guān)注焦點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)經(jīng)營(yíng)績(jī)效信息完全側(cè)重方向目標(biāo)導(dǎo)向全面發(fā)展利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)效度導(dǎo)向?qū)嵤┏绦蚪⒛繕?biāo)體系制定目標(biāo)（共同參與）組織實(shí)施檢查糾

24、偏確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四維度衡量工作職責(zé)列出關(guān)鍵成功因素提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定評(píng)估內(nèi)容選擇評(píng)估主體顯著特色目標(biāo)明確、客觀、外部；程序正式、結(jié)構(gòu)化、弱政治化(Mark, JamesMark,1997)；連接戰(zhàn)略(Kaplan & Norton, 1992)；兼顧短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果性與驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)、數(shù)量與質(zhì)量指標(biāo)、客觀與主觀指標(biāo)以及外部與內(nèi)部指標(biāo)(Papalexandris, PrastacosSoderquist,2005)存在問(wèn)題目標(biāo)設(shè)定偏數(shù)量化(Mark, JamesMark,1997);目標(biāo)短期性、環(huán)境難預(yù)測(cè)性(Flowler,1990);時(shí)間和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重、缺

25、乏員工承諾、戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)困難、多樣績(jī)效評(píng)價(jià)難以達(dá)成一致、行動(dòng)指南模糊 (Papalexandris, PrastacosSoderquist,2005)表1 MBO、BSC、KPI與360的比較簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，目標(biāo)管理優(yōu)勢(shì)在于任務(wù)目標(biāo)明確，評(píng)價(jià)依據(jù)合理，劣勢(shì)在于目標(biāo)短期性。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于揭示闡發(fā)目標(biāo)的四種維度，確保企業(yè)目標(biāo)的不偏離，劣勢(shì)在于其全面性遏制了平衡計(jì)分卡在部門和個(gè)人層次的應(yīng)用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)優(yōu)勢(shì)在于對(duì)關(guān)鍵的把握，抓住重點(diǎn)，劣勢(shì)在于對(duì)非重點(diǎn)的忽視和標(biāo)識(shí)、提煉技術(shù)難度要求較高。360度優(yōu)勢(shì)在于為績(jī)效評(píng)價(jià)的信息收集提供了多層面和多角度的思路，劣勢(shì)在于成本較高。筆者認(rèn)為，這四種績(jī)效管理體系可以

26、做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，比如目標(biāo)管理能夠?qū)﹃P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的總體目標(biāo)設(shè)定作補(bǔ)充；平衡計(jì)分卡對(duì)目標(biāo)的全面把握可以彌補(bǔ)目標(biāo)管理中的目標(biāo)丟失，另外還能對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)非關(guān)鍵指標(biāo)的忽視作調(diào)整；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡所設(shè)定的目標(biāo)的關(guān)鍵部分有準(zhǔn)確把握；360度能確保信息充分，提高評(píng)價(jià)效度，有助于績(jī)效開發(fā)與改進(jìn)。由此可見，我們可以融合MBO、BSC、KPI與360。三、融會(huì)貫通融合MBO、BSC、KPI與360，可以構(gòu)建一個(gè)較為完整的績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)四維度分析：財(cái)務(wù)指標(biāo)：EVA、ROI客戶指標(biāo)：CS內(nèi)部流程：TQM、6學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：T&D步驟二關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI CSF工作職責(zé)標(biāo)識(shí)：

27、從職責(zé)中標(biāo)識(shí)關(guān)鍵成果因素。提煉：從關(guān)鍵成果因素中提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)步驟三360度評(píng)估體系上級(jí)下級(jí)同事客戶立體評(píng)價(jià)：根據(jù)評(píng)價(jià)內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的評(píng)價(jià)主體，確保評(píng)價(jià)效度，有助于評(píng)價(jià)結(jié)果為受評(píng)者接受。步驟四自 自下 上而 而上 下匯 分集 解目標(biāo)管理分解匯集：自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)匯集。參與協(xié)商：上下級(jí)共同設(shè)定目標(biāo)。步驟一圖1 融合MBO、BSC、KPI與3601、總體思路首先，進(jìn)行目標(biāo)分解和目標(biāo)匯集，確定企業(yè)、部門和個(gè)人的具體目標(biāo)；然后，對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分析；下一步從四個(gè)維度劃分的各層面的職責(zé)中標(biāo)識(shí)出關(guān)鍵成功因素，再?gòu)倪@些關(guān)鍵成果要素中提煉出關(guān)鍵

28、績(jī)效指標(biāo)；最后，運(yùn)用360度評(píng)估體系，進(jìn)行多渠道評(píng)價(jià)。2、具體步驟步驟一：運(yùn)用目標(biāo)管理設(shè)定目標(biāo)。首先，進(jìn)行自上而下的目標(biāo)分解，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo)，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標(biāo)按照職能分解到每個(gè)部門，形成各部門具體的目標(biāo)，再將部門目標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到個(gè)人，成為每位員工的工作目標(biāo)。其次，進(jìn)行自下而上的目標(biāo)匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標(biāo)，向上級(jí)匯報(bào)，各部門將收集的員工個(gè)人目標(biāo)匯集成部門目標(biāo)提交管理高層。再次，分析目標(biāo)差異，修正各自目標(biāo)，企業(yè)、部門和個(gè)人對(duì)自上而下和自下而上兩種方式形成的目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部分。復(fù)次，各層面參與目標(biāo)設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工